скачать книгу бесплатно
Более сложный учебный пример приведен в табл. 1.4. В нем более подробно раскрыта структура издержек торгового оператора.
Таблица 1.4. Пример структуры создания стоимости в торговом канале
В табл. 1.5 приведен реальный пример текущей структуры издержек торгового оператора.
Таблица 1.5. Реальный кейс[45 - https://retail-loyalty.org/news/dolya-natsenki-v-obeme-prodazh-menee-10-privedet-k-zakrytiyu-vsekh-torgovykh-setey-eksperty/ (https://retail-loyalty.org/news/dolya-natsenki-v-obeme-prodazh-menee-10-privedet-k-zakrytiyu-vsekh-torgovykh-setey-eksperty/).] структуры создания добавленной стоимости в торговом канале
Доля валовой маржи[46 - Валовая маржа (ВМ) – разность между выручкой (В) и суммой продаж в приходных ценах (ПЦ), измеряется в рублях. ВМ = В – ПЦ.] в структуре создания добавленной стоимости торговым оператором зависит от многих факторов и различается от бизнеса к бизнесу, от страны к стране – например, в продуктовом ритейле, согласно открытым данным, составляет от 22 % у «Ленты» до 38 % у «Азбуки вкуса» (табл. 1.6).
Таблица 1.6. Сравнение маржинальности различных ритейлеров[47 - На основе данных отчета Deloitte «Global Powers of Retailing 2019» (https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Consumer-Business/cons-global-powers-retailing-2019.pdf (https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Consumer-Business/cons-global-powers-retailing-2019.pdf)) и данных компаний.]
Создание добавленной стоимости провайдерами услуг
Оказание услуг имеет свою специфику.
Ниже приведен реальный кейс, отражающий пример структуры затрат в бизнесе предоставления транспортных услуг.
«Таксуй, пока молодой…» – так начинается заголовок статьи[48 - Волобуев А. Таксуй, пока молодой: подсчитан средний заработок московских водителей // Известия, 2020. – 11 февраля // https://iz.ru/974304/aleksandr-volobuev/taksui-poka-molodoi-podschitan-srednii-zarabotok-moskovskikh-voditelei (https://iz.ru/974304/aleksandr-volobuev/taksui-poka-molodoi-podschitan-srednii-zarabotok-moskovskikh-voditelei).] А. Волобуева, опубликованной в газете «Известия» 11 января 2020 года. Водитель такси в Москве, говорится в ней, может заработать 20–25 тысяч рублей в месяц при стандартном восьмичасовом рабочем дне. Меня статья заинтересовала тем, что в ней описана примерная структура создания добавленной стоимости в такси. Так, при 300-часовом графике работы водителя в месяц, согласно приведенным данным, по 3 % затрат приходится на лизинговые платежи и страхование (каско и ОСАГО), 4 % составляет доход таксопарка, 8 % – возмещение стоимости машины, взятой в лизинг. Налоги и эксплуатационные расходы съедают еще 23 %. Чистый доход таксиста, согласно статье, – порядка 34 % от выручки, а 25 % получает агрегатор (табл. 1.7 и рис. 1.3).
Таблица 1.7. Пример структуры создания добавленной стоимости провайдером услуг
Рис. 1.3. Структура создания добавленной стоимости провайдером услуг
Общественное питание также имеет свою специфику (табл. 1.8 и рис. 1.4).
Таблица 1.8. Пример структуры создания добавленной стоимости предприятием общественного питания
Рис. 1.4. Структура создания добавленной стоимости предприятием общественного питания
Financial Times в статье «От зерна до кружки, что входит в цену вашего кофе?»[49 - From bean to cup, what goes into the cost of your coffee? by Chelsea Bruce-Lockhart and Emiko Terazono// https://www.ft.com/content/44bd6a8e-83a5–11e9–9935-ad75bb96c849 (https://www.ft.com/content/44bd6a8e-83a5–11e9–9935-ad75bb96c849).] анализирует распределение затрат оператора общественного питания на чашку кофе в Великобритании.
Кроме того, авторы упомянутой статьи распределяют затраты на кофе между всеми участниками цепочки поставок – кофейным фермером, обработчиком зерен, логистическим оператором, экспортером и компанией по обжарке кофе (табл. 1.9).
Таблица 1.9. Пример углубления в структуру создания добавленной стоимости предприятием общественного питания
Из табл. 1.9 следует, что доля маржи всей цепочки создания ценности «чашка кофе» составляет 99,6 %. Это означает, что фермер, который вырастил зерна кофе, получит ни много ни мало по 40 копеек из каждых 100 рублей, которые вы заплатили бариста. Такова себестоимость сырья или товара, остальное – доля услуг, которые создаются многими людьми и компаниями вдоль по цепочке движения кофе от зерна до чашки потребителя.
Итак, структура затрат зависит от ассортимента продаваемого товара, формата торгового оператора, физической локации магазина и др. Например, если магазин расположен в торговом центре, арендная плата за квадратный метр торговой площади, как правило, выше среднегородской, значит, доля аренды в издержках высокая. А если ТЦ сам по себе пафосный, да еще и этаж первый, – она очень высока. Доля логистических затрат экстремально высока, например, при продаже строительных материалов, цена которых относительно невелика. Далее мы будем останавливаться на этом подробнее. Питер Друкер (Peter Ferdinand Drucker) в свое время отмечал, что «каждая организация действует на основании своей теории бизнеса, другими словами, на основании ряда представлений о том, в чем заключается ее бизнес, каковы ее цели, как определяются результаты, кто ее потребители, что эти потребители ценят и за что платят»[50 - Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века / Пер. с англ. Н. Макаровой. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.].
Так в очередной раз миссия торговой компании «сходится» с деньгами покупателей; деньги, которые платят покупатели, есть плата за субъективную, по мнению покупателя, ценность предложения торгового оператора «здесь и сейчас»; ценность вытекает из инфраструктуры торгового предприятия, которая, в свою очередь, обусловлена миссией компании. Круг замыкается снова.
1.4. Стратегия (омниканальной) торговой компании
Может быть, и стоило написать здесь «стратегия коммерческой компании», но книг по «стратегии вообще» многие сотни. Поэтому считаю разумным ограничиться тем узким предметом, в котором имею достаточную экспертность.
И снова П. Друкер, продолжение: «Стратегия есть способ реализации теории бизнеса в практической деятельности. Цель практической деятельности – обеспечить организации возможность достижения желаемых результатов в неконтролируемой среде, ибо стратегия позволяет организации осознанно искать и использовать себе во благо любые благоприятные стечения обстоятельств.
Кроме того, стратегия – это лучший способ проверки теории бизнеса. Если стратегия не обеспечивает достижения запланированных результатов, это первый серьезный признак того, что наступило время пересмотреть теорию бизнеса. То же самое относится и к неожиданному успеху: он зачастую указывает на то, что теория бизнеса нуждается в доработке. Ибо только стратегия позволяет судить о том, в чем для организации заключается “благоприятная возможность”. Если нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения организации способствуют достижению желаемых результатов, а какие ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы»[51 - Там же.].
Любое (успешное) коммерческое предприятие начинается с продукта, который востребован рынком. Продуктом торговой компании является формат магазина (об этом мы подробно поговорим в главе 2). Моноканальное торговое предприятие может иметь как один продукт (формат), так и несколько, но все эти форматы будут, исходя из самого определения, находиться в одном канале. Мультиканальность как таковая предполагает наличие нескольких продуктов в разных каналах, а омниканальность, кроме того, – полную интеграцию этих продуктов между собой.
Но любой продукт – согласно теории жизненного цикла – конечен, поэтому предприятие должно быть в состоянии постоянно изменяться в соответствии с изменениями требований покупателей, генерировать новые идеи, обучаться быстрее конкурентов, модернизировать существующие и запускать новые продукты… Иначе – раньше или позже, но неизбежно – компания покинет рынок.
Поэтому с точки зрения существования предприятия вообще жизненно необходимо обеспечить неразрывное сочетание двух факторов: правильного продукта и правильной компании.
Ицхак Адизес (Ichak Adizes)[52 - Ицхак Калдерон Адизес (Ichak Kalderon Adizes) – бизнес-консультант: https://adizes.ru/adizes-methodology/adizes-success-formula/ (https://adizes.ru/adizes-methodology/adizes-success-formula/).] говорит, что формула успеха есть частное внешней интеграции (как компания понимает рынок) и внутренней дезинтеграции (насколько предприятие управляемо).
Соответственно, внешняя часть стратегии должна отвечать на комплекс вопросов относительно клиентов и продуктов компании, а внутренняя ее часть – о построении инфраструктуры и механизмов управления компанией.
Внешняя часть стратегии
• Кто является целевыми клиентами, на какие потребительские сегменты нацелен продукт?
• Что является продуктом?
• Какие проблемы («боли») целевых покупателей устраняет предлагаемый продукт?
• Как предлагаемые продуктом ценности удовлетворяют потребности целевых покупателей?
• Как работает «формула прибыли» – каким образом продукт генерирует прибыль?
«Внутренняя» часть стратегии
• Как создаются продукты?
• Какие инфраструктура и ключевые ресурсы требуются для реализации ценностных предложений каждого из продуктов компании?
• Каким должно быть внутреннее устройство компании?
• Каких людей следует нанимать на работу? По каким принципам управлять персоналом?
• Какие процессы являются ключевыми в компании?
Мы с коллегами часто говорим о точках А и Б. Точкой А мы называем то место, где компания находится сейчас, а точкой Б – будущее, то, где мы хотим оказаться через какой-то период времени. Стратегия есть определение точки Б и пути в нее из точки А.
Хороший и простой пример определения стратегии – изучение английского языка. Есть цель – через год сдать IELTS на 7 баллов. Это и есть точка Б. Точка А – сегодняшнее знание языка, к примеру, на 3 балла. Соответственно, для того чтобы выполнить поставленную задачу, необходимо в течение следующего года ежеквартально улучшать знания на 1 балл – так мы определяем путь в точку Б, значит, это и есть наша стратегия. (Тактикой будет являться решение о выборе языковой школы и графика занятий, к примеру, пять дней в неделю по два часа в день. Операционная деятельность – это посещение занятий и выполнение домашних работ.) Это не так просто (не заниматься языком, а определять стратегию), как кажется на первый взгляд, потому что IELTS состоит из четырех блоков – Reading, Listening, Speaking и Writing – и, вероятно, внутри каждого блока нам потребуется разработка своей подстратегии.
Формирование стратегических решений предполагает ответ на несколько блоков вопросов.
Первый блок: в какой бизнес мы вовлечены и где мы находимся сейчас? Ответ на него подразумевает, что нужно сформулировать миссию предприятия, проанализировать текущее состояние рынка и условия конкуренции, определить критические факторы успеха, оценить ресурсы и способности, оценить результаты и эффективность прошлых стратегических решений.
Второй блок: где мы хотим быть? Требуется формализовать видение и стратегические цели, оценить стратегические альтернативы и выбрать точку Б.
Третий блок: как попасть туда? Что мы должны сделать? Что нам мешает? Отвечая на этот вопрос, необходимо структурировать проблемное поле и оценить риски, осмыслить текущее состояние, определить приоритеты и направления развития и продумать перечень шагов, которые необходимо осуществить.
«Стратегическая единица бизнеса является основным элементом в конкурентной среде. Майкл Портер отстаивает точку зрения, что конкурируют на рынках не компании, а бизнесы. Компания может иметь несколько бизнесов и конкурировать одновременно на нескольких рынках. Однако непосредственно конкуренция складывается на определенном рынке, где сталкиваются интересы стратегических единиц бизнеса, принадлежащих различным компаниям. Стратегическая единица бизнеса напрямую связана с рынком, и именно она создает конкретные потребительские ценности»[53 - Константинов Г. Н. Стратегический менеджмент. Концепции. – М.: Бизнес Элайнмент, 2009. – С. 106.].
Чрезвычайно важным является то, что, с одной стороны, на рынках конкурируют не компании, а бизнесы (внешняя сторона стратегии), но бизнесами управляют люди, структурированные внутри предприятия (внутренняя сторона стратегии). Таким образом, внешняя сторона стратегии относится к продуктам, а внутренняя – к устройству компании.
А бизнесы – это продукты (форматы) компании, точнее, каждая бизнес-единица есть проекция формата (или подформата) на локальный рынок, сформированный покупателями этого рынка и ограниченный конкурентами на этом рынке.
Из табл. 1.10 становится понятной разница между внутренней и внешней сторонами стратегии.
Таблица 1.10. Внутренняя и внешняя стороны стратегии
Проблема (и, очевидно, возможность) омниканальной компании состоит в том, что омниканальность сама по себе – это не продукт, а свойство предприятия, степень (и в определенной мере результат) развитости его инфраструктуры и координации (синергии) продуктов компании между собой.
Стратегия мультиканального торгового оператора не является стратегией развития продуктов компании (хотя данные стратегии, естественно, должны существовать как таковые). Нужно вести речь либо о стратегии трансформации моноканального торгового оператора в мультиканального, а мультиканального – в омниканального, либо о стратегии создания «новой» компании, которая сможет создать требуемую инфраструктуру, отвечающую новым требованиям среды, окружающей торгового оператора.
Брайану Харрису (Brian F. Harris), которого считают основателем категорийного менеджмента, принадлежит актуальное ныне выражение: «Стратегия розничной торговли должна определять, где играть и как выигрывать во время нынешней волны трансформации индустрии»[54 - http://www.thepartneringgroup.com/retail-consulting-services/retail-strategy/ (http://www.thepartneringgroup.com/retail-consulting-services/retail-strategy/).].
Очевидно, что точка Б для торгового оператора теоретически может находиться внутри одного из трех кластеров:
• продавцы, комбинирующие офлайн- и онлайн-каналы – предприятия, или изначально пришедшие из офлайн-форматов и осваивающие онлайн (так поступает большинство традиционных офлайн-ритейлеров), или, наоборот, начавшие бизнес онлайн, а затем открывающие физические магазины;
• онлайн-продавцы, не использующие офлайн;
• офлайн-продавцы, полагающиеся только на свои физические магазины, не продающие онлайн, но использующие интернет для предоставления информации (в настоящее время так работает большинство автодилеров в мире, но я считаю это чрезвычайно уязвимой позицией; так, в Северной Америке появились новые полностью онлайновые автодилеры, которые завоевывают долю рынка с нарастающим темпом).
Возможны всего три варианта перехода от моно- к мульти- и омниканальности:
• трансформация компании из офлайна в онлайн. Переход от предприятия, управляющего многими удаленными друг от друга бизнес-единицами, расположенными в разных физических локациях, к ИТ-компании, включающей в себя подразделения, управляющие традиционными продуктами. Требуется полная цифровая трансформация компании. Относительно успешные примеры существуют, это, например, отечественные Сбербанк, DNS и «М.Видео» или американский торговый оператор Best Buy, считающийся одним из пионеров омниканальности;
• переход из онлайна в офлайн. Этот вариант я вижу более сложным. Трудно привести пример успешной крупной онлайн-компании, которая добилась бы похожих успехов на офлайн-поле. Абсолютный мировой лидер онлайн-торговли Amazon имеет серию неудачных офлайн-проектов, начиная с практически провалившегося проекта Amazon Go[55 - https://www.theburnin.com/technology/amazon-go-stores-underperforming/ (https://www.theburnin.com/technology/amazon-go-stores-underperforming/).] и заканчивая приобретением им компании Whole Foods, которую до настоящего времени он так и не смог полностью интегрировать в свою структуру[56 - https://www.forbes.com/sites/andriacheng/2019/08/28/two-years-under-amazon-whole-foods-still-has-its-work-cut-out-to-erase-the-whole-paycheck-image/#526c2f464227 (https://www.forbes.com/sites/andriacheng/2019/08/28/two-years-under-amazon-whole-foods-still-has-its-work-cut-out-to-erase-the-whole-paycheck-image/#526c2f464227).]. Боюсь, что проблема перехода из онлайна в офлайн принципиально нерешаема. Запасемся попкорном и будем наблюдать за происходящим;
• создание «новой» изначально мультиканальной компании. И такой пример есть – это Apple. Товары Apple, форматы магазинов Apple (как физический Apple Store, так и онлайн-магазин apple.com) и услуги Apple (Genius Bar) действительно создают единый интегрированный и бесшовный опыт. В течение многих лет Apple является безусловным пионером и лидером омниканальности в мире. Неудивительно, что сейчас (по итогам 2019 года) это самый дорогой бренд в мире[57 - https://www.forbes.com/powerful-brands/list/ (https://www.forbes.com/powerful-brands/list/).].
1.5. «Три кита» торговли – ассортимент, интерфейс, логистика
Майкл Портер (Michael Eugene Porter)[58 - Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – С. 51.] выделяет пять общих категорий основных видов деятельности, которые, согласно мнению классика, присутствуют в работе компании любой отрасли: внутренняя логистика, производственный процесс, внешняя логистика, маркетинг и розничная торговля, обслуживание (рис. 1.5).
Не будем спорить с каноническим определением, просто посмотрим на него под нужным нам углом зрения.
Какой именно производственный процесс, если рассуждать в терминах Портера, какое превращение исходных материалов в конечный продукт лежит в основе торгового бизнеса?
Продуктом торгового оператора является формат магазина, об этом мы будем говорить в следующей главе. «Скелетом», на котором основан формат, выступает ассортимент – его формирование и последующее управление им. Объединим портеровские производственный процесс, внутреннюю логистику и обслуживание и назовем этот блок «управление ассортиментом», так получается даже более корректно.
Маркетинг и розничную торговлю переосмыслим и назовем интерфейсом между продавцом и покупателем. Интерфейс – слово емкое, а относительно торговли еще и глубокое, объяснения и расшифровка последуют через несколько страниц.
Рис. 1.5. Применение схемы пяти категорий М. Портера к торговой деятельности
С внешней логистикой все более или менее понятно, мы назовем ее просто логистикой.
Итак, делаем вывод: торговля состоит из управления ассортиментом, обслуживания интерфейса и логистики.
Зайдем с другой стороны. Вспомним, что ценность торгового оператора в глазах покупателя (CVP) заключена в «особом сочетании предложения собственно товара, места его продажи, времени начала физического обладания покупателя товаром, цены товара и покупательского опыта в процессе торговой сделки». Объединим товар и цену в ассортимент, «место…» и «время…» в логистику, покупательский опыт красиво заменяется на интерфейс «продавец – покупатель»:
CVP = ассортимент + интерфейс + логистика.
Еще один «разрез» очень легко ложится на схему (или алгоритм), по которой работают интернет-магазины.
1. Определяется некий (ограниченный) ассортимент, который будет предлагаться к продаже.
2. Создается программный продукт – интернет-сайт, который станет интерфейсом между продавцом и покупателем.
3. Определяется механизм, с помощью которого продаваемый товар будет доставляться покупателю, – логистика.
Что получилось? Все сходится. С какой стороны ни смотри, ассортимент, интерфейс, логистика – вот те «три кита», на которых стоит торговля уже целых пять тысяч лет.
Разберем наших китов поподробнее.
АССОРТИМЕНТ: ЧТО ПРОДАЕТ ТОРГОВЫЙ ОПЕРАТОР
Современное общество устроено так, что редкий человек не вступает в постоянные коммуникации с другими людьми для покупки товаров и услуг. Поездки на общественном транспорте, общественное питание, покупка различных товаров… Практически каждый из нас ежедневно и многократно является покупателем. Как правило, мы делаем покупки на автомате, редко задумываясь об алгоритме наших действий. А он есть.
После осознания потребности в товаре или услуге покупатель выстраивает в своем сознании некий список потенциальных продавцов, и первая итерация всегда основана на широте ассортимента, с которым у покупателя ассоциируется тот или иной торговый оператор.
Надо купить хлеб – в голове сразу сформируется список из нескольких продуктовых магазинов (предполагаю, что 1–3), находящихся рядом с домом, работой или по пути между ними. С очень высокой вероятностью это будут офлайн-компании.
Билет на самолет – наверное, это будет список из 1–2 онлайн-агрегаторов и, может быть, интернет-сайтов 1–2 авиакомпаний. Практически невозможно представить, что сегодня вы будете искать физическую билетную кассу, согласитесь со мной!
Мебель? «Икеа» (если вы живете на расстоянии до 50 км от нее) и/или еще пара вариантов. Возможны как офлайн-, так и онлайн-варианты.
Автомобиль? Еще один список – дилеры (офлайн или онлайн), автосалоны (офлайн или онлайн) либо auto.ru (возможны варианты).
Итак, абсолютно всегда перед взаимодействием с торговым оператором покупатель мысленно анализирует сформировавшийся в его сознании образ ассортимента торгового предприятия и выбирает стратегию взаимодействия с торговым оператором в зависимости от того, представлен ли в его ассортименте нужный покупателю товар. Снова и снова – «ценность торгового оператора в глазах покупателя заключена в особом сочетании предложения собственно товара, места его продажи, времени начала физического обладания покупателя товаром, цены товара и покупательского опыта в процессе торговой сделки», и начинается она с товара.
Американская маркетинговая ассоциация определяет ассортимент как «сочетание аналогичных и/или дополнительных товаров с целью получения конкурентного преимущества на конкретном рынке»[59 - American Marketing Association, AMA Dictionary // https://marketing-dictionary.org/m/merchandising/ (https://marketing-dictionary.org/m/merchandising/).].
Ассортимент товара (или товар-микс) – это совокупность всех товаров и товарных единиц, предлагаемых конкретным продавцом[60 - Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 15-е изд./ Пер. с англ. В. Кузина. – СПб.: Питер, 2018. – С. 429.].
Однако для абсолютно любого покупателя любого товара или услуги именно позиционирование торгового оператора относительно ассортимента является «точкой входа» во взаимоотношения с продавцом.
Ассортимент – это то, каким списком товаров или услуг продавец намерен занять место в сознании потенциального покупателя, говоря иначе, каково фундаментальное позиционирование торгового оператора относительно спектра «болей» (проблем) покупателя, потребность/желание решить которые является первопричиной его взаимодействия с торговым оператором.
О позиционировании мы поговорим в следующей главе, здесь же вернемся к стартовой точке – к ассортименту.
Широта[61 - Широта или ширина? Словари русского языка (и С. И. Ожегова, и Т. Ф. Ефремовой) сходятся в том, что широта – это «свойство широкого» в значении «большой, обширный», а ширина есть «протяженность в поперечнике». Поэтому, конечно же, «широта ассортимента», без вариантов. Анекдот в тему. Как найти площадь Ленина? Нужно длину Ленина умножить на его ширину.](разнообразие) ассортимента – сколько различных категорий товаров и/или услуг представлено торговым оператором для продажи.
Итак, ассортимент или определение того, попадает ли «боль» покупателя в рамку широты ассортимента, представленного торговым оператором, – это то, с чего начинается поиск информации перед любой покупкой.
Для порядка надо отметить очевидное: узким называют ассортимент из нескольких категорий товаров или услуг, а широким – из многих.
Далее человек анализирует глубину ассортимента торгового оператора – потенциального претендента на роль потенциального продавца – и взвешивает ее относительно своих потребностей.
Глубина ассортимента – насколько полно представлена категория товаров или услуг и как хорошо она проработана торговым оператором.
Здесь вариативность резко увеличивается. Масса разнообразных потребностей различных покупателей и, соответственно, восприятие ими ассортимента торгового оператора делает очень сложным точное понимание терминов «глубокий ассортимент» и «неглубокий ассортимент», однако на интуитивном уровне эти определения ясны и не вызывают внутреннего дискомфорта.
