Секреты аналитики, или Аналитика без секретов

Какие еще бывают разрезы анализа?

Здесь возможны варианты: клиент, канал продвижения (дистрибьютор, аптечная/розничная сеть, агенты влияния (врачи, фармацевты)) и другие.

О том, какие бывают разрезы анализа и для чего они нам нужны, мы с тобой поговорим позже, когда будем обсуждать «Декомпозицию показателей».

Вернемся к нашим показателям. Итак, у нас с тобой 11 уникальных показателей. Давай присмотримся к ним повнимательнее. Что мы видим?

Первые 5 показателей:

1. План

2. Продажи

3. Отклонения

4. % выполнения

5. Рост%

Они полностью повторяют пять последующих за одним исключением: первые пять представляют собой показатели критериев, измеренных в рублях, а вторые пять то же самое измеряют в упаковках. Помнишь, мультик про 38 попугаев? Здесь то же самое. То есть, по сути, критериев у нас уже не 11, а 6. Не правда ли, шесть критериев нам будет анализировать гораздо проще?

Посмотрим на 6-й показатель «Доля в выполнении плана»: доля группы препаратов, подразделения или территории в общих продажах подразделения. Иными словами, это «вес» или «значимость» для компании в целом. Пока просто запомним это и пойдем дальше.

Теперь посмотрим на «план» и «факт» – что это? Это разные состояния наших продаж. Факт – это наше настоящее, то, чего мы смогли добиться на этот момент. План – это наше желаемое будущее.

Дальше, «Отклонение» – оно указано целых четыре раза: два раза в рублях и два раза в упаковках. Для чего четыре раза указывать один и тот же критерий?

И тут нам надо вспомнить про относительные и абсолютные показатели. Абсолютные показатели просто измеряют наш критерий. Например, факт продаж говорит нам, сколько мы продали в рублях или упаковках.

А вот относительные показывают нам, на сколько больше или меньше мы продали относительно какого-то другого показателя. Например, выполнение плана продаж показывает нам отношение факта продаж к плану. Это пример относительного показателя. Чаще всего они измеряются в процентах.

Абсолютными и относительными бывают и отклонения:

Абсолютные отклонения («Отклонение (деньги)», «Отклонение (упаковки)») показывают нам размер нашего отклонения в первоначальных единицах измерения – рублях и упаковках.

Например, абсолютное отклонение фактических продаж от плановых в рублях покажет мне, на сколько рублей я продал меньше, чем запланировал. В упаковках – расскажет мне об этом же, но только в «попугаях».

Абсолютные отклонения в продажах часто называют английским словом uplift (перевод с английского – подъем, прирост), хотя это не всегда корректно. Ведь у нас, к сожалению, может быть не только прирост, но и падение продаж.

Относительный показатель говорит мне о том, на сколько процентов относительно плана я продал больше или меньше.

В качестве примера типичного относительного показателя можно взять один из любимых показателей нашего руководства —% выполнения плана.

Ну и последнее, что нам надо обсудить – это «Рост,%»30. Рост,% – показатель относительный, в твоих отчетах он сравнивает продажи этого месяца с результатами предыдущего и говорит о том, на сколько процентов продажи в этом месяце больше (если значение показателя положительно) или меньше (в случае его отрицательного значения) продаж прошлого месяца.

Это показатель динамики и, анализируя его, я могу оценить вероятность выполнения плана не только сегодня, но и в перспективе. Этот критерий позволяет мне строить прогнозы на будущее, оценивать вероятность моего успеха за квартал, полугодие, год, если я буду продавать такими же темпами, как сегодня.

И если все наши рассуждения мы сведем в одну таблицу, то получим:

Таблица №4 Четыре ракурса показателя

То есть из всего многообразия данных нам надо будет взять один ключевой показатель из каждой области ССП, например:

Таблица №5 Выбор ключевого показателя для анализа

После этого необходимо представить их в статике (значение показателя на момент отчета) и динамике (в сравнении с предыдущими периодами или за несколько периодов), и мы ответим на 1 и 3 вопросы наших руководителей на бизнес ревью:

1. Как наши дела?

2. И будет ли хорошо завтра?

В результате мы с тобой получим первый слайд.

А теперь давай попрактикуемся:

Самостоятельная работа № 1.

Посмотри на таблицы в файле «Задание 1» и подумай, какие показатели надо использовать для ответа на вопросы:

1. Как идут наши дела?

2. И будет ли хорошо завтра?

3. Каких данных для полноценного анализа по ССП нам не хватает?

QR-код «Самостоятельная работа 1»

Ответ на самостоятельную работу № 1.

Ваш ответ может отличаться от ответа Юлии, главное, чтобы Вы могли четко объяснить свою логику выбора показателей и отнесения их к той или иной группе ССП.

Таблица № 6. Ответ на самостоятельную работу 1 (пример)

Жирным шрифтом выделены наиболее важные показатели.

QR-код для просмотра таблицы с ответом к «Самостоятельной работе 1»

Самостоятельная работа № 2.

Посмотрите на отчеты в файле «Сквозной кейс, ССП» и предложите свой вариант основных показателей для первого слайда бизнес-ревью. Помните, показатели должны отражать все четыре области ССП:

1. Финансы/бизнес-результат

2. Клиенты, рынок

3. Бизнес-процессы

4. Люди

Ответ на самостоятельную работу № 2.

Он можем выглядеть так:

Чтобы было понятнее, цифра указывает, к какой категории ССП относится тот или иной показатель.

Выбранные тобой показатели могут отличаться. Главное, чтобы они включали в себя все четыре аспекта ССП.

Обычно ключевые показатели определяются во время стратегических сессий руководством компании, а дальше для каждого подразделения они уже только отслеживаются и анализируются причины их выполнения и невыполнения.

Мы с тобой их выбрали на основе частоты встречаемости в отчетах. Ведь обычно в именно согласованные показатели указываются в регулярных отчетах. И на основе твоего экспертного мнения мы выбрали последний, четвертый показатель.

Ниже на слайде мы с тобой покажем эти показатели на графиках, чтобы была более наглядна их динамика, или причины, влияющие на их выполнение первый слайд у нас, будет готов окончательно.

А вот почему мы выбрали тот или иной вид графика, мы поговорим позднее, в Главе 2.7.

Юля, а теперь давай подумаем, для каких задач нам будет полезна ССП?

Я чаще всего использую ее для:

1. Планирование стратегии развития. Особенно когда готовлю стратегические сессии31 для Топ-менеджмента компании.

2. Отслеживания успеха нашего продвижения. Именно поэтому мы и использовали ее для подготовки твоей презентации.

3. Основа для формирования показателей более низкого уровня, т. к. по итогам стратегических сессий показатели уровня «компания» переносятся32 на уровень подразделений. И для подготовки отчетов не нужно каждый раз проводить работу по выбору верхнеуровневых показателей, которые нужно включить в отчет.

Пересматривают ССП обычно 1—2 раза в год, во время стратегических сессий, а контролируют выполнение ежемесячно.

Основная ценность ССП что он дает в рабочей и личной жизни?

На мой взгляд, основная ценность этого метода – из «много цифр» выбрать 4–7 главных критериев для принятия решения и ответа на основные вопросы, а также ничего не упустить во время всестороннего анализа.

А еще, по мнению нашего «космического аналитика» это лучший способ «вплести аналитику в свою жизни». Подробнее поговорим об этом в «Лавандовых заметках».

Теперь я хочу с тобой поделиться своими размышлениями о «роли автоматизации в работе с ССП.

Размышление. Как на технологию использования метода повлияет автоматизация

А если в компании хорошо автоматизирован процесс сбора и обработки данных? Тогда наша героиня сэкономит время на сборе данных и сможет уделить больше внимания их анализу. Ведь интерпретировать и критически мыслить придется все равно.

Никакой лучший отчет или искусственный интеллект не примет решения за человека. Хотя, конечно, если человек подумал и заложил в отчет свою логику, он может «подсветить» зоны отклонения.

К тому же в реальной жизни у разных людей возникают сложности с достижением разных показателей. Поэтому и причины, которые влияют на их достижение, у них будут разные.

ЛЗ (Лавандовые заметки): Как применить в личной жизни ССП:

33

.

А теперь проверим, можно ли использовать метод сбалансированных показателей в личной жизни.

Справедливости ради следует отметить, что Юля задумалась об этом только через 10 лет, и тогда поняла, что очень много важных вещей в ее жизни остались без внимания. И жизнь ее была бы богаче, если бы тогда, 10 лет назад она уделяла все внимание не только работе.

Впрочем, даже спустя столько времени инструмент оказался для нее не менее эффективным, и качество жизни Юли значительно повысилось.

Как это произошло, сейчас увидим.

1. Так называемый финансового аспект или главный бизнес-результат, которого каждый из нас стремится достичь, у всех разный. Кто-то ищет счастья, кто-то – положения в обществе, кто-то, как Эбенизер Скрудж34 в «Рождественской песни» Чарльза Диккенса – денег. Юлия хотела счастья. На этом примере мы и рассмотрим применение ССП в личной жизни.

2. Клиенты в жизни – это наши родственники, спутники жизни, близкие, коллеги. Ведь именно с ними, а часто для них нам и нужны наши результаты, для их благополучия мы прилагаем усилия. Да и счастье обычно зависит от того, в каких отношениях мы находимся с близкими, есть ли они у нас вообще.

3. Бизнес-процессы при анализе личной жизни лучше назвать просто процессами, чтобы как-то разделить личное и рабочее.

Нам требуется поддерживать физическую форму, выстраивать отношения с близкими, обеспечивать себя финансово и так далее. Область процессов достаточно обширная. Обычно выделяют около семи областей или групп процессов:

1) духовность

2) здоровье

3) отношения

4) работа

5) обеспеченность

6) самосовершенствование

7) отдых

4. Люди, персонал, который необходим чтобы наше предприятие под названием «жизнь» функционировало. Здесь все просто – приходится опираться на себя.

Если наши рассуждения мы сведем в таблицу и дополним показателями, то получим:

Таблица № 7 «Система сбалансированных показателей личной жизни»:

Количество областей жизни может отличаться от нашего примера. Важно только, чтобы в них вы отразили три основных аспекта:

1. Духовность

2. Здоровья

3. Отношения

Также могут отличаться показатели. Например, вместо спорта Юля выбрала танцы. Но в целом, показатели, которые мы включили в таблицу, состоят из основных ответов, которые нам дали более 200 опрошенных друзей и знакомых.

Если внимательно присмотреться к таблице, то ее области напоминают всевозможные варианты «Колеса баланса», метода, который широко используется, чтобы достичь баланса в жизни. На мой взгляд, слово «баланс» лучше заменить на главный результат или главную цель в жизни. Тогда модель будет гораздо легче наполнить показателями.

А что дальше? Показатели у нас в основном качественные. Значит, их нужно как-то оценить и оцифровать. Для этого мы используем метод экспертно-балльной оценки35, и сравним их с целевым значением. Обычно целевое состояние оценивается по 10 бальной шкале. Поскольку люди здесь «Я», а главная цель, которую мы определили, зависит от успеха достижения основных показателей (Таблица 6), то и регулярно анализировать мы будем именно их.

Если бы Юля применила этот метод 10 лет назад, то она увидела бы такую картину:

Рисунок 6. Юля 10 лет назад. Счастье (экспертная оценка)

Увы, тогда Юля об этом не думала, и долгое время вся ее энергия и ресурсы были направлены только на работу.

К счастью, сейчас все изменилась, и «ССП личной жизни» выглядит гораздо более сбалансированно, и «Счастье» она уже оценивает на 7—8. А начиная с 7-баллов, состояние можно считать весьма хорошим.

Рисунок 7. Юля сегодня. Счастье (экспертная оценка)

Добиться таких результатов Юлии помогла именно аналитика и особенно:

1. GAP-анализ

2. SWOT-анализ

О них мы поговорим в главах 2.11 (GAP) и 4.3 (SWOT).

Все файлы к Главе 2.5 вы можете скачать по QR-коду.

Вам понравилась эта книга? Вы можете приобрести ее в бумажном виде на piburo.ru и украсить свою книжную полку.

2.6. Декомпозиция показателей

– Дима, вот мы с тобой выделили основные показатели для бизнес-ревью. И эти «много цифр и табличек» меня смущают гораздо меньше, – сказала Юлия на следующий день. – Я начинаю понимать, о чем они мне говорят, видеть картину того, что происходит в регионе. Но ведь руководитель, как мне говорили, задает еще много вопросов по брендам, сетям, территориям, и я не очень понимаю, как все это разложить по полочкам и изложить на оставшихся слайдах…

– Все верно, Юля, – ответил Дмитрий. – Выбрать правильные показатели для анализа – это все равно, что построить фундамент дома. Это очень важно, ведь если мы заложим плохой фундамент, все здание нашего анализа будет неустойчивым. Но, конечно, одного фундамента недостаточно. И сейчас мы поговорим с тобой про декомпозицию показателей.

Декомпозиция – деление целого на части.

Давай вместе подумаем, как показатели разделить на части, чтобы они помогли нам увидеть не только ситуацию в регионе в целом, но и понять, все ли хорошо на остальных уровнях.

Для этого немного поговорим об «ответственности» каждого показателя.

Когда мы обсуждали ССП, мы выделили четыре основные области, которые «ответственны» за успех бизнеса. И если в какой-то из них что-то не так, мы сразу понимаем, куда надо направить усилия, чтобы было так, как мы хотим. Ведь если все хорошо с остальными тремя областями, возможно, мы просто неправильно сформулировали ожидания – цели.

И если по каждому из четырех показателей все хорошо, это здорово, мы понимаем, что хорошо поработали. Но если какой-нибудь показатель не выполнен, не понятно, какие действия предпринять, чтобы исправить ситуацию и даже не понятно, на каком уровне – область, регион или город.

Это напоминает профилактический осмотр у врача, когда он расспрашивает, осматривает пациента, слушает его сердце, легкие, считает пульс, измеряет давление… Если все хорошо – «поздравляю Вас, Вы здоровы», а если что-то его смущает, например, в работе сердца, он назначает дополнительные обследования сердечно-сосудистой системы. Только после этого врач сможет поставить правильный диагноз и назначить эффективное лечение.

Диагноз = руководство к действию. Так нас учили в медицинском институте.

Так и у нас: если начинает падать доля рынка всего портфеля продукции (к примеру, препаратов) в регионе, надо разобраться, где и по какому бренду она падает. После этого мы сможем поставить правильный «диагноз» и планировать конкретные действия, чтобы исправить ситуацию или «оздоровить» регион.

В медицине существуют разные виды обследования. А в бизнесе мы начинаем проводить декомпозицию показателей. Посмотрим, на какие уровни их надо «декомпозировать».

Для удобства я делю эти уровни – «L» (Level), на «L-0» – уровень основного показателя, который мы представили на первом слайде, «L-1» и т.д.

Давай рассмотрим это на примере любимого показателя всех руководителей – «выполнение плана продаж». Обычно его анализируют в двух плоскостях, каждую из которых декомпозируют на несколько уровней:

1. Территории

2. Продукты/бренды.

Каждый из этих показателей мы и будем декомпозировать по уровням. Выглядеть это может по-разному в зависимости от территориальной структуры компании и от территориальной структуры внешних данных36, которые мы используем, чтобы принять решение37.

Чаще всего с позиции гендиректора компании иерархия 38 данных по территориям и продуктам выглядит так:

Таблица №8 Иерархия уровней анализа для позиции Генерального директора

Обрати внимание: Россия, может находиться и на L-0, первоначальном уровне анализа, и на L-1. Это связано с тем, что сначала гендиректору надо понять ситуацию на всей территории ответственности и всему портфелю препаратов. Но, поскольку препараты или продукты компании часто относят к разным портфелям – рецептурному (RX) и безрецептурному (OTC), то на уровне L-1, гендиректору важно понять ситуацию и по каждому портфелю, в частности.

А это тот же подход, но с уровня регионального менеджера – твоей будущей позиции:

Таблица № 9 Иерархия уровней анализа для позиции регионального менеджера

Что нам дает такое деление?

Во-первых, мы можем понять, на каком территориальном уровне или в продвижении какого бренда возникли проблемы, а также, на каком уровне какая декомпозиция или агрегирование данных будет интересовать руководителя.

Агрегирование – объединение нескольких элементов в единое целое.

И чтобы подготовить анализ, который действительно полезен руководителю, такую картину надо видеть минимум на L+1 и L-1 от своей позиции. В идеале нужно видеть на 2 уровня выше и на 2 ниже. Особенно «идеальный» вариант нужен тому сотруднику, который хочет построить карьеру.

По опыту могу сказать: руководитель обязательно спросит о том, что происходит с показателем на уровне «L-1». А если там будут существенные отклонения, то и до «L-2» вопросы дойдут.

Что касается агрегирования, здесь будет интересовать вся зона твоей ответственности. Собственно, для региона – это уровень исходных четырех показателей, которые мы выбрали для первого слайда.

Декомпозиция помогает нам понять, на каком уровне возникла проблема и кто отвечает за ее решение. То есть ответ на типичные вопросы русской интеллигенции:

Кто виноват?

и

Что делать?

Давай для этого расширим схему, добавим ответственных и посмотрим, как она будет выглядеть на уровне компании:

Таблица №10 Иерархия уровней анализа и зон ответственности для позиции Генерального директора

Что это дает нам с тобой:

Итак, первый слайд – это представление ситуации в регионе в целом.

И здесь выбранные нами показатели надо представить не только в статике и динамике, что мы уже сделали в «Самостоятельной работе 2», но и сравнить с такими же показателями вышестоящего уровня.

И данная таблица позволит нам этот уровень выбрать правильно. Например, если презентацию нужно представить гендиректору или руководителю департамента, то и сравнивать нужно с уровнем его ответственности, то есть с Россией. Ну а если мы готовим презентацию для федерального менеджера, то сравнение будет уже с федеральным округом.

Видишь, как важно понять, для кого мы готовим презентацию?

Следующие 3 слайда будут представлять «декомпозицию первого слайда» в следующих разрезах.

Вспомним все элементы, указанные в таблице:

Таблица №11 Иерархия для отчетов

Все, что относится к территориям, понятно: области, города и районы обычно берутся на основе официального административно-территориального деления.

Продуктовые линии обычно представляют собой группы препаратов, которые продвигаются конкретной командой, а группы всех рецептурных и безрецептурных препаратов компании объединяются в «портфели» – рецептурный (RX) и безрецептурный (ОТС). Как раз эти портфели обычно определяют структуру компании, и обычно в любой фармкомпании есть два отдельных департамента:

Департамент рецептурных препаратов (RX) и

Департамент безрецептурных препаратов (ОТС).

А еще обычно бывает коммерческий департамент, который отвечает за логистику – обеспечение аптечных сетей и аптек всеми препаратами компании (и рецептурными, и безрецептурными).

Внутри каждого департамента уже идет деление на команды, отвечающие за продвижение конкретной группы препаратов, чтобы каждый сотрудник занимался тремя-пятью препаратами или продуктами. Это повышает качество визитов к клиентам.

Бренды (англ. Brand – клеймо, фабричная марка) – это комплекс представлений, мнений, ассоциаций, эмоций, и иных характеристик продукта, который отличает товар или услугу одного продавца от товаров или услуг других продавцов. Это обычно продукт или препарат, который в голове у потребителя вызывает конкретную ассоциацию. Например, «самый лучший» или «самый эффективный». Не все продукты, выпускаемые фармкомпаниями, являются брендами. Но в анализе обычно торговое название препарата отождествляется с брендом.

SKU (Stock Keeping Unit) – единица складского учета – обычно представляет собой форму выпуска препарата. Например, таблетки, капсулы и т. п. Иногда отдельные SKU продаются лучше, чем другие. Поэтому имеет смысл анализировать не только бренд в целом, но и SKU внутри бренда.

ЛПУ – это лечебно-профилактические учреждения, например, больница или поликлиника.

О дистрибуторах – аптечных сетях – мы уже говорили, когда рассматривали «закулисье» фармкомпании.

Как видишь, подобное деление для анализа можно использовать для любой компании, занимающейся продажами. Просто там вместо ЛПУ и аптечных сетей будут торговые сети, а вместо аптек – магазины.

А теперь продолжим подробнее рассматривать наши следующие слайды- отчеты:

Второй слайд будет сообщать о декомпозиции на территориальном уровне по областям ответственности сотрудников. Это будет «углубленный осмотр» первого аспекта – «финансового результата». Здесь мы раскроем выполнение плана продаж по территориям. Рассмотрим, какую лепту внесли сотрудники каждой из них в выполнение и невыполнение плана продаж. Выделим успешные и проблемные территории. Конечно, увидим какой сотрудник или команда сотрудников на территории достигла лучших результатов.

Основная цель этого слайда показать, где, на какой территории нам надо приложить дополнительные усилия и почему. Также важно оценить вклад в результат каждого канала продвижения. Почему – обсудим позже, после твоей победы на конкурсе, а пока стоит просто взять это на заметку. Тогда мы и поговорим о «Факторном анализе».

Важно помнить, что и на этом, и на всех последующих слайдах наши результаты надо сравнивать с каким-то «эталонным уровнем». Обычно сравнивают со средним показателем по региону. Такое сравнение называется «бенчмарк».