HUAWEI: из догоняющих – в лидирующие

Жэнь Чжэнфэй требовал от отдела маркетинга составлять план каждого шага. В 1996 году в качестве ориентира выступил годовой плановый отчёт, который утверждал тип мышления рыночного планирования и регулировал руководящую деятельность. В соответствии с этим документом осуществлялось динамическое отслеживание, оценка, корректировка и подводились итоги, что повышало уровень маркетингового планирования, определяло организационные возможности, полностью реализовывало осознание обслуживания клиентов, оптимизировало уровень сервиса для внутренних и внешних клиентов, демонстрируя новый образ компании посредством услуг . Huawei полагал, что маркетинговая интернационализация не заключается в том, чтобы построить за пределами страны несколько заводов и продать продукцию за границу, а главным является наличие специалистов международного уровня в области маркетинга и подготовка 50-60 «генералов», которые будут «руководить сражением». Таким образом, Huawei поощрял выдающиеся таланты к выходу на рынок. Для стимулирования глубокой рыночной и технологической интеграции предприятие выдвинуло лозунг : «Маркетизация технологий и технизация рынка», тем самым вдохновляя героев-удальцов выходить на передовую рыночную линию. Для получения опыта было привлечено большое число кандидатов наук и магистров, которые в последующие 3-5 лет стимулировали развитие компании.

Продукция: компенсация недостатков качества услугами

В начальном периоде своего основания продукция Huawei совсем не отличалась высоким качеством, и этот недостаток компенсировался наличием 33 пунктов технического обслуживания по всей стране и своевременным послепродажным обслуживанием. Пройдя 7-летний путь развития, компания осознала, что в условиях отсутствия рынка завоевать его можно только при помощи передовых технологий, надёжного качества и высокого сервиса. То есть рыночную систему можно поддерживать предоставлением услуг. Механизм своевременного послепродажного обслуживания разного рода развивается и по сей день, сформировав трёхступенчатую обеспечивающую систему с сервисной сетью, где работает превосходный технический персонал численностью 200 человек. Своевременный сервис стал хорошим веянием и всё больше завоевывает доверие рынка к компании. Huawei инвестировал почти 100 млн юаней на строительство центра по производственно-техническому обслуживанию, а также наладил систему централизованного обслуживания, предоставляя содействие пользователям дистанционно.

Управление имиджем: демонстрация характера крупного предприятия

В Китае, если предприятие пребывает в плохихусловиях, будь то офисное здание, дизайн выставочного стенда или упаковка продукции, созданию внешнего имиджа не уделяется должного внимания, в результате чего у клиентов создаётся впечатление о товаре как о низкопробном. Отсутствие хорошего внешнего образа заставляет клиентов (особенно зарубежных) ставить под сомнение мощь и квалификацию предприятия. С тем, чтобы произвести на своих клиентов положительное впечатление о компании и её продукции, Huawei с самого начала придавал особое значение имиджу предприятия. Например, для разработки проекта завода в Лунгане приглашались иностранные специалисты, и эта ансамблевая застройка ни в чём не уступала предприятиям мирового уровня. Таким образом, душа, скелет и внешнее убранство достигли первоклассного уровня.60 У многих иностранных клиентов впечатление о Китае складывается по фильмам (особенно голливудским), в результате чего формируется стереотип прошлых времён о Китае как о невежественной, отсталой, низкокачественной и бедной стране. Они не верят: как в то, что в Китае есть высокотехнологичные предприятия,так и в то, что эта страна производит современную продукцию отличного качества. Эти шаблонные представления принесли множество трудностей китайским предприятиям на пути к интернационализации. По этой причине Huawei в процессе перехода от продаж по модели общественных связей к стратегическому маркетингу планового типа продвигал имидж своего предприятия и образа продукции согласно международным первоклассным стандартам.61 Вместе с тем, что касается целостного управления, «шедшая напролом» маленькая группа выросла в крупное соединение. В ходе этого Huawei постепенно перешёл от продаж государства к продажам предприятия, стал приглашать иностранных клиентов с визитами в Шанхай, Пекин и Шэньчжэнь, постепенно устанавливая доверительные отношения с ними через изменения их общего впечатления о Китае.

4.2 Период норматизации: от локальной компании до интернациональной (19972007)

С 1997 по 2003 год инвестиционный пузырь Интернета и информационных технологий постепенно стал заполонять весь земной шар. Вложение огромных средств в эти сферы сформировало «новую экономическую волну», о которой говорил Клинтон. В зачаточном периоде интернет-экономики Всемирная сеть, будучи силой притяжения новой промышленной отрасли, в сочетании с силой финансового рычага, повлекла за собой появление огромного пузыря и множество неразумных действий. Этот пузырь лопнул, в результате чего некоторые процветающие в то время интернет-компании превратились в ничто за одну ночь, многие ведущие транснациональные корпорации также сократились, увольняя персонал и уменьшая инвестиции. В 2005-2006 годах AlcatelLucent сократила более 50 тысяч сотрудников, объёмы продаж с 37,5 млрд снизились до 18,9 млрд долларов США; штат компании Nortel сократился на две трети, а доля рынка уменьшилась более чем наполовину.

В тот период Huawei также столкнулся с плачевным состоянием дел: как в стране, так и за её пределами, внутренний рынок и само предприятие оказались в очень тяжёлом положении. Конкуренция, рыночный кризис и снижение объёмов продаж вынудили компанию задуматься, каким образом повысить свою конкурентоспособность в сложной рыночной ситуации. В то же время, привлекая международный капитал извне, Huawei поощрял сотрудников к созданию бизнеса, однако это приводило к утечке коммерческой тайны и технологий, а также способствовало появлению потенциальных конкурентов внутри компания уже трещала по швам.62 Эти трудности внутреннего и внешнего порядка были давно предсказаны на сессии высокого уровня в 1999 году, в то время полагалось, что кризис, возможно, затронет компанию через 3 года, но фактически он наступил раньше.

Нужно было развиваться, вместе с тем избегая кризиса, и над какими же вопросами необходимо было задумываться высшему руководству компании? Например, наступит ли длительный период низкого прироста после 10-летнего стремительного развития, сможет ли предприятие обеспечить устойчивое развитие в течение долгого времени? Какие существуют проблемы в структуре и управлении компании? Пройдя через этапы быстрого карьерного роста в мирный период, смогут ли сотрудники пережить «зимнюю стужу»? При быстром развитии не перекроется ли денежный поток? Каким способом нужно противостоять «стуже» Huawei?

Встретившись с вызовами национального и зарубежного рынков, а также с колоссальным давлением трансформации внутреннего управления, потерей ключевых сотрудников и с превращением их в потенциальных конкурентов, что предпринял Huawei?

В действительности компания не была раздавлена, а наоборот, приступила к разработке второго плана создания бизнеса, определив стратегические перспективы предприятия мирового класса с целью расширения масштабов деятельности. Это было сложной задачей для предприятия с оборотом менее 10 млрд юаней. Разрабатывая график и маршрутную карту, Жэнь Чжэнфэй отмечал, что нужно стремиться к созданию мировой первоклассной компании, и для достижения этой цели понадобится сделать три шага: в течение 3 лет осуществить полное соответствие с мировыми стандартами в производстве и управлении, за 5 лет в области маркетинга, за 10 лет в области научных исследований. Исходя из этого, высшее руководство компании во главе с Жэнь Чжэнфэем нанесли визиты предприятиям мирового уровня, отыскивая пути прорыва.

Стратегическое переосмысление: проблема устойчивого развития на примере подъёма и падения японских предприятий

При подготовке к повторному созданию бизнеса и расширению масштабов деятельности Huawei необходимо было учиться у сильных международных компаний и перенимать их ценные идеи и теории менеджмента.63 В этом важном стратегическом переломном моменте Жэнь Чжэнфэй возглавил делегацию высокого уровня и отправился с визитом к своему близкому соседу в Японию с целью переосмысления моментов, которые нужно избегать, исходя из хода развития японских предприятий. После визита руководители Huawei осознали, что Япония, будучи горным островным государством, преуспевала в превращении «больших и тяжёлых» вещей в «короткие и лёгкие», в связи с чем за длительный период выработала привычку тонкого мастерства. Усердие и трудолюбие японского народа в эпоху индустрии электромеханической продукции потрясла весь мир. Однако после войны страна четыре раза упустила шанс для стратегического развития:

1: Был упущен перенос высокой ценности после интеграции информатизации и индустриализации. В 50-х годах XX столетия японская экономика опиралась на военные заказы и поддержку США, став в 6070-х годах мировым центром по изготовлению электротехнической продукции. Прибавочная стоимость, главным образом, приходилась на промышленное производство. Однако после окончания «холодной войны» США в скором времени перешли от военной промышленности к гражданской, ускорив стремительное развитие информационных технологий. После их внедрения в промышленную систему прибавочная стоимость отрасли быстро переключилась на исследования, разработки и продажи ключевых технологий. Расцвет обрабатывающей промышленности приобрёл форму контрактного производства с острой конкуренцией и скудной прибылью, в результате чего Япония, чьим конкурентным преимуществом являлось производство, понесла тяжёлые потери.

2: Был упущен стратегический переход к интеллектуальной экономике. В 70-х гг . XX века, в период крупномасштабного изготовления и сбыта продукции, темпы экономического роста Японии составили около 10 %. После 80-х годов, когда произошли изменения в среде, где центром выступали гибридные инновации и интеллектуальная производительность, им не последовала структура японских предприятий и, как следствие, случился откат от центра мировой экономики на край круга интересов с темпами роста ниже 4 %. После 90-х годов в условиях экономической глобализации, повышения ценности знаний и большого развития информационного общества в структуре японских предприятий по-прежнему не наблюдалось коренных изменений, из-за чего они оказались выброшенными из экономического круга с темпами роста около 2 %.

3: Был упущен открытый для всего мира рынок талантов. В период бурного развития японской экономики США видели в Японии и Германии воображаемых противников и серьёзно изучали их слабые стороны. Ответным шагом Америки на политику закрытых дверей этих двух государств стало обратное действие: то есть политика открытости в отношении других стран. Сперва в США стали приглашаться для работы выдающиеся специалисты, тем самым привлекались передовые технологии всех стран, разыгралась крупная спекуляция на фондовом рынке, что притягивало мировой капитал. А однородный этнический состав Японии, нехватка внутренней конкуренции и уравнительное распределение доходов населения сдерживали инновации. Развития иностранных предприятий в Японии было недостаточно для активизации внутренней конкуренции, и только жестокое соперничество могло стать стимулом для новшеств. Дефицит инноваций пошатнул первоначальное преимущество страны.

4: Медленные темпы трансформации производственной структуры. В эпоху стремительного взлёта экономики Танака Какуэй выдвинул план перепрофилирования Японских островов. В те времена японские предприятия и народ были очень богатыми, а земельные ресурсы островного государства крайне ограничены, в итоге цены на землю и жильё внезапно поднялись, и в течение нескольких десятков лет сфера недвижимости процветала. Когда наступил финансовый кризис и в промышленном производстве не хватало инноваций, рентабельность резко снизилась и недвижимость значительно упала в цене, в результате чего многие компании, владеющие недвижимостью, в одночасье превратились в отрицательный собственный капитал и накопили большие долги. Источником денежных средств этих местных компаний в основном выступали банки, которые также оказались под угрозой разорения. Если не устранить эти плохие долги, то предприятию невозможно возродиться.

Кроме внешних упущенных возможностей, упомянутых выше, трансформацию японских предприятий также сдерживали чрезмерный наём, излишки оборудования и долгов. По причине того, что японские компании в течение продолжительного периода не принимали на работу новых сотрудников, средний возраст работников постепенно возрастал, и структура кадров превращалась из формы пагоды в форму веретена. Малое количество выдающихся талантов и новых сил, а также большое число возрастных сотрудников лишали предприятие жизненной силы, кроме того, расходы на заработную плату были относительно высоки. Слабая мобильность талантливых специалистов приводила к застою на рабочих местах, соответственно, наблюдался заметный дефицит инновационной движущей силы. Вместе с тем хороший общественный порядок и комфортная жизнь заставляли людей довольствоваться тем, что они имели, и молодёжь редко отправлялась учиться за границу. Такое желание беззаботной жизни не способствовало решимости компании проводить преобразования. Японии, как островному государству, присуще сильное чувство опасности и обострённое стремление к стабильности и, как результат, руководители предприятий ввиду своего преклонного возраста проявляли излишнюю осторожность в принятии решений. Многие важные решения должны приниматься единогласно, и если меньшинство не выражает своего согласия, то они откладываются. Эта стратегическая безопасность становится обузой для своевременности решений и приводит к слишком медленной реакции японских компаний.

Уроки Японии для Huawei

После глубокого осознания трудностей в развитии японских предприятий Жэнь Чжэнфэй выдвинул три предостережения в отношении будущего своей компании:

Первое сознание кризиса и самокритика. По мнению руководителя Huawei, осознание возможного наступления «зимы» было недостаточно сильным и не передалось на низовой уровень. Компания ещё не находилась полностью в критическом положении, так что необходимо было прилежно учиться у других, в целом повышать производительность труда, оптимизировать рациональность и эффективность технологического процесса, упразднить ненужные организации, сократить избыточный штат, интенсифицировать самообучение и мастерство сотрудников. Живя в спокойствии, нужно думать об опасности и стараться «готовить ватник» ещё до наступления зимы. Жэнь Чжэнфэй полагал, что выход обязательно найдётся, если постоянно замечать проблемы и проводить изыскания, непрерывно заниматься самокритикой, не прекращая созидание и модернизацию. Panasonic ярко продемонстрировал, что спасти тонущий в ледяном море корабль могут только сотрудники компании, соответственно, только работники Huawei смогут прийти ему на выручку.

Второе переосмысление успеха. После посещения и переоценки японских предприятий Жэнь Чжэнфэй осознал, что для компании настоящий успех это выживание в условиях смертельной опасности. С точки зрения этого определения Huawei ещё не добился успеха, а только рос. Однако, если для предприятия всё складывается благополучно, в течение длительного периода оно пребывает в благоденствии, а в мирный период переживает постоянный рост, то это может стать катастрофой для его развития. По этой причине самокритика Huawei и культурная квинтэссенция, где ядро составляют бойцы, помогают компании в мирное время продолжать переосмысливать свою деятельность, сохранять скромность и осмотрительность, играя важнейшую роль в процессе роста для избегания неудач.

Третье гарантия разумных темпов роста. Благодаря визиту в Японию Жэнь Чжэнфэй понял взаимоусиливающую и взаимоподдерживающую связь между «ростом богатством талантами управлением ростом». Таким образом, лидер компании полагал, что Huawei должен в сложные времена сохранять необходимые темпы роста. Если же темпы роста предприятия значительно снизятся, то его ждут три излишка, которые имели место в японских компаниях. Если заблаговременно не понять и мысленно не подготовиться, то можно оказаться в пассивном положении. Важность разумного роста преимущественно проявляется в трёх аспектах: первый обеспечение собственной позиции в производственной конкуренции. При отсутствии разумных темпов наступит отставание от конкурентов, что приведёт к гибели компании. Итак, каким же образом ускорить темпы развития? Только с опорой на управление и предоставление услуг . Без первого условия не будет сформирована сила, а без второго будет утрачен ориентир. Основа расширения заключается в реализации внутреннего содержания, а без хорошего управления сложно поддерживать скорость, опережающую соперника. Таким образом, расширение должно стоять на прочном фундаменте. Второй аспект это больше возможностей для развития сотрудников и привлечение большего числа выдающихся специалистов, где имеет место эффект Матфея: когда предприятие приносит высокую экономическую прибыль, то к нему присоединяются способные кадры, которые под руководством высокого уровня быстро растут и повышают благосостояние, которое привлекает ещё большее число специалистов. Таким образом, обеспечивается оптимизация управления и фундамент для устойчивого развития компании. Третье только твёрдая почва гарантирует рациональное развитие. При её отсутствии самовольное расширение подобно самоубийству. Если качество продукции сомнительно, то без гарантии хорошей системы, послепродажного обслуживания, постоянного совершенствования, прогрессивности в качестве и технологиях предприятие обречено на гибель. Таким образом, оно должно сформировать прочную основу развития. Именно благодаря такому образу мышления Huawei привёл в движение трансформацию предприятия, внедряя ряд международных ведущих механизмов и методов управления.64

В условиях сложной рыночной ситуации путём изучения и анализа транснациональных корпораций вместе с высшим руководством компании Жэнь Чжэнфэй глубоко осознал, что периодические падения на рынке и в отрасли, возможно, представляют собой благоприятный момент для развития предприятия. В связи с этим он воодушевлял руководителей, призывал сотрудников к искоренению пессимистического настроения и использованию этого шанса, чтобы за 5-10 лет рационализировать и отрегулировать внутренние отношения, превратив их в силу для проведения расширения, а не для его сдерживания и ограничения. Вследствие этого, общая стратегия компании не будет топтаться на месте или отступит, а будет претерпевать антициклический рост. Конкретная ответная стратегия Huawei заключалась в следующем:

Первое для роста компании ей необходимо проникнуть на международный рынок. Компания осознавала, что при наличии трудностей в устоявшемся рынке нужно, подобно Колумбу, «открывать Америку» отдел маркетинга должен величаво и бодро пересечь Тихий и Индийский океаны и в тяжёлых условиях, невзирая на артиллерийский огонь, непреклонно исследовать и завоёвывать новые рынки.

Второе повышение жизнеспособности традиционной продукции и получение новой доли на одном и том же рынке. Если стабильность продукта повышается, то количество заказов будет увеличиваться, и производительность будет расти на первоначальной основе.

Третье в крайне сложных финансовых условиях более интенсивное увеличение инвестирования. В то же время нельзя допускать замкнутости, а, наоборот, нужно повышать динамичность открытого сотрудничества. Так, компания прилагает усилия для покупки ценных компаний, которые оказались на грани банкротства.65 Жэнь Чжэнфэй также привёл пример с приобретением в начале 90-х годов XX века за 4 млн долларов небольшой американской компании, которая находилась на грани банкротства, и которая стала мировым лидером в технологиях оптической передачи на длинные дистанции. Это является свидетельством значимости и ценности покупки предприятия.

Четвёртое необходимость увеличения инвестиций в исследование и разработку новой продукции. В 1999 году расходы Huawei на эти цели достигли 1,5 млрд юаней. По мнению некоторых отделов, такие вложения были слишком высоки; и как быть, если средства не будут полностью израсходованы? Жэнь Чжэнфэй считал, что это может случиться при двух обстоятельствах: нехватке зрелых научных лидеров либо недостаточной стандартизации структуры и управления организации для привлечения большего количества проектов и специалистов. Если в течение длительного периода не решается задача использования капиталовложений в исследования и разработки, то скорость ключевой конкурентоспособности компании может замедлиться фактически она подрывается.66

Пятое превращение отсталости предприятия в его преимущество, при которой компания не будет слепо гнаться за технологическими тенденциями, а возьмёт курс на инновации с ориентацией на потребности клиентов, тем самым по-настоящему основываясь на нуждах рынка и покупателя.

Стратегическое мышление: от старого к творческому

На этом этапе Huawei вносит предложение: будь то рабочие методы, маркетинговые приемы или сег ментирование потребностей клиентов, поощрять новаторское мышление, которое закаляется именно в тяжёлые времена на внутреннем рынке. И для решения вопросов уже не подходят прежние методы и старый образ мыслей. Чем более рационален рынок, тем это благоприятнее сказывается на предприятии. В период экономических затруднений пользователи не рассматривают цену товара как главное преимущество, а в первую очередь выбирают компанию. Если принимать во внимание стоимость продукции, то мелкие фирмы обанкротятся, чего нельзя сказать о крупных. Руководители некоторых небольших американских предприятий не имели понятия, сколько смогут ещё продержаться, и им ничего не оставалось, кроме как продать свои компании Cisco. Ввиду этого они, ориентируясь на его технологические схемы, проводят взаимодополняемые исследования и разработки.67

В условиях сложной обстановки на рынке Жэнь Чжэнфэй требовал от предприятия выработать более сильное кризисное сознание. Основываясь на горьком опыте в отношении отрасли, конкурентов, технологических изменений и развития Huawei в раннем периоде становления, Жэнь Чжэнфэй хорошо понимал, что его компания в любой момент может рухнуть. Что же такое кризис? Это понятие означает незнание места его нахождения и неспособность его ощутить. Если бы Huawei было известно, что это такое, то компания не встретилась бы с ним и одержала уверенную победу. Критический момент в основном делится на два типа: внешний и внутренний. Первый заключается в ошибочной направленности, однако для высокотехнологических компаний он бывает неизбежен по причине многих неопределённостей в выборе технологий и разработок. Что касается второго типа, то здесь подразумевается беспорядок в команде и замешательство. Если стандарты квалифицированных сотрудников постоянно повышаются, и при наступлении кризиса в команде отсутствует хаос, а работники прекрасно обучены, то предприятие столкнётся с меньшей опасностью.68

В период успешного развития с особой осторожностью нужно относиться к небрежности, которая стоит за ним. По мнению Жэнь Чжэнфэя, к процветанию исподтишка крадётся кризис. Он не является непременным атрибутом расцвета, скорее это проблема сознания, которая окутывает человека в хорошие времена. Упорная борьба приведёт к подъёму, но если её не продолжать после процветания, то он может сойти на нет. Huawei вдохновляет сотрудников на размеренную работу, постоянство взглядов и концентрацию внимания на глубоком изучении результатов какой-либо работы. Хотя успех может подарить предприятию невиданные условия и силы, укрепить уверенность и смелость, помогает обрести непрерывно растущую жизненную силу и систематически преодолевать недостатки при стремительном росте, смело хвататься за возможности, однако перед лицом почёта и поражения Huawei спокоен, как водная гладь озера это и есть душа и внутреннее содержание компании.

Жэнь Чжэнфэй полагает, что рыночная «зима» вовсе не является чем-то негативным. Рыночные падения могут помочь предприятию остыть, должным образом упорядочить команду и структуру и, воспользовавшись этим благоприятным случаем для повышения эффективности, гарантировать порядок в организационной структуре и стратегическом построении при наступлении весны. Поэтому в условиях сумятицы и колебаний Huawei постепенно стабилизировал научно-исследовательскую систему и команду посредством улучшения информационной безопасности и результатов управления, тем самым борясь с падением духа маркетингового отдела путём кадрового образования и управления через рыночную систему. Проведённое кадровое собрание укрепило организацию, привело в порядок боевой дух и вернуло к жизни компанию, которая оказалась на грани краха.