Финансовое планирование. Искусство создавать доход

Стоимость – сумма, которая запрашивается в заявке. Хотя эта же сумма указана внизу, в данных для принятия решения, она также дублируется в верхней части заявки, чтобы при работе с заявками можно было с первого взгляда найти сумму.

Статья расхода – точно указанная статья расхода, если такая статья установлена. Например, в большинстве компаний есть такая статья расходов, как «расходы на продвижение». Это все расходы, которые связаны с рекламой, привлечением клиентов, распространением продуктов компании. Если не указать явно статью, руководителям и финансистам будет сложно разобраться, к какому виду расхода относится приобретение. Например, если по заявке предлагается оплатить услуги по электромонтажу, будет непросто разобраться, что это связано с ремонтом вывески компании и должно относиться к расходам на продвижение.

Товар/услуга – название приобретаемого предмета.

Ситуация – краткая формулировка того, какую проблему сотрудник хочет решить с помощью этого приобретения, причина, по которой это необходимо сделать. Формулировка ситуации – очень важный момент в составлении заявки. Когда сотрудники только начинают писать заявки, некоторые из них впервые задумываются, зачем необходимо приобретение того или иного предмета.

Данные – указывают данные, на основании которых принято решение о том, что это приобретение вообще необходимо делать. Здесь следует дать ответы на все вопросы, которые могут возникать в процессе одобрения. По сути, это доказательства того, что для решения указанной выше ситуации действительно необходимо приобретать именно этот предмет или услугу и именно на таких условиях. Для некоторых заявок это очень краткие данные. Например, если речь идет о выделении средств для оплаты аренды за месяц, достаточно указать, какова общая сумма договора, дата очередной оплаты и сколько уже было выделено денег на оплату. В других случаях, когда при приобретении может быть больше вариантов, необходимо гораздо больше данных.

Довольно часто приходится слышать от сотрудников такие возражения: «Зачем это вообще указывать, это же и так понятно! Зачем мне тратить свое рабочее время на это, разве мне за это платят?» Действительно, с точки зрения человека, который находится «в гуще событий», ситуация может выглядеть очевидной. Но, если посмотреть на это с точки зрения руководителей, через руки которых проходят еженедельно десятки заявок и при этом приходится принимать решение о том, какие из них более приоритетны, это выглядит не так очевидно. Конечно, когда рассматривают заявку на коммунальные платежи, очевидно, что этот расход необходим. Но все равно остаются вопросы, сколько уже было выделено денег на эту статью и когда именно необходимо оплатить счет.

Решение – полная формулировка, где сам заявитель указывает, что, за какие деньги, у кого и на каких условиях необходимо приобрести.

Когда сотрудник собственноручно описывает «ситуацию», «данные» и «решение», это оказывает магическое воздействие на его уровень ответственности. Ему приходится самому задуматься о том, какова польза, ему нужно найти убедительные данные, чтобы обосновать свое решение.

Обратите внимание, если в компании не используются заявки на выделение средств и нет системы их одобрения, сотрудники все равно обращаются к своим руководителям, чтобы одобрить любые приобретения. Только они делают это устно и просто сообщают о том, что необходимо купить. Это приводит к тому, что о части таких запросов просто забывают, ведь у руководителей полно забот, часть запросов приходится многократно устно обсуждать в процессе одобрения.

В результате тратится впустую большое количество рабочего времени, а важные приобретения, о которых забыли, создают ощутимые проблемы. Правильное положение дел, когда на устный запрос сотрудника руководитель отвечает: «Хорошо, напиши заявку на выделение средств, а я вынесу ее на совет руководителей».

Вы обнаружите удивительную вещь. Бывает так, что сотрудник уходит писать заявку и не возвращается, потому что в процессе ее оформления осознает, что его запрос не является важным для деятельности. Ведь ему нужно точно сформулировать ситуацию и предоставить данные, и пока он это делает, он приходит к выводу, что это приобретение не является решением или есть какой-то способ, как решить проблему без денежных затрат. Конечно, может случиться, что сотрудник просто из-за безответственности не оформляет заявку и пускает ситуацию на самотек. А когда отсутствие необходимых ресурсов создает ощутимые проблемы в работе и они становятся очевидными, он может пытаться переложить ответственность на руководителя: «Я же говорил, что было нужно…» Предупредить такие ситуации можно только тем, что руководитель начинает добиваться от подчиненных, чтобы они планировали свою работу и оформляли все заявки. Что для этого необходимо сделать, будет описано в следующих главах.

В письменных заявках есть еще одно огромное преимущество, относящееся к сфере межличностных отношений. Бумажные документы бесстрастны и объективны, их очень легко рассмотреть, и можно быстро принять логичное решение, в письменной заявке невозможно оказать эмоциональное воздействие. Когда сотрудники устно обсуждают приобретения с руководителем, на это уходит во много раз больше времени. А ведь в процессе одобрения заявка должна сначала получить одобрение руководителя департамента, затем пройти через совет руководителей и одобрение директора и будет окончательно рассмотрена и одобрена Руководителем службы финансов. Если каждую заявку пытаться обсуждать устно, огромное количество времени будет потрачено неэффективно. А ведь время руководителей во много раз дороже рабочего времени сотрудников, поэтому, несмотря на то что это усложняет жизнь рядовому сотруднику, такой подход приносит ощутимую экономию компании.

Руководитель департамента – раздел, где руководитель департамента должен поставить подпись в одной из граф, «одобрено» или «не одобрено». Если он отклоняет заявку, то обязан также в поле «комментарии» указать, по какой причине заявка не была одобрена. В этом случае руководитель департамента просто возвращает ее составителю для доработки. Такое довольно часто бывает, особенно в период, когда сотрудники только начинают использовать такие заявки. В самом начале вы увидите немало заявок, где просто отсутствуют необходимые данные, либо даже сама формулировка ситуации, либо решение. Так как руководитель департамента одобряет заявки непосредственно во время еженедельной координации с подчиненными, у них есть возможность сразу исправить или дополнить заявку и получить одобрение. Одобренные заявки руководитель департамента выносит на еженедельный совет руководителей.

Председатель совета – раздел, где председатель Рекомендательного совета ставит отметку об одобрении заявки советом. Эта отметка говорит о том, что заявка была рассмотрена и это приобретение действительно необходимо для успешного выполнения планов. Если по какой-то причине заявка отклонена, он ставит подпись в графе «не одобрено» и указывает в комментариях причину. В этом случае заявку возвращают руководителю департамента.

Директор – в этом разделе отметку об одобрении ставит директор компании, это происходит во время Исполнительного совета, в котором принимают участие его заместители. Именно этот совет несет ответственность за финансовое планирование и обеспечивает, чтобы одобренные расходы были направлены на увеличение дохода и развитие компании.

Обратите внимание, в заявке не указывают номер счета или договора, по которым должно осуществляться приобретение. Дело в том, что в большинстве случаев до получения одобрения заявки вообще не имеет смысла запрашивать у поставщика официальный счет или подписывать договор – нет никаких оснований считать, что заявка будет одобрена. Поэтому нет смысла тратить время сотрудника на то, чтобы договариваться с поставщиком и запрашивать официальные документы на оплату. Довольно часто бывает, что заявки одобряют не сразу, а по прошествии какого-то времени. За это время предложение поставщика может утратить актуальность, и придется получать новый счет или заключать новый договор. Разумнее сначала получить одобрение заявки, а уже после того, как на это приобретение будут выделены деньги, общаться с поставщиком. Вдобавок, когда сотрудник уверен, что деньги на это приобретение уже выделены и счет будет оплачен, ему гораздо легче торговаться, чтобы получить скидки. Довольно часто из-за этого предварительно заявляемые суммы будут несколько выше, чем последующая оплата, это позволяет несколько снизить расходы.

Важно понимать, что одобренная заявка означает, что на этот расход выделена определенная сумма, которая находится на Главном счету. И общая сумма, которая была перечислена в начале новой отчетной недели на Главный счет, должна до копейки соответствовать суммам всех одобренных заявок на выделение средств. Но сама по себе одобренная заявка не является основанием для оплаты поставщику. Никто не имеет права платить деньги просто на основании одобренной заявки. После того как составитель заявки получит из Финансового департамента письменное подтверждение о том, что его заявка одобрена, ему необходимо будет представить счет на оплату или договор, документы, по которым будет непосредственно осуществляться приобретение. Процедура приобретения будет описана в этой книге отдельно.

На обратной стороне бланка заявки есть таблица, в которой после того, как будут сделаны оплаты, сотрудник Финансового департамента укажет, какие именно оплаты по этой заявке производились и каков остаток после каждой выплаты (см. рис. на с. 44). Это дает возможность вести по каждой из заявок учет того, сколько и как было израсходовано денег и каков остаток. Благодаря этому Руководитель службы финансов (Офис владельца) может в любой момент проверить целевое использование средств и сверить остатки по всем непогашенным заявкам.

Погашенная заявка – заявка на выделение средств, на которую были выделены деньги, и за эти деньги были сделаны запланированные приобретения. Непогашенная заявка – заявка, по которой приобретения еще не были сделаны полностью.

Довольно часто по одной заявке будет производиться несколько разных оплат. Например, на приобретение канцтоваров была выделена определенная сумма, но офисную бумагу приобрели у одного поставщика, а остальные канцтовары – у другого. При этом Финансовый департамент контролирует целевое использование этих денег и следит, чтобы общая сумма этих счетов была меньше заявленной. По некоторым видам расходов действительно имеет смысл группировать несколько расходов в одну заявку, но это можно делать исключительно в том случае, когда расходы относятся к одной статье расходов и решают одну ситуацию.

БАЛАНС ЗАЯВКИ НА ВЫДЕЛЕНИЕ СРЕДСТВ

Дата оплаты 12 мая 2020

Номер документа СФ 23454/12

Товар HDD ST 2TB, 7200

Расход (-) Приход (+) – 4600,00

Текущий баланс 100,00

Например, довольно часто группируют коммунальные платежи – электричество, вода, тепло или налоги, которые необходимо оплатить для выплаты заработной платы.

Бывает так, что по какой-то заявке происходит возврат суммы. Например, оплатили определенную офисную мебель, но в момент получения оказалось, что из-за ошибок в работе поставщика необходимой модели не оказалось в наличии. Поставщик возвращает деньги, и в этот момент на обратной стороне заявки должны быть указаны данные о документе, на основании которого осуществлялся возврат, сумма и итоговый баланс. Конечно, в этом случае возврат оплаты будет осуществляться на Главный счет компании, так как с него платили поставщику. В этом случае в бланке будут две записи – одна на оплату, другая на возврат. После того как будет выбран другой поставщик и ему будет произведена оплата, в таблице появится третья запись и конечный остаток. Итак, сотрудник составил заявки на все, что ему необходимо для работы. Следующее действие – он должен получить одобрение этих заявок у своего руководителя во время координации в начале отчетной недели и передать ему эти заявки. Подробно процедура такой координации будет описана отдельно, но сейчас хочу обратить внимание только на то, что во время такой еженедельной координации, во-первых, должны быть согласованы и одобрены руководителем планы деятельности, а во-вторых, заявки на выделение средств. Ведь если предварительно не установить приоритеты в работе сотрудника, во многих случаях невозможно будет правильно определить приоритеты при одобрении заявок.

После того как руководитель департамента одобрил планы своих подчиненных и получил от них заявки на выделение средств, он готовится к Рекомендательному совету руководителей департаментов. На этом совете он должен представить отчет о результатах работы департамента за неделю, план департамента на следующую неделю и все заявки. При этом заявка должна быть составлена на каждый из расходов департамента. Например, руководитель Финансового департамента обычно представляет заявки на заработную плату сотрудников, оплату налогов и всевозможных сборов, на оплату банковских расходов, аренды и обычных коммунальных платежей. Руководитель департамента, отвечающего за персонал, должен подготовить заявки на расходы, необходимые для найма сотрудников, организации рабочих мест и т. д. За любой из расходов компании отвечает какой-то из департаментов и, соответственно, на любой расход кто-то из руководителей должен принести заявки. Не может существовать такой статьи расходов, за которую никто не отвечает, ведь любой расход – приобретение чего-то необходимого для деятельности одного из департаментов.

Довольно часто возникает вопрос: что делать с непредвиденными расходами? Например, внезапно вышло из строя какое-то оборудование и требуется срочный ремонт, оплата которого не может ждать до начала следующей отчетной недели. Первое, что необходимо понять в отношении этого: любой непредвиденный расход свидетельствует о том, что какой-то из департаментов недостаточно квалифицирован и не способен предсказывать свою деятельность. Очевидно, что оборудование время от времени неожиданно выходит из строя, компьютеры ломаются, внезапно возникает необходимость оплатить услуги курьерской службы и т. д. Специалист, который отвечает за область деятельности, где такое может происходить, должен заранее позаботиться о том, чтобы для этих целей были выделены какие-то средства, которыми можно будет воспользоваться в такой ситуации.

Например, специалист, отвечающий за бесперебойную работу оборудования, должен иметь деньги на случай непредвиденных расходов, которые он заблаговременно получил с помощью обычной заявки на выделение средств. При составлении заявки он просто указал, что возникают ситуации, когда требуется срочный мелкий ремонт, в данных указывает, как часто и какого рода случаи возникают и сколько требуется в среднем в неделю денег на срочное решение этих вопросов. После того как эта заявка будет одобрена, он сможет оперативно подавать в Финансовый департамент соответствующие счета на оплату, а суммы будут списываться с одобренной заявки.

В конце недели он может узнать, сколько неизрасходованных средств осталось на его заявке, и подать следующую, которая восполнит совершенные за неделю расходы. Благодаря этому у него всегда будет возможность хорошо выполнять свою работу и обеспечить работоспособность оборудования. Подобным образом поступают и с представительскими расходами, которые необходимо нести время от времени руководителям, ведь возникновение представительских расходов довольно трудно точно предсказать.

В компании, где никогда не было хорошей системы финансового менеджмента, предварительное одобрение любого расхода может показаться довольно необычным подходом. Но это единственный способ, который позволяет планировать финансовую деятельность и рационально расходовать деньги. Конечно, чтобы ввести такой подход в практику компании, придется изменить точку зрения сотрудников и руководителей. Надеюсь, что книга вам поможет в этом. Одна из важных для меня задач, которую я решаю написанием книги, – объяснить все основные принципы финансового менеджмента просто и практично, чтобы любой руководитель, прочитав книгу, понимал, как и почему должна работать финансовая система компании.

Будьте готовы к тому, что, когда такая система только начинает использоваться, у сотрудников возникает множество непредвиденных расходов. Это просто говорит о том, что они не имеют привычки и навыка заранее заботиться о возможных расходах в своей области. По своей природе это – проявление безответственности, поддерживаемое надеждой, что в момент опасности руководитель как фокусник достанет из рукава деньги и решит вопрос. Некоторым руководителям даже нравится выступать в роли такого волшебника, который может в опасной ситуации волшебным движением руки все исправить. Но действуя таким образом, руководитель просто подкармливает безответственность и дает возможность не заботиться о будущем, не планировать, не брать ответственность. Единственный способ с этим справиться – постепенно закручивать гайки и повышать финансовую дисциплину, следуя принципу «нет одобренной заявки – нет денег». Постепенно и сотрудники, и руководители будут привыкать к тому, что это неизбежно, а вы увидите, как быстро меняется их точка зрения. Они становятся более ответственными, более внимательными и в конце концов более результативными.

Итак, руководители собираются на Рекомендательный совет, он проходит в самом начале отчетной недели. Если первый день отчетной недели – среда, значит, они собираются в начале рабочего дня в среду. Задача совета – рассмотреть результаты работы компании за неделю, сделать анализ деятельности и согласовать между собой планы департаментов на следующую неделю так, чтобы они соответствовали общим приоритетам. Руководитель Финансового департамента представляет членам совета данные о финансовых результатах за неделю: доходах, расходах и остатках денежных средств. Он сообщает, на какую сумму имеет смысл рассчитывать при одобрении заявок, эта сумма определяется размером дохода и установленными правилами распределения. После этого руководители обсуждают заявки каждого департамента и одобряют или отклоняют их в зависимости от того, насколько каждый из расходов является приоритетным с точки зрения выполнения согласованных перед этим планов, с точки зрения повышения дохода и развития компании. После того как заявка одобрена или отклонена, председатель совета ставит соответствующую отметку на самой заявке, а руководитель Финансового департамента вносит заявку в предложение по распределению средств.

Предложение по распределению – документ, где перечислены все одобренные и отклоненные заявки, распределенные по департаментам, и точно указана общая сумма по всем одобренным заявкам. В последующих главах будет подробно рассмотрен регламент совета и все необходимые для его проведения документы.

После того как совет руководителей департаментов завершил свою работу, копии одобренных планов, справки Финансового департамента о доходах, расходах, остатках денежных средств и оригиналы всех одобренных и не одобренных заявок подают на утверждение Исполнительному совету. Исполнительный совет – совет, в который входят заместители директора, его председателем является директор компании. Задача Исполнительного совета – соотнести планы департаментов с общими планами компании, проверить и одобрить предложение по распределению средств. Именно Исполнительный совет отвечает за успешность финансового планирования. В небольших компаниях, где нет заместителей и руководители департаментов подчиняются директору, обычно действует только один совет, в который входят руководители департаментов и директор. Исполнительный совет имеет полное право изменить предложение по распределению, отменить какие-то из заявок, изменить суммы или наоборот – одобрить заявки, которые были отклонены Рекомендательным советом.

После одобрения директором всех документов, полученных в результате работы совета, их передают Руководителю службы финансов Офиса владельца (в небольших компаниях эту функцию выполняет сам владелец). Его задача – тщательно проверить эти документы и, если они соответствуют установленным правилам, одобрить предложение по распределению дохода и перечислить одобренную сумму на Главный счет. После этого он отправляет все одобренные и не одобренные заявки на выделение средств в Финансовый департамент.

Финансовый департамент быстро оповещает сотрудников-составителей одобренных заявок о том, что средства выделены, и возвращает составителям не одобренные заявки. После этого составители заявок начинают подавать в Финансовый департамент счета для оплаты и осуществляется приобретение. В отношении приобретений у специалистов Финансового департамента есть еще ряд обязанностей, которые будут описаны отдельно. В конце отчетной недели руководитель представит отчет о произведенных расходах и остатках и данные о доходе за неделю. А Руководитель службы финансов (Офис владельца) проверит эти данные и изымет невостребованные средства или остатки.

Итак, мы рассмотрели в целом процесс одобрения заявок, ответственность сотрудников и общие обязанности основных участников этого процесса.

Глава 5

Резервы и дивиденды

Когда мои знакомые задают мне вопрос, какова прибыльность моего бизнеса, я всегда могу легко ответить на него, назвав и процент прибыльности компании, и, собственно, сумму прибыли. Но редко кто из моих знакомых может похвастаться пониманием того, сколько прибыли приносит их компания. Причина, почему так происходит, относится к способу обращения с деньгами. Ведь прибыль – это то, что остается после всех расходов, и исходя из этого большинство владельцев бизнеса считают, что прибыль можно получить, только оплатив все, что необходимо для деятельности. Это распространенная ложная идея, и я легко могу доказать, что это не так.

Все дело в том, что организация или человек зарабатывает столько, сколько считает необходимым для своего выживания. Если человек уверен, что для его выживания жизненно необходима определенная сумма, как правило, он находит способы заработать необходимые деньги.

Много лет назад у меня был знакомый, который зарабатывал на посредничестве – он получал заказы в разных министерствах и ведомствах и размещал их на одном из моих предприятий. При этом он был настолько успешен, что в среднем его заказы приносили компании около четверти ее дохода. При этом у нас был довольно неплохой отдел продаж, но тем не менее этот парень умудрялся находить хорошие заказы, размещать у нас и зарабатывать при этом. Меня всегда удивляла его скромность в расходах – он ездил на стареньком авто, ходил с потертым портфелем и, насколько я знал, был очень умерен в тратах. При этом, так как он размещал у нас заказы, я имел довольно точное представление о его отпускных ценах и, соответственно, об уровне его дохода, и, поверьте, он был немалым. Он зарабатывал не меньше, чем мы с партнером. И этот уровень дохода не очень-то соответствовал его расходам. Мы с ним прекрасно сотрудничали, и я никогда не задавал ему вопросов, как он тратит заработанные деньги, но при этом каждый раз удивлялся, глядя на его машину, – она была очень потрепана жизнью.

Однажды он приехал на встречу со мной на новом прекрасном автомобиле, и я не мог удержаться и спросил его, что, собственно, изменилось и почему он купил новый автомобиль. В ответ он рассказал историю, которая заставила меня впервые задуматься о том, от чего на самом деле зависит доход человека. Его история не отличалась оригинальностью, но она стоит того, чтобы об этом упомянуть. Он рассказал, что еще несколько лет назад работал в государственном учреждении и имел довольно скромную заработную плату, которой ему вполне хватало. Но однажды его близкий родственник предложил ему принять участие в создании очень выгодного предприятия, которое сулило по-настоящему большой доход. Требовалось только вложить значительную сумму, и можно было рассчитывать на очень хорошую постоянную прибыль. Такого количества собственных средств у моего знакомого не было, но идея была настолько привлекательной, что он решился занять деньги у одного из своих состоятельных друзей. Он занял деньги и вложил их в предприятие своего родственника, и, как часто бывает в таких случаях, предприятие не состоялось. Он потерял деньги и приобрел огромные по сравнению с его уровнем зарплаты долговые обязательства.

Чтобы рассчитаться, он был вынужден искать способ быстро заработать деньги, иначе ему пришлось бы рассчитываться с долгом всю жизнь. Он перепробовал несколько способов и в конце концов пришел к тому, что стал профессионально заниматься посредничеством в получении заказов на изготовление наград и сувениров. Он искал и получал заказы и размещал их на моем предприятии, для него это оказалось очень успешной деятельностью. Рассказав мне эту историю, он закончил ее словами: «Если бы не этот долг и необходимость его отдать, я никогда бы не научился столько зарабатывать. И этот автомобиль я приобрел просто потому, что в прошлом месяце полностью рассчитался». К слову сказать, через пару месяцев я узнал, что он купил прекрасный большой дом в пригороде, и был очень доволен этим.