Думай. Считай. Увольняй

– Он сложный, но гениальный.– Но он же даёт результат. – Без него всё встанет.

В 2026 году эти фразы стали звучать особенно дорого. Почти как «мы не заметили налоговую реформу» или «ИИ всё исправит».

– Тогда можно не продолжать, – спокойно ответила я. – Потому что тогда вы уже сделали выбор.– Юля, – сказал собственник, понизив голос, – давай сразу договоримся. Его трогать нельзя.

Он замер.

– Вы выбрали одного человека вместо системы. А система всегда проигрывает позже. Просто счёт приходит не сразу.– В смысле?

Он был лучшим. По цифрам. По клиентам. По влиянию. И абсолютно разрушительным для команды.«Звезду» звали Максим. Разумеется, Максим. Их всегда зовут Максим или Артём.

– Отлично, – ответила я. – А налоги он тоже отдельно платит?– Он у нас почти как отдельный бизнес, – гордо сказала HR-директор.

Она не поняла шутку. Это было тревожно.

Так выглядят люди, которые знают, что происходит что-то неправильное, но уже давно перестали управлять ситуацией.Генеральный директор выглядел напряжённо.

– После… ну… команда выгорает.– Расскажите, как он работает, – попросила я. – Он берёт сложные сделки, – сказал собственник. – Вытягивает то, что другие не могут. – А что происходит после?

Я кивнула.

– Люди не выдерживают темпа Максима.– А текучесть? – Есть. – Какая? – Выше средней. – А причина?

«Темп Максима = управленческий алиби».Я записала в блокнот:

– Уже показала, – перебила я. – Просто вы не смотрели.– Юля, – вмешалась HR-директор, – мы сейчас внедряем ИИ-оценку поведения. Она покажет…

Я вывела на экран аналитику.

И 64% увольнений в его зоне.– Смотрите. Максим генерирует 28% результата направления.

Собственник нахмурился.

– Это экономика, – сказала я. – Он ест команду быстрее, чем делает деньги.– Это совпадение?

– Нет, – ответила я. – Он приносит оборот. Прибыль съедает текучесть, найм и ошибки адаптации.– Но он приносит прибыль! – вспыхнул собственник.

В 2026 году текучесть стала особенно заметной. Каждый новый сотрудник – это ФОТ, налоги, время, ошибки. Это уже не «HR-проблема». Это строка расходов.

– Тогда давайте посчитаем.– Вы знаете, сколько вам стоит один уход из его команды? – спросила я. – Нет.

Через пять минут в переговорной стало тихо.

– Это ещё оптимистично, – ответила я. – Мы не считали упущенные решения.– Это… много, – сказал собственник.

Генеральный директор посмотрел на меня.

– Я знаю, – ответила я. – Это и есть точка управления.– Мы его боимся, – сказал он тихо.

Мы встретились с Максимом.

Он вошёл уверенно, с лёгкой улыбкой человека, который знает, что ему многое можно.

– Да, – ответила я. – Начнём с правил.– Юлия, – сказал он, – я слышал, вы хотите что-то менять.

Он рассмеялся.

– Нет, – сказала я. – Вы их нарушаете.– Правила? Я их и так знаю.

– Да. И разрушаете всё остальное.– Я делаю результат.

Он посмотрел на меня холодно.

– В 2026 году, – сказала я, – не заменяют только системы. Людей – заменяют.– Меня не заменят.

Собственник напрягся.

– Нет, – сказала я. – Сейчас важно не испугаться.– Юля…

Я повернулась к Максиму.

– У вас есть выбор.

1. Вы работаете по правилам системы.

2. Или вы уходите с результатом, но без заложников.

Он замолчал.

– Да, – ответила я. – И понимаю, сколько вы обходились компании.– Вы понимаете, сколько я стою? – спросил он.

Он не ожидал этого.

Мы показали ему данные: перегруз, конфликты, скрытые саботажи, всплески увольнений после его «рывков».ИИ здесь тоже сыграл роль.

– Нет, – ответила я. – Это система слабая, потому что терпела вас.– Это всё люди слабые, – сказал он.

HR-директор смотрела на экран так, будто впервые видела правду.

– Тогда команда перестанет бояться, – ответила я. – И это тоже экономический эффект.– Юля, – тихо спросила она, – а если он уйдёт?

Максим ушёл через месяц. Громко. С обидами. С рассказами, что «компания не готова к сильным».

Через девять – выросли.Через три месяца показатели просели. Через шесть – восстановились.

– А потеряли страх, – ответила я. – Это дешевле.– Знаешь, – сказал собственник, – я думал, что потеряю деньги.

И чем дольше его держат, тем дороже расплата.В 2026 году токсичные «звёзды» – это не актив. Это долг с процентами.

ГЛАВА 5. КОГДА HR СКАЗАЛ СОБСТВЕННИКУ «НЕТ» – И ЭТО СПАСЛО БИЗНЕС

Особенно если это «нет» говорит HR.Самый редкий звук в российском бизнесе – это слово «нет», сказанное собственнику.

И каждый раз после этого бизнес либо становился устойчивее – либо избавлялся от HR.В 2026 году я слышала его всего несколько раз.

Так заходят люди, которые уже всё решили и просто хотят, чтобы им не мешали.Собственник зашёл в переговорку быстро.

– Проверенного. Давно знакомы. Умный, жёсткий, быстро наведёт порядок.– Юля, ситуация простая, – сказал он. – Надо срочно поставить своего человека коммерческим директором. – Своего – это какого? – уточнила я.

Я открыла ноутбук.

– Зачем ты сейчас усложняешь?– Он работал в аналогичном бизнесе? – Нет. – В модели с такой же маржой? – Не совсем. – В условиях налоговой реформы 2025–2026? – Ну… тогда ещё не было такого давления. – С командами больше 200 человек?

Вот эта фраза – «зачем усложнять» – в 2026 году стала самой дорогой.

– Потому что вы хотите быстрый эффект, – сказала я. – А получите долгий ущерб.

Он нахмурился.

– Тогда давайте посмотрим на цену результата.– Юля, мне нужен результат.

Я развернула экран.

– Нет, – ответила я. – Вы знаете выручку. А я сейчас покажу управляемость.– Это ваш бизнес. – Я знаю.

Мы прогнали сценарий назначения «своего человека» по данным прошлых решений собственника.ИИ-анализ был простым и беспощадным.

– И через 9–12 месяцев – смена этого же руководителя.– Смотрите, – сказала я. – Каждый раз, когда вы ставили «проверенного», происходило одно и то же. – Что именно? – Сначала – резкое ужесточение требований. – Это нормально. – Потом – уход сильных. – Они не выдерживали. – Потом – рост текучести. – Временно. – Потом – падение управляемости. – …

Он молчал.

– Тогда вы будете исключением из собственной статистики.– Вы хотите повторить цикл? – спросила я. – А если сработает?

– Да, – ответила я. – Это моя работа.– Юля, – раздражённо сказал он, – ты сейчас ставишь под сомнение моё решение.

В комнате стало холодно.

– Понимаю, – сказала я. – Либо вы злитесь сейчас, либо платите позже.– Ты понимаешь, чем это может закончиться?

Генеральный директор сидел тихо. Он уже всё понял, но не решался говорить.

– Давайте по-другому, – продолжила я. – Я не говорю «нет» человеку. Я говорю «нет» способу.

– Назначению без фильтра. Без критериев. Без расчёта последствий.– Какому?

– Тогда у вас не будет и результата.– У нас нет времени!

Все решения, принятые «быстро», почему-то исправлялись годами.В 2026 году время стало иллюзией.

– Хорошо, – сказал собственник. – Что ты предлагаешь?

Вот здесь и проходит граница между HR-исполнителем и HR-управленцем.

– Третье: если риск превышает допустимый – мы ищем альтернативу. Внутри или с рынка. Но не «потому что свой».– Три шага, – сказала я. – Слушаю. – Первое: мы считаем цену ошибки по роли коммерческого директора. – Второе: прогоняем кандидата через сценарии бизнеса 2026 года – налоги, ИИ, давление на маржу.

– Тогда это будет ваше решение, – сказала я. – Но без моей подписи под рисками.– А если я всё равно решу назначить его?

Он усмехнулся.

– Нет, – ответила я. – Я фиксирую ответственность.– Ты меня шантажируешь?

HR либо становится управленческой фигурой, либо возвращается к сервису.Это был момент истины.

А потому что не выдерживал нагрузку 2026 года.Через неделю кандидат «собственника» не прошёл фильтр. Не потому что плохой.

– И, похоже, это правильно.– Знаешь, – сказал собственник позже, – раньше HR просто оформлял мои решения. – А сейчас? – А сейчас ты их тормозишь. И это бесит. – И?

Медленнее. Спокойнее. Без харизмы «спасителя».Мы нашли другого кандидата.

– Отлично, – ответила я. – Значит, не будет считать себя незаменимым.– Он не выглядит звездой, – сказал собственник.

Через полтора – собственник перестал принимать кадровые решения импульсивно.Через полгода бизнес не взлетел. Но и не развалился. Через год – стал стабильнее.

Он просто переносит ответственность в будущее.В 2026 году HR, который не умеет говорить «нет», не защищает бизнес.

ГЛАВА 6. УДЕРЖАНИЕ, КОТОРОЕ УБИЛО ПРИБЫЛЬ

«Нам нужно удерживать людей».Самая опасная управленческая идея 2026 года звучит мягко и человечно:

Её обожают собственники – до тех пор, пока не видят отчёт о прибыли.Её любят HR. Её любят руководители.

– Отлично, – сказала я. – Значит, будем смотреть неофициально.– Юля, у нас проблема, – сказал финансовый директор на первом же созвоне. – Маржа поехала. – Где именно? – Везде. Но официально – всё хорошо.

HR-отдел работал активно. Очень активно.Компания была крупная, устойчивая, с репутацией «хорошего работодателя». ДМС, бонусы, программы удержания, индивидуальные договорённости.

– Ну… почти.– Мы удержали почти всех ключевых, – с гордостью сказала HR-директор. – Всех? – уточнила я.

Вот это «почти» в 2026 году обычно стоит дороже всего.

– Они давно в компании, пережили кризисы, знают систему.– Покажите, кого именно вы удерживали, – попросила я. – Самых лояльных. – Это критерий?

Я кивнула.

– Ну… разный. Но зато стабильность.– А результат?

Слишком часто оно означало «ничего не трогаем, потому что страшно».Слово «стабильность» после 2025 года стало подозрительным.

Мы открыли цифры.

– А вот динамика их результата за последние два года.– Смотрите, – сказала я, – вот эти люди у вас удержаны. – Да.

В комнате стало тихо.

– Тогда это тренд, – ответила я. – А не временно.– Это временно, – сказал один из руководителей. – Сколько длится «временно»? – Ну… уже год.

Он знал только одно: вклад и нагрузку.ИИ здесь был беспощаден. Он не знал, кто «хороший человек», кто «давно с нами», кто «пережил сложные времена».

• требуют индивидуальных условий.– Смотрите, – продолжила я. – Эти сотрудники: • дают меньше результата; • блокируют изменения; • перегружают сильных;

– Нет, – сказала я. – Команда разваливается сейчас. Просто медленно.– Но если их убрать, – вспыхнула HR-директор, – команда развалится!

Финансовый директор кашлянул.

– С удовольствием.– Юля, а можешь перевести это в деньги?

Я показала расчёт.

– Стоимость упущенных решений.– Стоимость удержания этих людей: бонусы, исключения, дополнительные ресурсы, замедление решений. – Стоимость перегруза сильных сотрудников.

– Это больше, чем экономия на текучести, – закончила я.– Это… – он замолчал.

Собственник долго смотрел в экран.

– Вы удерживали удобных, – ответила я. – А бизнесу нужны эффективные.– То есть мы удерживали… не тех?

А с HR.Самый тяжёлый разговор был не с собственником.

– Нет, – ответила я. – Вы про страх.– Но мы же про людей… – тихо сказала HR-директор.

– Про страх увольнять. Про страх конфликта. Про страх признать ошибку.– Про какой?

В 2026 году удержание без требований стало формой управленческой лени.

– Они уже обижены, – ответила я. – Просто пока получают деньги.– Юля, – сказал один из директоров, – а если они уйдут обиженными?

Только роль → результат → риск.Мы начали разбирать кейсы по одному. Без эмоций. Без прошлого.

– Старание не отражается в отчёте о прибыли.– Этот человек. – Лояльный. – Результат падает третий квартал. – Но он старается.

– Да. Надёжно тормозит команду.– Этот. – Очень надёжный.

Самое интересное началось через два месяца.

Потому что требования стали реальными.Несколько «незаменимых» ушли сами.

– Это не странно, – ответила я. – Это экономика.– Юля, – позвонила HR-директор, – у нас странная ситуация. – Какая? – Команда выдохнула.

• маржа начала возвращаться.Через полгода: • снизилась скрытая текучесть; • вырос результат сильных; • сократилось количество «индивидуальных условий»;

– Это иллюзия, – сказала я. – Забота без требований – это отсроченный убыток.– Знаешь, – сказал собственник, – я думал, что удержание – это забота.

Это статья расходов.В 2026 году удерживать всех – значит терять лучших. Лояльность без результата – это не актив.

ГЛАВА 7. СЛАБЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ КАК СИСТЕМНЫЙ УБЫТОК

И почти всегда – слишком долго.Слабых руководителей всегда оправдывают одинаково.