Секреты аналитики, или Аналитика без секретов

Это своего рода «побочный эффект» аналитики. Он посодействовал нашей героине наладить дружеские связи во всех отделениях компании или, говоря проектным языком, сформировать прочное кросс-функциональное взаимодействие. Так она стала лучше понимать своих коллег, а коллеги – ее. И это еще больше помогало добиваться всеобщего успеха.

Обо всем этом мы и поговорим с вами на страницах книги. А начнем с «Анализа ситуации в регионе», который и послужил отправной точкой на пути Юлии к получению заветной должности.

2.2 Анализ ситуации в регионе.

О должности регионального руководителя Юля мечтала два года. В фармацевтических и компаниях, занимающихся продажами, такая должность называется «региональный менеджер». Эта мечта появилась в один февральский день, когда она впервые встретилась со своим руководителем на двойных визитах.15

Рассуждения и советы руководителя ей понравились. Особенно было интересно увидеть, как такие сложные для нее моменты, например, начало визита, можно провести легко и в итоге добиться цели. Тогда она и решила стать таким же профессионалом, как ее руководитель, и однажды получить желаемую позицию.

Мечта иногда казалось нереальной, т. к. в ее компании эта вакансия не открывалась уже два года. Более того, подобных предложений было очень мало и на рынке труда. И вот удача улыбнулась ей: один из руководителей пошел на повышение, и в компании объявили конкурс на должность регионального менеджера, да еще и в регионе, куда Юля мечтала переехать – в Северо-Западном.

Не раздумывая ни минуты, она в тот же день подала резюме для участия в конкурсе и получила задание: проанализировать работу региона и подготовить презентацию для бизнес-ревью*. К презентации было одно требование – представить всю информацию максимум на 5 слайдах.

Бизнес-ревью – регулярные (ежемесячные, ежеквартальные) встречи с руководством компании с целью обсуждения ситуации в регионе и результатов деятельности сотрудников региона.

От региональных менеджеров она слышала, что для подготовки к бизнес-ревью они запрашивают разнообразную информацию:

* По продажам

* По рынку

* По активности сотрудников и что-то еще…

Что делать дальше, она не знала. Внезапно раздался спасительный звонок: звонила Катя – SFE бизнес-партнер16 ее подразделения, которая готовила аналитические отчеты для руководителя их департамента. С Катей они давно поддерживали дружеские отношения.

– Привет, подруга, – сказала Катя. – Ты видела информацию о конкурсе?

– Да, видела и уже отправила свое резюме. Но по заданию нужно подготовить анализ региона, а я не знаю, где взять данные.

– Не волнуйся. Данные я тебе вышлю. Как раз недавно готовила их для региональных менеджеров. Смогу отправить их тебе минут через пятнадцать.

– Спасибо, Катя! Даже не знаю, как тебя благодарить.

– Всегда рада тебе помочь. Удачи на конкурсе!

Юля была готова запрыгать от радости. Еще бы, скоро у нее будет все, что нужно для победы. Она уже представляла, как работает руководителем, планирует активность в регионе и получает призы за выдающиеся результаты, когда пришло письмо с данными.

2.2. За кулисами фармкомпании. Основной и поддерживающий процессы

Итак, наша героиня получила конкурсное задание: ей необходимо проанализировать деятельность сотрудников в регионе и подготовить слайды к бизнес-ревью. Но прежде, чем мы поговорим о бизнес-ревью, следует определиться с тем, какие вообще процессы протекают внутри любой компании, занимающейся продажами, и в каких точках они пересекаются.

Сразу отметим, что подобные процессы существуют в самых разных компаниях. Это может быть совершенно новое дело, так называемый стартап, или индивидуальное предпринимательство или самозанятый специалист, которые «заточены» на производство каких-либо товаров или предоставление разного рода продуктов и услуг на рынке потребителей.

Итак, с чего обычно все начинается в продажах? Естественно, с покупателя или потребителя. Бизнес формирует свою целевую аудиторию из заинтересованных лиц, которые уже пользуются подобными услугами на рынке. Для этого изучается спрос и формулируется предложение для удовлетворения потребностей будущих покупателей. А что вообще такое рынок? А рынок – это как раз вся совокупность людей (потребителей), которые могут быть заинтересованы в том или ином продукте.

Интерес покупателей к продукту или услуге формируется с появлением у них запросов, потребностей и затруднений в решении определенных задач и проблем. Когда у покупателей появляется возможность решить свои проблемы при помощи предлагаемого продукта, формируется целевая аудитория – люди, которые могут быть заинтересованы в продуктах и услугах конкретной компании.

Для успешного развития бизнеса необходимо, чтобы продукт или услуга понравилась покупателю или потребителю. Следует отметить, что симпатия к предоставляемому компанией продукту у покупателя возникает в том случае, если предложение нашей компании превосходит предложения конкурентных фирм по определенным параметрам: скорость предоставления услуги, более высокое качество товара, доступная цена и т.д. И чтобы подобрать параметры, на которые компании необходимо сделать упор, она должна хорошо знать своего потребителя, то есть изучить его потребности и учесть пожелания.

В том случае, если компании удалось найти подходящую целевую аудиторию потребителей, изучить их потребности, создать и предоставить продукт или услугу, полностью удовлетворяющие запросы покупателей, компания начинает видеть результат своей работы. Причем результат может быть совершенно разным: для коммерческой компании это прежде всего деньги, а, например, для благотворительных фирм – количество клиентов, которым они помогли.

Итак, после того, как потребитель заплатил за продукт или услугу и начал ей пользоваться, начинается следующий этап развития бизнеса – повторное обращение. Когда потребитель понимает: «Раз этот продукт мне действительно подошел и понравился, значит, я снова куплю его у этой же фирмы», совершается повторная покупка. И в этот момент образуется цикл: покупатель снова приходит на рынок и выбирает ту же фирму, которая в прошлый раз смогла удовлетворить его запросы, выбирает тот же или любой иной ее продукт и совершает покупку. В это время компания, видя спрос на свою продукцию, производит новую партию и продолжает предоставлять услуги, чтобы поддерживать регулярные отношения с покупателем.

Периодичность обращения покупателя может быть разной – раз в день или месяц, в случае покупки продуктов питания, а может быть и раз в несколько лет, в случае, например, покупки и технического осмотра машины. Но главное, что пока покупатель доволен тем, что предлагает компания, он продолжает покупать продукцию и пользоваться предоставляемыми услугами, то есть возвращается в компанию или связанное с ней подразделение, например, сетевой магазин. Из этого следует, что не всегда от компании-производителя до потребителя – один шаг, иногда шагов бывает несколько. Обычно данная цепочка называется товаропроводящей, то есть она проводит товар от места изготовления до точки продажи, где клиент его приобретает.

А теперь подробнее рассмотрим эту цепочку на примере фармацевтического бизнеса. Первым делом производятся препараты. Они поступают на склад компании, а оттуда переходят к дистрибьюторам – компаниям, которые специализируются на доставке ресурсов и готовой продукции. Они закупают определенную партию этих товаров и отвозят в точки продаж, где потребитель может этот товар купить. Следует отметить, что профессиональный дистрибьютор является одним из важнейших звеньев товаропроводящей цепочки. Он отвечает за своевременную отгрузку, назначение наценки на товар и доставку его в конкретную аптеку.

Есть и другой путь, когда компания не пользуется услугами наемных поставщиков и занимается перевозками самостоятельно, доставляя товар в принадлежащую ей аптеку или аптечную сеть. То есть в некоторых случаях компания может действовать без посредников, занимаясь перевозками и распространением продукции самостоятельно.

Аптечная сеть – это сеть аптек, подчиненных одной компании. Несмотря на то, что в каждой торговой точке имеется свой руководящий состав и персонал, все они подчиняются политике компании и управляются из единого центра – «головного офиса» компании.

Однако зачастую товаропроводящая цепочка бывает сложнее. То есть очень часто дистрибьютор довозит до своего склада, а уже со своего склада отгружаются в разные склады аптечной сети, а оттуда уже в отдельные аптеки. Также товар может быть отгружен на склад дистрибьютора, а со склада дистрибьютор уже отгружается в конкретную аптеку, где препарат могут купить. И если препарат получает положительный отклик покупателей и оправдывает их ожидания, совершается покупка.

Визуально товаропроводящую цепочку можно представить на схеме (рис. 2)

Рисунок 2. Схема товаропроводящей цепочки в фармацевтическом бизнесе

Таким образом товаропроводящая цепочка может быть разделена на четыре основных звена:

1. Компания-производитель: после производства товар остается на складе компании для дальнейшей отгрузки.

2. Дистрибьютор (ДБ): является одним из важнейших звеньев товаропроводящей цепочки. Он отвечает за своевременную отгрузку, назначение наценки на товар и доставку его в конкретную аптеку.

На этом этапе отгрузки товаров дистрибуторам формируются первичные продажи.

3. Аптечная сеть (АС) или отдельный магазин: торговая точка, которая отвечает за реализацию товара. На этом этапе у нас возникают так называемые вторичные продажи.

4. Покупатель: приобретает товар, использует и оценивает его, чтобы решить вопрос о совершении повторной покупки. На этом этапе у нас происходят истинные продажи продукта. В анализе их обычно называют третичными.

Каждое из этих звеньев должно обеспечить такой уровень сервиса, который позволит потребителю быстро, легко, удобно и выгодно найти необходимый продукт (при необходимости заказать, если на момент запроса он отсутствует на складе магазина) и приобрести его.

В компаниях работа строится таким образом, что с каждым из этих звеньев работают сотрудники отдельно взятых подразделений, выясняют потребности находящихся в этих звеньях сотрудников чтобы повысить продажи на каждом этапе.

Важно помнить, что помимо специалистов, отвечающих за доставку товаров, есть еще агенты, которые могут повлиять на потребителя при покупке. К примеру, при лечении пациента лекарственные препараты назначает врач, а иногда, если препарат безрецептурный, его может рекомендовать фармацевт. Иными словами, перед покупкой препарата, потребитель должен посетить доктора, при необходимости получить рецепт, а уже после приобрести товар. Таким образом, товаропроводящая цепочка становится еще сложнее.

В связи с этим фармкомпаниям необходимо регулярно обеспечивать работников больниц (врачей, фармацевтов, медсестер и т.п.) точной и достоверной информацией, связанной с особенностями и способами применения новых лекарственных препаратов.

Любая регулярная деятельность компании является бизнес-процессом.

Поддержание связи с потребителями зависит не только от того, насколько хорошо в компании развита логистика (работа поставщиков и дистрибьюторов), но и от работы представителей компании – сотрудников, которые отвечают за информирование потребителей об ассортименте товаров компании. Важно понимать, что их главной задачей является именно общение с потенциальными и постоянными покупателями, а вернее передача информации, а не продажа товара. Иными словами, их работа заключается в регулярных визитах, проведении конференций и «круглых столов», на которых эксперты или представители медицинских учреждений могут поделиться опытом, связанным как с их работой (что позволяет компаниям учитывать, на какие аспекты при выборе лекарственных препаратов или методов лечения пациенты обращают особо пристальное внимание), так и с опытом использования товаров компании, собрать положительные и отрицательные отзывы, замечания и пожеланиями, жалобы и предложения.

Таким образом, производство товара и работа дистрибьютора являются первой ступенью бизнес-процесса, а работа представителя – второй ступенью.

Помимо этого, в любой компании как фармацевтической, так и торговой можно наблюдать так называемую маркетинговую активность. К ней относится реклама, в которой подается информация для конечного потребителя о плюсах того или иного продукта из товарного ассортимента компании. Данной работой в компании занимается отдел маркетинга или, как его еще называют, отдел рекламирования продукта. Данная активность тоже является регулярной и представляет собой еще один бизнес-процесс.

Разберем понятие «бизнес-процесс» подробнее. Итак, что любая регулярная активность, к примеру работа дистрибьютора, предпринимателя, отдела маркетинга (рекламы), является бизнес-процессом. Главная его задача заключается в том, чтобы способствовать компании в достижении основной цели – получении прибыли от предоставления покупателям интересующих их товаров и услуг. Таким образом, любой процесс, который отвечает данному требованию, и является бизнес-процессом.

Бизнес-процессы делятся на два типа – основные и поддерживающие.

Основные – это те процессы, в результате которых компания достигает бизнес-результата. Например, визит к клиенту для снабжения его информацией, необходимой для принятия им решения об использовании в схеме лечения того или иного препарата, безусловно относятся к основным. Ведь в результате этого процесса клиент принимает решение, продолжить взаимодействие с компанией или нет.

А вот дорога к клиенту – это поддерживающий процесс, так как непосредственно во время дороги никакой ценности для клиента не создается, но она необходима чтобы основной процесс «визит к клиенту» состоялся. То есть дорога необходима для «поддержки» основного бизнес-процесса. Суть поддерживающего процесса такова, что он нужен только в том случае, если без него невозможен основной, то есть тот, который будет способствовать достижению главной цели компании – получению прибыли.

Итак, первым делом Юлии необходимо усвоить, какие специфические бизнес-процессы есть фармацевтической компании.

Начнем с основных. Одним из важнейших является информирование – своевременное предоставление клиенту достоверной и четко сформулированной информации об ассортименте товаров компании. К данному процессу относятся:

Регулярные визиты к представителям медицинских учреждений, предположительно (если это новый клиент) заинтересованных в приобретении и использовании товара компании, которые позволят пациенту (конечному потребителю) получить лучшее лечение или приобрести товар в аптеке, если таким было распоряжение лечащего врача.

Организация совещаний и «круглых столов», во время которых эксперты в области медицины могут поделиться со своими коллегами опытом в применении предлагаемой продукции, а также обсудить методы лечения, тонкости которых компания может учитывать при производстве новой продукции.

Помимо этого, есть еще маркетинговые мероприятия (ММ), из них основные:

Конференции – собрание представителей одной или нескольких компаний с целью обсуждения ключевых проблем профессиональной сферы деятельности, результатов сотрудничества в сфере бизнеса, обсуждения проблем, возникающих при реализации бизнес-идеи, путей решения этих проблем, улучшения взаимодействия.

Выставки – публичное представление достижений в области медицины, науки, техники, и других областях общественной жизни.

Реклама – направление в маркетинговых коммуникациях, в рамках которого производится распространение информации для привлечения внимания к объекту рекламирования.

Поддерживающий процесс не имеет прямой ценности для клиента, но имеет серьезную ценность для бизнеса, ведь без него невозможен основной. Однако, для поддерживающего бизнес-процесса особенно важно окупить себя. Представитель компании тратит на организацию поддерживающего процесса рабочее время, финансы компании, и эти затраты должны окупить себя уже на этапе информирования клиента. Ведь если тот не решит в ближайшее время воспользоваться услугами компании, то затраты компании не оправдают себя, обнулится процесс, и сотруднику компании придется начать все заново, чтобы добиться лучшего результата.

Поддерживающие процессы часто называют «саппортными»17 (от англ. support – «поддерживающий»).

Однажды мой хороший знакомый, рассказал историю о том, как старший токарь на одном из Московских заводов отлично определил «саппорт»: «Да, у меня тоже на станке есть суппорт (саппорт) – сам не точит, но без него не выточишь».

Таким образом мы видим, что поддерживающие процессы можно наблюдать практически на каждом шагу повседневной жизни и даже в таких ее сферах, которые, казалось бы, совершенно далеки от аналитической деятельности.

Однако, любой компании всегда хочется больше сосредоточиться именно на основном процессе и как можно меньше уделять внимание поддерживающим, ведь они отнимают большое количество времени и ресурсов, как материальных, так и человеческих. Из-за этого компании стараются добиться оптимального соотношения между процессами, и главной задачей в этом случае стоит сведение поддерживающих процессов к минимуму, но таким образом, чтобы они продолжали обеспечивать необходимое качество основного процесса.

Можно выделить три основные группы оценки результата деятельности: продуктивность, результативность и эффективность:

Продуктивность (производительность) – показатель количества произведенного компанией товара; позволяет оценить, сколько товара удалось произвести или какое количество услуг было предоставлено за определенный срок.

На уроках истории в школе вы могли слышать фамилию Алексея Григорьевича Стаханова18, а также ознакомиться с термином «стахановское движение». Чем же он знаменит? 31 августа 1935 года забойщик Алексей Стаханов добыл за смену 102 тонны угля. На то время средняя норма добычи угля составляла 7 тонн, иными словами, он перевыполнил план в 14 раз. Оценить его работу можно, если рассчитать, сколько единиц продукции компания производит в единицу времени, в данном случае – сколько угля добыли за день. Если приводить в пример работу компании, тогда этот показатель позволяет увидеть: какое количество отчетов было подготовлено или сколько визитов к клиентам совершил представитель компании в течение дня. Такие показатели называются показателями производительности. Если обобщить все вышесказанное, этот показатель – начальный, самый первый уровень оценки деятельности.

Результативность – показатель в денежном эквиваленте результата работы компании; позволяет оценить, удалось ли компании не только на 100% покрыть расходы, но и получить прибыль.

К примеру, согласно плану продаж, необходимо было продать 1 000 000 единиц продукции или заработать 1 000 000 RUB на ее продаже. Если результат соответствует ожиданиям, то план можно считать выполненным на 100%. Иными словами, если итог или факт поделить на план работы, то мы получим показатель результативности. Он позволяет понять, насколько в процентном эквиваленте нам удалось достичь желаемого результата. И этот показатель дает нам больше информации, чем показатель производительности, ведь на данном этапе оценивания мы уже понимаем, достигли мы поставленной цели или нет.

Эффективность – показатель соотношения затраченных ресурсов (финансов, материалов и человеческой силы) и полученного результата; позволяет оценить, насколько рационально и эффективно были потрачены ресурсы для получения необходимого результата.

Итак, показатель эффективности позволяет оценить, какой ценой был получен результат. Например, какое количество финансов пришлось вложить, чтобы получить прибыль равную 1 000 000 RUB?

В бизнесе к показателям эффективности обычно относится прибыль19. Потому что при ее оценивании мы учитываем не только результаты продаж и саму прибыль, полученную с них, но и каких затрат стоил сам процесс производства и реализации продукции. На этом этапе оценивания работы компании мы соотносим тот результат, который мы получили, с теми усилиям, которые мы приложили, что позволяет понимать, а был ли смысл в процессе нашей деятельности? Не похожи ли мы, например, на человека, который, чтобы найти в темноте медный пятак, сжег сторублевую бумажку?

Также к показателям эффективности относится ROI (от англ. Return on investment – окупаемость инвестиций), часто используемый для анализа проектов и инвестиций. Если кратко, это вклад в прибыль, соотнесенный с возможными рисками. С помощью этого показателя мы оцениванием, например, будущие продажи, которые будут произведены за счет конкретного проекта или активности, соотнося желаемый результат к затратам на производство товара.

Для лучшего понимания проще представить окупаемость инвестиций в виде формулы:

ROI = (Прибыль от вложений / Вложения) х 100%

Исходя из формулы, если значение ROI положительное, все инвестиции (затраты) компании окупаются. Если же показатель отрицательный, то вложение средств следует пересмотреть.

Как достигается оптимальное соотношение между процессами? Самым эффективным способом, безусловно, является анализ деятельности компании. Сперва обозначаются основные вопросы: «Как протекают основные бизнес-процессы компании?», «Как организованы сопутствующие?», «Какие действия были предприняты для достижения цели?» В крупных современных фармацевтических компаниях существует бизнес-процесс, задача которого и заключается в работе над поставленными вопросами – бизнес-ревью.

Рассмотрим этот бизнес-процесс подробнее. Глобальные встречи сотрудников с руководителем проводятся обычно раз в один или три месяца. На этих встречах обсуждаются результаты анализа активности компании в регионе за определенный промежуток времени, например, квартал. Основная же задача бизнес-ревью заключается в том, чтобы подготовить и согласовать план действий на следующий месяц или квартал, который поможет как можно эффективнее достичь поставленных целей (то есть достичь их с наименьшими затратами).

Для оценки отдельно взятых бизнес-процессов, например, качества информирования клиентов, создаются метрики – выражение желаемого результата в цифровых значениях.

К примеру, за некоторое время работы (1–2 квартала) было выявлено, что для своевременного информирования клиентов представители компании должны провести в день от 10 до 14 официальных визитов или мероприятий (конференция, «круглый стол» и т.п.). Если встречи проходят успешно, значит процесс информирования налажен достаточно хорошо.

Или руководством был назначен план продаж – осуществить продажу 100 000 ед. продукции. Если план выполнен, значит отдел продаж хорошо справился со своей деятельностью, а если нет – есть ошибка в функционировании бизнес-процессов.

Эти и другие ключевые метрики, позволяющие понять, насколько эффективно протекают бизнес-процессы, и называются KPI (от англ. «Key Performance Indicator» —в русском переводе ключевые показатели эффективности, а если переводить дословно, то ключевые показатели деятельности).

К слову, существует мнение, что определение «ключевого показателя эффективности» не очень корректно, и я с этим полностью согласна, потому что «эффективность»– это всегда соотношение того результата, которого мы достигли, и тех усилий, которые мы приложили. На практике же в качестве KPI часто используются и показатели производительности, и показатели результативности. Это и понятно, ведь в бизнесе важны те показатели, которые помогают руководителям оценить его состояние, то есть понять его темп развития, его перспективы роста, скорость и результативность работы основных и поддерживающих процессов. И если для этого полезны показатели, например, результативности, их использование более чем оправданно.

Поэтому пытаться изменить или перефразировать термин «KPI» мы не будем, но крайне важно понимать его суть. Даже великий сыщик Шерлок Холмс утверждал, что важнейшим требованием для раскрытия любого запутанного дела является необходимость «разложить по полочкам» саму его суть, как мы и поступили, разбирая суть KPI.