Начните с людей. Как управлять задачами через доверие и мотивацию

Руководителю компании необходимо не только иметь мужество первым признать свою ошибку, но и обладать сильным стремлением активно исправлять ошибки и компенсировать убытки. То есть, когда возникает проблема, нужно не только признать ошибку, но и активно ее исправлять — только так можно обладать авторитетом и вдохновлять сотрудников, завоевывая их уважение.

Однажды в отель «Хилтон» в Нью-Йорке ворвался человек и обратился к менеджеру лобби: «Только что у моей машины ещё были стеклоочистители, а сейчас их нет». Менеджер лобби сразу спросил его: «Сколько примерно стоит ваш стеклоочиститель?» Тот ответил: «Возможно, 80 долларов, а может, и 100; с учётом износа — примерно 50 долларов». Менеджер лобби без колебаний достал деньги и отдал их собеседнику.

После того как тот человек ушел, остальные сотрудники выразили недоумение. Менеджер лобби сказал: «Разве машина того господина не была припаркована у входа в наш отель? Стеклоочиститель был на месте, когда он приехал, а сейчас его нет, верно? Если бы этот господин обратился к нам с этой проблемой, а мы не придали бы этому значения, к чему бы это привело? Возможно, он больше никогда не вернется в наш отель, возможно, свадьба его ребенка не будет проходить в нашем отеле — разве это можно компенсировать одним стеклоочистителем?»

Этот пример наглядно демонстрирует, что менеджер лобби — человек ответственный и готовый брать на себя обязательства, и такой дух ответственности достоин того, чтобы каждый руководитель брал с него пример.

Когда вы замечаете, что подчинённые не берут на себя ответственность и не признают своих ошибок, не обвиняйте их, а проанализируйте себя. Когда в работе возникают проблемы, не набрасывайтесь на подчинённых, ведь если сотрудники действительно не справляются с работой, то ваша ошибка заключалась в том, что вы их наняли. Поэтому сначала проанализируйте себя и ищите причины в себе. А когда приходит время хвалить и награждать, помните, что начинать нужно с подчинённых — это станет высоким признанием их вклада.

40. Уважайте подчинённых, и только так вы завоюете их уважение

Управление тесно связано с людьми: управлять делами — не так важно, как управлять людьми, а управлять людьми — не так важно, как «управлять сердцами». Чтобы достичь цели управления сердцами, руководитель должен уважать сотрудников и ценить их — это минимальное требование. «Уважение» — слово, которое легко произнести, но трудно воплотить в жизнь, ведь истинное уважение — это высокий уровень самовоспитания, личность, излучающая уважение изнутри, и такая личность требует от руководителя длительной работы над собой; это также становится критерием оценки выдающегося руководителя.

В 1949 году на одной из встреч лидеров американского бизнеса 37-летний Дэвид Паккард не согласился с обсуждаемой участниками темой «Как компании должны стремиться к прибыли». Выступая на собрании, он сказал: «У компании есть более высокая ответственность, чем зарабатывать деньги для акционеров. Мы должны нести ответственность перед сотрудниками и признавать их достоинство».

Уважение Пакерда к сотрудникам было подобно тому, как греческий народ ценит своё демократическое наследие: он уважал и ценил каждого человека, что оказало глубокое и долгосрочное влияние на окружающих и на компанию. Именно эта философия и дух уважения к другим, присущие Пакерду, сформировали сегодняшнюю компанию HP.

Многие руководители часто жалуются на отсутствие талантливых сотрудников, на то, что не могут их найти, или сетуют на то, что не могут их удержать. На самом деле в определенной степени это неразрывно связано с тем, что они не уделяют талантам должного внимания и не проявляют к ним достаточного уважения. Только усовершенствуя себя, улучшая условия для привлечения талантов и создавая удовлетворяющую их рабочую среду, руководитель сможет продемонстрировать уважение и ценность талантов, что позволит ему окружить себя множеством способных людей.

Каждый сотрудник стремится заслужить уважение руководства, и как только это уважение будет удовлетворено, удовлетворение, которое получит сотрудник, будет гораздо сильнее, чем материальное вознаграждение. Лидер, уважающий своих подчиненных, может завоевать их уважение и получить от них ответную преданность. Например, когда Лю Бан оказался в осаде в Ба-Шу, он построил трибуну и назначил Хань Сина великим генералом, что в значительной степени удовлетворило самолюбие Хань Сина. Позже, при поддержке Хань Сина, Лю Бан прорвался из Сюйчжуна и завоевал империю.

Привлечение и удержание талантов в компании, стремление к великим делам — всё это работает по тому же принципу, что и назначение Хань Синь генералом Лю Баном: только уважая таланты, можно завоевать их лояльность и получить огромную отдачу, которую они приносят компании. Поэтому внутри компании руководители должны поощрять атмосферу взаимного уважения, создавать гармоничные отношения между начальством и подчинёнными; даже если сотрудник совершил ошибку, нужно бережно относиться к его самоуважению — такие меры обязательно принесут щедрые плоды.

Бетфорд был подчиненным американского нефтяного магната Рокфеллера. Однажды он отвечал за сделку в Южной Америке. К сожалению, сделка провалилась, причём с огромными убытками. Он чувствовал, что не может смотреть в глаза Рокфеллеру, и боялся его гневной реакции. Из-за этого он несколько дней не мог успокоиться.

В тот день Бетфорд, собрав всю свою смелость, созвал заседание совета директоров и морально подготовился к критике. Неожиданно, на заседании совета директоров Рокфеллер не стал его критиковать, а мягко сказал: «Вы действительно потерпели неудачу в Южной Америке, но все знают, что вы приложили все усилия. Хотя дело не удалось, я уверен, что даже если бы мы поручили это кому-то другому, вряд ли кто-то справился бы лучше вас. Сейчас мы планируем дать вам возможность начать все сначала…» Эти слова так тронули Бетфорда, что он лишился дара речи, а прежнее уныние исчезло без следа.

Мудрый руководитель обязательно должен защищать самоуважение своих подчинённых. Не стоит публично критиковать подчинённого за ошибки в работе; даже если он вам очень не нравится, необходимо проявлять к нему уважение. Ведь только когда вы уважаете подчинённых, они будут уважать вас и готовы сотрудничать с вами.

Уважение к подчинённым выражается в признании их вклада и достижений, в отказе от насмешек и пренебрежительного отношения, в уважении их личности, в серьёзном отношении к их предложениям и в том, чтобы они чувствовали свою важность для компании. Уважение к подчинённым также выражается в удовлетворении их права на информацию, права на участие, права на обсуждение и права на принятие решений. Только так у подчинённых возникнет чувство принадлежности, и только тогда их рабочий энтузиазм будет высоким.

Глава 5. Коммуникация и рабочая атмосфера

41. Управление — это, по сути, процесс коммуникации

Как с теоретической, так и с практической точки зрения управление от начала до конца неотделимо от коммуникации; суть и ядро управления — это именно коммуникация. Президент компании General Electric Джек Уэлч однажды сказал: «Управление — это коммуникация, коммуникация и ещё раз коммуникация». Поскольку субъектами управления являются живые люди, если руководитель не будет передавать указания подчинённым, он не сможет получать от них информацию и, следовательно, не сможет осуществлять эффективное управление.

Известный американский футуролог Нейсбит однажды сказал: «Конкуренция будущего — это конкуренция в области управления, и в центре этой конкуренции лежит эффективное общение между членами каждой социальной организации, а также между ней и внешними организациями». Однако на самом деле добиться эффективного общения — задача не из лёгких, поскольку в процессе общения между отправителем и получателем информации часто возникают недоразумения из-за различий в понимании.

Генеральный директор одной транснациональной компании сказал своей секретарше: «Пожалуйста, выясните, сколько сотрудников нашей компании работает в Нью-Йорке. На заседании в среду председатель совета директоров задаст вопрос об этом, поэтому вам нужно подготовить как можно более подробную информацию».

Получив это поручение, секретарь сразу же позвонила секретарю нью-йоркского филиала: «Председателю совета директоров нужен список всех сотрудников вашего филиала и их личные дела. Пожалуйста, подготовьте их как можно скорее, они нужны в течение двух дней».

Секретарь филиала, в свою очередь, сообщила своему менеджеру: «Председателю совета директоров нужен список всех сотрудников нашего филиала и их личные дела, возможно, понадобятся и другие материалы. Нужно как можно скорее отправить их по адресу ».

В результате на следующее утро в холле офисного здания появились четыре больших ящика с авиапочтой, в которых находились личные дела всех сотрудников, работающих в Нью-Йорке.

Этот пример наглядно демонстрирует, что при передаче информации в процессе коммуникации могут возникать значительные погрешности: из-за неясного выражения или неполной передачи информации легко привести к отклонениям в результатах работы. Поэтому руководители при общении должны стремиться к простоте и ясности, четко излагая важную информацию, чтобы подчиненные не впадали в заблуждение при восприятии указаний, что может задержать ход работы и снизить ее эффективность.

Стоит отметить, что коммуникация — это не только количественное понятие: дело не в том, сколько раз вы проводите утренние собрания, сколько писем отправляете сотрудникам или сколько страниц отчетов составляете. В коммуникации гораздо важнее качество: главное — это количество искренних и эффективных взаимодействий с сотрудниками. Только такая коммуникация способствует повышению эффективности работы, стимулирует инициативу сотрудников и помогает создать хорошие межличностные отношения и благоприятную организационную атмосферу внутри компании.

Управление — это процесс, в котором руководитель организует, направляет, руководит и контролирует подчиненных с целью правильного выполнения работы и достижения поставленных целей в соответствии с планом. В рамках этого процесса происходит постоянный обмен информацией и обратной связью, то есть коммуникация. Только так работа может вестись упорядоченно и под контролем, что позволяет достичь ожидаемых результатов.

42. У руководителя должен быть надежный «правая рука»

Что такое «правая рука»? Проще говоря, император — это «первая рука», а канцлер — «правая рука»; председатель совета директоров — «первая рука», а генеральный директор — «правая рука»; владелец компании — «первая рука», а профессиональный менеджер — «правая рука». Когда предприятие достигает определённых масштабов и этапа развития, наличие у владельца надёжного «второго человека» играет неоценимую роль в развитии предприятия. Например, в процессе объединения шести государств первым императором Цинь незаменимую роль сыграл его «второй человек» Ли Си; а Лю Бэй, прошедший путь от плетельщика циновок и торговца обувью до создания триумвирата, во многом обязан своим успехом своему «второму человеку» Чжугэ Ляну.

То, что компания Microsoft смогла обеспечить устойчивое и стабильное развитие, в значительной степени является заслугой второго человека — Стива Балмера. В своей практической работе он не только продемонстрировал мощные организаторские и координационные способности, но и укрепил управление делами в пределах своих полномочий. В то же время он прекрасно подчеркнул дальновидность и стратегический талант Билла Гейтса, который «планирует в штабе и побеждает за тысячи миль». Можно сказать, что империю Microsoft завоевал Билл Гейтс, а сохранил её Стив Балмер.

Для руководителя компании поиск надежного второго человека — это не просто потребность, а настоятельная необходимость. У многих успешных предпринимателей есть мечта: свободно наслаждаться жизнью, часто встречаться с семьей и друзьями, путешествовать, играть в гольф, не отвлекаться на повседневные дела и полностью посвятить себя разработке стратегического плана развития компании…

На самом деле эта мечта вполне осуществима: достаточно найти надежного правую руку, поручить ему решение всех многочисленных и сложных задач компании, и тогда руководитель сможет освободиться от рутинных дел и заняться тем, что ему больше всего по душе. Однако отличного второго человека не так просто найти: это должен быть опытный профессионал, прошедший через все перипетии жизни и обладающий богатым опытом; у него должны быть успешные примеры управления предприятиями; он должен обладать высокими моральными качествами, быть преданным компании и руководителю и пользоваться его полным доверием.

Если компания — это ребенок владельца, то профессиональный менеджер — это няня этого ребенка, отвечающая за его повседневную жизнь: отвозит его в школу и забирает оттуда, следит, чтобы он не остался голодным, не замерз и не попал в опасность. Это очень похоже на функции профессионального менеджера, курирующего повседневные дела компании. Как владелец компании, вы должны уделять внимание вопросам образования ребенка, направления его развития, психического здоровья и т. д., поскольку это обязанность родителей, и не стоит надеяться, что няня будет заниматься этими вопросами. Иными словами, владелец должен заниматься разработкой планов развития компании и определением основных направлений деятельности, а конкретные задачи по их выполнению поручать второму руководителю для координации и управления.

Как руководитель, вы можете просить второго человека давать вам советы и помогать вам планировать будущее развития компании, но не следует позволять ему чрезмерно вмешиваться в деликатные дела компании, поскольку превышение определённых границ может привести к ненужным проблемам. Вы не должны рассматривать второго человека как постороннего, но и не следует относиться к нему как к члену семьи — это также принцип, которого вам следует придерживаться.

43. Гибкое управление — основа человекоцентричного подхода

Под гибким управлением понимается модель управления, характеризующаяся «гуманным» подходом и индивидуальным отношением к сотрудникам. Гибкое управление было предложено в противовес «жесткому управлению»: жесткое управление ориентировано на правила и нормы, ограничивая сотрудников с помощью институтов, тогда как гибкое управление ставит человека в центр, стимулируя из глубины души внутренний потенциал, инициативу и творческий подход каждого сотрудника, что позволяет сотрудникам чувствовать себя комфортно и без остатка отдавать свои силы на благо предприятия.

В истории Китая император Хань Гуанву Лю Сюй успешно воплотил в жизнь концепцию гибкого управления. В конце эпохи Западной Хань Ван Ман узурпировал власть и жестоко терроризировал страну. В условиях хаоса и бедствий, когда народ не мог прокормиться, а по всей стране возникали мятежи, Лю Сюй, опираясь на свои выдающиеся лидерские качества, неуклонно укреплял свои силы, в конце концов сверг Ван Мана, ликвидировал феодальные сепаратистские силы и завершил дело объединения страны. На этой основе он установил стабильный общественный порядок, обеспечил народу спокойную жизнь и благополучие, а государству — процветание и могущество; этот период вошел в историю как «Возрождение при императоре Гуанву».

Лю Сюй считал, что в управлении следует «покорять жёсткое мягкостью», то есть относиться к людям с добродетелью и великодушием, щедро оказывать милость и выражать глубокую любовь. К подчинённым следует относиться с терпимостью и широтой взглядов; к народу — с мягкостью; к заслуженным военачальникам — с высокими званиями и щедрыми подарками. Лю Сюй также подытожил: «Управляя миром, я также хочу руководствоваться принципом мягкости». С точки зрения современного научного управления Лю Сюй действительно практиковал мягкий стиль управления.

Японский «бог бизнеса» Коносуке Мацушита также придавал большое значение применению стратегий гибкого управления, и один пример служит тому прекрасным подтверждением. Однажды он принимал гостей в ресторане, и все шестеро из их компании заказали стейки. Когда все закончили есть, Коносуке Мацушита попросил своего помощника позвать шеф-повара, готовившего стейки, и подчеркнул: «Не зовите менеджера, зовите шеф-повара».

Увидев Коносуке Мацушита, шеф-повар немного занервничал, поскольку знал, что гость — очень влиятельная личность. Неожиданно Коносуке Мацушита сказал шеф-повару: «Стейк, который вы приготовили, действительно очень вкусный, вы — превосходный повар, но мне уже 80 лет, и аппетит у меня уже не тот, что раньше».

Услышав эти слова Коносуке Мацушиты, все были озадачены: они не понимали, что он хочет сказать. Лишь через некоторое время им стало ясно, что Коносуке Мацушита имел в виду: «Я позвал тебя, чтобы сказать: когда ты увидишь, что мой съеденный наполовину стейк отправляют обратно на кухню, не расстраивайся, потому что это не твоя вина».

Представьте: если бы вы были тем шеф-поваром, что бы вы почувствовали, услышав слова Коносуке Мацушиты? Не почувствовали бы вы, что к вам относятся с большим уважением? А гости, сидевшие рядом и услышавшие, с каким уважением Мацушита относится к другим, еще больше восхитились бы его личностью и с большей готовностью стали бы вести с ним дела.

Коносуке Мацушита однажды сказал: когда в компании всего сто человек, он должен стоять впереди сотрудников и командным тоном руководить их работой; когда число сотрудников достигает тысячи, он должен стоять посреди них и искренне просить их о всемерной поддержке; когда число сотрудников достигает десяти тысяч, ему достаточно просто стоять позади них и испытывать чувство благодарности;а когда число сотрудников достигает пятидесяти или ста тысяч, помимо благодарности он должен сложить ладони и руководить всеми с благочестивым сердцем, как буддист, поклоняющийся Будде.

В словах Коносуке Мацушиты мы видим важность гибкого управления для развития предприятия. Руководитель, который по-настоящему понимает и искренне заботится о чувствах своих подчинённых, является мудрым, поскольку таким образом он может полностью завоевать их сердца и заставить их добровольно идти за ним сквозь огонь и воду. Ведь забота о других и доброжелательность дают лучший эффект, чем любые подарки.

Гибкий стиль управления ставит во главу угла внутреннее над внешним, психологический фактор над внешним воздействием, личный пример над словесными наставлениями, одобрение над критикой, мотивацию над контролем, практический подход над теоретическим. В современном обществе, характеризующемся жесткой конкуренцией, гибкий стиль управления стал решающим фактором, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе. Поэтому руководители должны уделять больше внимания стимулированию инициативности и творческого потенциала сотрудников, а также развитию в них духа инициативности и самодисциплины.

44. Уделяйте внимание не только работе, но и жизни сотрудников

Если вы, будучи владельцем или руководителем предприятия, в процессе управления уделяете больше внимания работе сотрудников, глубоко понимаете их потребности, думаете о том, о чём думают сотрудники, переживаете о том, о чём переживают сотрудники, заботитесь о них, бережете их и активно помогаете решать их проблемы, то вы непременно завоюете сердца сотрудников и заставите их следовать за вами до конца.

В группе «Чжэнтай» работал сотрудник по имени Хао. В тот год его жена была госпитализирована в одну из больниц в срок. Позже, по разным причинам, у неё начались сложные роды, в результате чего ребёнок, к сожалению, погиб. Хао считал, что основная причина смерти ребёнка лежит на больнице, и потребовал, чтобы больница взяла на себя соответствующую ответственность. Однако больница категорически отказалась и, используя различные связи, оказала давление на Хао и его семью.

Узнав об этом, председатель совета директоров группы «Чжэнтай» Нань Цуньхуэй немедленно отменил поездку в Чаншу (провинция Хунань) и лично организовал встречу с ответственными лицами из партийного комитета группы, профсоюза и других соответствующих структур для переговоров с этой больницей. В итоге больница и Хао пришли к взаимопониманию, и больница выплатила жене Хао соответствующую материальную компенсацию.

Поступки Нань Цуньхуэя глубоко тронули Хао. После этого Хао и его жена написали письмо в группу «Чжэнтай», в котором выразили свою благодарность. В письме они написали: «Мы с женой — всего лишь обычные сотрудники из более чем десяти тысяч работников «Чжэнтай», но то, что руководство компании лично заинтересовалось нашей ситуацией и способствовало решению проблемы, восстановив справедливость, действительно бесценно. Благодаря этому случаю мы глубоко ощутили тепло большого семейства «Чжэнтай», поняли, какое значение имеет в этом семействе каждый приезжий сотрудник, и тем самым прочувствовали силу подхода «человек — в центре внимания». Мы обязательно останемся верными «Чжэнтай», укоренимся в компании и будем работать на благо её развития».

Нань Цуньхуэй отменил планы командировки, чтобы активно помочь рядовому сотруднику и решить его проблемы, продемонстрировав тем самым огромную заботу о сотрудниках. За этой заботой прослеживается высокое уважение к сотрудникам. Благодаря такому уважению сотрудники естественным образом получают мотивацию и, в свою очередь, работают еще усерднее, чтобы отплатить компании за ее доброту.

История Нань Цуньхуэя учит нас, что руководители должны уделять внимание не только работе сотрудников, но и их личной жизни. Проявление инициативы в выявлении трудностей сотрудников и активное содействие в их решении — один из лучших способов завоевать доверие персонала. Для этого руководители должны быть внимательными ко всему, что происходит вокруг, внимательно наблюдать за необычным поведением сотрудников и улавливать их проблемы в небрежных замечаниях.

Один руководитель однажды сказал: «Если сотрудник находится в плохом настроении, это непременно скажется на его рабочей эффективности; он может допустить элементарные ошибки или даже без видимой причины вступить в конфликт с коллегами…» Поэтому руководитель должен уделять внимание не только самой работе, но и поведению сотрудников. Хотя это делается чтобы понять их жизненные проблемы, конечной целью является мотивация сотрудников, поддержание их высокой работоспособности и обеспечение развития и прибыльности предприятия.

45. Настоящая мудрость — это «великая мудрость, притворяющаяся глупостью»

Управлять предприятием — значит управлять людьми. Ключ к управлению людьми заключается в том, что руководитель должен уметь вести себя как человек. Многие руководители очень хорошо разбираются в делах, четко понимают выгоды и убытки в бизнесе и кажутся очень проницательными. Однако в межличностных отношениях они по-прежнему руководствуются привычками ведения бизнеса — придираются к мелочам, предъявляют к сотрудникам чрезмерные требования, строго следят за ними, в результате чего их ум обращается против них: они отпугивают талантливых сотрудников, что приводит к серьезным трудностям для предприятия.

Например, некоторые руководители не разрешают сотрудникам заниматься в рабочее время чем-либо, не связанным с работой; для этого они даже устанавливают в компании камеры видеонаблюдения, чтобы тщательно следить за каждым их шагом; не разрешают сотрудникам отвечать на телефонные звонки в рабочее время, а нарушителей штрафуют. Эти лишенные человечности и, казалось бы, проницательные меры, которые, на первый взгляд, могут сэкономить компании затраты на персонал, на самом деле приводят к обратному результату. Ведь такие действия ранят чувства сотрудников и не дают им почувствовать уважения.

Напротив, некоторые руководители, кажущиеся глупыми, недалекими и тупыми, часто совершают действия, которые на первый взгляд кажутся убыточными; в управлении они сосредотачиваются на главном, а не на мелочах, не контролируя строго каждую мелочь, и не придают значения незначительным недостаткам и ошибкам сотрудников. Такой подход позволяет им завоевать сердца сотрудников, пробудить в них энтузиазм к работе и, в конечном итоге, добиться отличных результатов в ведении бизнеса.

Господин Би — председатель совета директоров одной медиакомпании, а также общепризнанный в отрасли «глупый» руководитель, поскольку, передав управление компанией генеральному директору, он большую часть времени проводит в путешествиях или на рыбалке, наслаждаясь беззаботной жизнью. Если не происходит ничего важного, он практически не появляется на работе. Даже когда приходит в компанию, он лишь бегло осматривает офис.

Босс Би любит время от времени приглашать сотрудников на обед, чтобы выразить им свою благодарность и признательность. Интересно, что в то время как руководители других компаний в этой отрасли постоянно требуют от сотрудников работать сверхурочно, босс Би неоднократно подчеркивает, что сотрудники должны обязательно отдыхать и ни в коем случае не должны работать сверхурочно без веской причины. Когда разразился финансовый кризис, компании-конкуренты поспешили сократить заработную плату сотрудникам, но босс Би решительно выступил против этого.