Начните с людей. Как управлять задачами через доверие и мотивацию

Со Хэджин

Начните с людей. Как управлять задачами через доверие и мотивацию

Часть 1. Принципы управления и работа с людьми

Думайте как большой босс

Глава 1. Основы управления и делегирование

1. Уровень сознания определяет уровень управления

Управление предприятием включает планирование, организацию работы, руководство, координацию и контроль производственной и хозяйственной деятельности. Задача руководителя — согласовывать действия команды, помогать сотрудникам понимать стратегию компании и создавать условия, при которых личное развитие людей способствует развитию предприятия.

От мышления руководителя во многом зависит качество управления. Если он умеет анализировать собственные поступки и чувства, сохранять внутреннее равновесие, с полной ответственностью относиться к работе и отдавать делу свои силы и знания, у предприятия больше шансов развиваться в верном направлении.

Прежде всего руководителю важно держать эмоции под контролем. Не стоит демонстрировать сотрудникам раздражение, а тем более срывать на них злость без причины: этому самообладанию приходится учиться всю жизнь. Негативные эмоции легко передаются окружающим и подрывают их уверенность в работе. Если сотрудники начнут перенимать вашу нервозность и постоянно бояться ошибиться, как они смогут хорошо выполнять свои задачи?

Можно сказать, что у руководителя есть стресс — это несомненно. В противном случае, если бы успех в бизнесе достигался легко, кто бы тогда работал по найму? Однако при возникновении проблем нужно хладнокровно искать пути их решения, а не терять самообладание. По-настоящему хороший руководитель умеет выдерживать давление, умеет воодушевлять, поддерживать и подбадривать сотрудников, привнося в коллектив позитивную энергию, что позволяет компании подниматься в сложных ситуациях и укрепляться в благоприятных условиях.

Во-вторых, поддерживайте с сотрудниками определенную дистанцию, ведь дистанция создает красоту. Даже между супругами бывают секреты, не говоря уже о отношениях между руководителем и сотрудниками. То, что сотрудники должны знать, дайте им знать; то, чего они не должны знать, лучше не раскрывать. Ведь они находятся на другом уровне, чем вы, и смотрят на проблемы под другим углом. К тому же, когда людей много, слухи распространяются быстро, а это негативно сказывается на компании.

В-третьих, проявляйте уважение к сотрудникам, ведь их работа тоже нелегка. Достаточно одной улыбки или слова похвалы, чтобы они были счастливы весь день. Быть руководителем — это не значит подавлять людей властью, а вдохновлять их своим обаянием. Руководитель и сотрудники находятся в отношениях сотрудничества: руководитель — не бог, а сотрудники — тем более не рабы, поэтому уважение к сотрудникам просто необходимо. Только уважая сотрудников, вы сможете завоевать их уважение и обрести влияние в их сердцах.

Есть такая пословица: «Насколько велико сердце, настолько велика и сцена». Точно так же, насколько высок духовный уровень руководителя, настолько высок и уровень управления. Если руководитель сможет смотреть на развитие предприятия с более долгосрочной перспективой и с большей терпимостью относиться к сотрудникам, то управление предприятием непременно выйдет на новый уровень.

2. Кто завоевал сердца людей, тот завоевал мир

Древние китайцы на протяжении нескольких тысяч лет истории на основе практического опыта сформулировали одну из величайших истин: «Тот, кто следует Дао, обретает много помощи; тот, кто отклоняется от Дао, обретает мало помощи». С древних времён смена многих династий происходила либо благодаря поддержке народа, либо из-за потери его доверия. В начале книги «Жэньгуан чжэняо» император Тайцзун династии Тан Ли Шиминь сказал следующие слова: «Путь правителя заключается в том, чтобы прежде всего заботиться о народе. Если же он ущербляет народ ради собственного благополучия, это все равно что отрезать себе бедро, чтобы насытить живот: живот насытится, а тело погибнет». Из этого видно, что кто завоевал сердца людей, тот завоевал мир. Точно так же, чтобы предприятие процветало, руководитель должен завоевать сердца сотрудников и заручиться их поддержкой.

В романе «Роман о Трёх царствах» есть история о Лю Бее: Лю Бэй потерпел сокрушительное поражение от Цао Цао, и, спасаясь бегством, он не внял уговорам своих генералов, рискнув быть настигнутым Цао Цао, и увел с собой всех жителей города; увидев страдания людей, попавших в беду, он даже прослезился от стыда. Хотя Лю Бэй и потерпел поражение, он завоевал сердца народа, и это стало важным капиталом, позволившим ему впоследствии противостоять Цао Цао и Сунь Цюаню.

Автор книги «Я — самый успешный бизнесмен» — социальный работник компании «Макдоналдс» Фудзита Тан — в своей книге рассказывает, что уделяет большое внимание изучению рентабельности инвестиций и обнаружил, что инвестиции в отношения требуют наименьших затрат, но приносят наибольшую отдачу.

Каждый год Фудзита выделяет из бюджета компании огромные средства на создание фонда для резервирования больничных коек. Если сотрудник или его родственник заболеет или с ним произойдет несчастный случай, он может немедленно быть госпитализирован для лечения. Даже если в выходные дни возникнет острая необходимость в медицинской помощи, пациента можно сразу доставить в назначенную больницу, что позволяет эффективно избежать ухудшения состояния из-за несвоевременной помощи, связанной с перевозкой из одной больницы в другую. Кто-то однажды спросил Тода: «Если ваши сотрудники не болеют в течение нескольких лет, разве вы не тратите эти деньги зря?» Тода ответил: «Если это позволяет сотрудникам спокойно работать, для McDonald’s это не убыток».

Кроме того, Фудзита Тан ввел беспрецедентную меру: он объявил день рождения сотрудника выходным днём, чтобы сотрудник мог провести этот день со своей семьёй. Для сотрудников «Макдоналдса» день рождения — это не только праздник, но и день отдыха. В день рождения сотрудник может в полной мере насладиться временем, проведённым с семьёй, отдохнуть и набраться сил, чтобы на следующий день с новым зарядом энергии приступить к работе.

«Потратить немного больше денег на эмоциональные инвестиции в сотрудников — это абсолютно оправданно», — таков кредо Фудзиты. Эмоциональные инвестиции не требуют больших затрат, но позволяют завоевать сердца сотрудников, вызвать у них сильную мотивацию к работе и, как следствие, принести компании огромную отдачу. Этого не может сравниться ни одна другая инвестиция.

Чтобы завоевать сердца сотрудников, можно приложить усилия в следующих трех направлениях:

(1) Доброжелательное отношение к сотрудникам. Вы можете создать позитивную корпоративную атмосферу с помощью собраний по мотивации персонала, культурных мероприятий, празднований дней рождения сотрудников и т. д. Кроме того, можно построить «учащуюся компанию», создать организацию, ориентированную на обучение, и сформировать атмосферу, в которой «компания — это дом».

(2) Доброжелательное отношение к партнерам. Помимо сотрудников, развитие компании немыслимо без партнеров: только обеспечив им разумную прибыль, вы сможете получить от них продукцию и услуги более высокого качества. Таким образом, партнеры не просто зарабатывают на вас, но и помогают вам зарабатывать.

(3) Доброжелательное отношение к клиентам. Всем известна поговорка — «клиент — это бог», но действительно ли мы следуем ей? В отношениях с клиентами необходимо проявлять честность, удовлетворять их скрытые потребности и создавать для них ценность — только так можно завоевать их сердца.

Для предпринимателя самое главное — зарабатывать деньги, но мудрые руководители, как правило, не забывают о сотрудниках, даже когда занимаются бизнесом. Они знают: только завоевав сердца сотрудников, можно заработать больше денег. Это и есть смысл пословицы: «Кто завоевал сердца людей, тот завоевал деньги; кто завоевал сердца людей, тот завоевал мир».

3. В маленьких компаниях управляют делами, в больших — людьми

«В маленькой компании управляют делами, в большой — людьми» — эта фраза довольно популярна в деловых кругах, и, уверен, вы тоже слышали о ней. Почему в маленькой компании управляют делами, а в большой — людьми? На самом деле это в основном связано с различиями в управленческих стратегиях, обусловленными различиями между маленькими и большими компаниями. В маленькой компании мало сотрудников, дела, как правило, не так сложны, и руководителю сразу видно, чем нужно заниматься. Поэтому «заниматься делами по мере их поступления» — это простой и эффективный способ управления.

В крупных компаниях же всё обстоит иначе: там много сотрудников, дела сложны и разнообразны. Если и в таких условиях продолжать уделять основное внимание управлению делами, то руководители будут вечно бегать вслед за делами, и им будет трудно эффективно управлять компанией. Разумнее всего разработать системы и процессы, контролировать рабочие процессы компании через управление людьми, чтобы каждый выполнял свои обязанности. Если правильно управлять людьми, дела пойдут как по маслу.

Есть одна компания-дистрибьютор косметики, сеть которой насчитывает более 60 магазинов и более 500 сотрудников. Такую компанию можно по праву назвать крупной, поскольку у неё много магазинов, много персонала и много дел. По логике вещей следовало бы разработать рациональные рабочие процессы и достигать целей управления компанией посредством управления людьми. Однако владелец компании по-прежнему настаивал на управлении делами, в результате чего после возникновения проблем в компании часто не удавалось найти решения, и компания постоянно вынуждена была исправлять ситуацию уже после того, как беда случилась. Многие руководители компании чувствовали себя бессильными в этой ситуации и один за другим уходили, что очень беспокоило владельца…

И вот однажды эксперт в области управления предприятиями дал владельцу ценный совет и помог ему разработать подробные рабочие процессы, чтобы регулировать поведение сотрудников с помощью правил и уделить основное внимание управлению людьми. С этого момента компания изменила прежний стиль управления, и её деятельность стала идти всё лучше и лучше.

Для небольшой компании управлять делами гораздо проще, чем управлять людьми, но для крупной компании только при эффективном управлении персоналом становится легче решать задачи.

Дело в том, что кадровая структура небольших компаний проста и понятна, в ней нет слишком много уровней иерархии — как правило, это «плоское» управление. У многих сотрудников небольших компаний бейджики одинаковы: кроме имени на них не указана никакая должность. Внутри компании нет разграничения на начальство и подчинённых, подчинённые обращаются к начальству по имени, что создаёт атмосферу равенства, непринуждённости и дружелюбия. Руководители небольших компаний часто не боятся нарушать иерархические рамки, напрямую выходя на контакт с рядовыми сотрудниками, что сокращает дистанцию и упрощает общение. При возникновении каких-либо проблем сотрудники обращаются напрямую к руководителю, и решение принимается незамедлительно.

В отличие от этого, в крупных компаниях организационная структура сложна, иерархия чётко выражена, и обычно применяется институционализированное и иерархическое управление. Руководители и подчинённые в таких компаниях носят явно различимую форму, обращаются друг к другу иначе, чем владелец небольшой компании к своим сотрудникам. В процессе общения подчинённые, как правило, докладывают о ситуации начальству, и коммуникация не так беспрепятственна, как в небольших компаниях. Если в такой ситуации по-прежнему уделять основное внимание управлению делами, то к моменту, когда проблема дойдет до руководителя через все уровни иерархии, ситуация уже изменится, что не способствует своевременному решению проблемы. Только управление людьми, при котором люди несут ответственность за дела, позволяет, когда что-то происходит, возложить ответственность на соответствующих лиц. Только так можно своевременно устранять проблемы на корню и тем самым обеспечить стабильное развитие предприятия.

Руководитель должен обязательно осознавать различия между небольшими и крупными компаниями и применять к ним разные подходы к управлению. Только учитывая конкретные особенности компании и придерживаясь модели управления, при которой в небольших компаниях акцент делается на управлении делами, а в крупных — на управлении людьми, можно эффективно управлять предприятием.

4. Нужно следовать «пути добродетели», а не «пути тирании»

В процессе ведения бизнеса и управления предприятием существуют две распространенные модели: одна называется «путь праведного правителя», другая — «путь деспота». Что такое «путь праведного правителя»? Это управление предприятием на основе принципов добродетели, терпимости, сотрудничества и взаимовыгодного сотрудничества, совместное с партнерами и коллегами по отрасли развитие бизнеса, чтобы все могли зарабатывать, и путь становился все шире; что же такое «путь деспота»?«Бадао» — это конкуренция посредством поглощений, вытеснения и даже применения недобросовестных методов, стремление любой ценой стать лидером отрасли, лишить других возможности зарабатывать, чтобы обеспечить себе монополию. Одной фразой это можно описать так: «Иди моим путем, не оставляя другим выхода».

Что же более выгодно для управления предприятием: «путь праведности» или «путь господства»? Директор по региону Большого Китая одной транснациональной компании в своём итоговом отчёте за 2005 год отметил: «В первом полугодии 2005 года объём продаж вырос на 12 %, но прибыль снизилась на 31 %. Чрезмерные маркетинговые затраты привели к значительным маркетинговым потерям, и я очень обеспокоен!» Слова этого директора говорят нам о том, что получать прибыль за счёт масштабов не так просто. Многие владельцы компаний постоянно думают о том, как поглотить конкурентов и расширить масштабы, полагая, что с большими масштабами легче вести дела, а монополия на всю отрасль принесёт деньги. Однако они не осознают, что ценовая война на современном китайском рынке уже превратилась в настоящую катастрофу: доля рынка не равна прибыли, а масштаб не является синонимом силы.

Компания «Джесбонд» когда-то, благодаря инновационным каналам сбыта, открыла до 20 000 розничных точек, включая торговые окна в аптеках, торговых центрах, супермаркетах и мини-маркетах, благодаря чему она в одночасье стала лидирующим брендом в отрасли. Сегодня многие конкуренты последовали её примеру, и прежнее преимущество в каналах сбыта уже не столь очевидно, но прибыль «Джесбонд» по-прежнему демонстрирует высокие темпы роста. В чём же секрет?

Руководство «Джесбонд» отмечает, что на огромном китайском рынке многие компании широко применяют модель получения прибыли за счет масштаба и по-прежнему находятся в эпохе, когда «каналы сбыта — это король». Однако конкуренция между компаниями в конечном итоге сводится к конкуренции брендов. Особенно когда компания достигает определенного этапа развития: если она по-прежнему будет опираться на каналы сбыта и масштаб, пренебрегая при этом построением бренда, инновациями и разработкой продукции, то в конечном итоге потеряет благосклонность рынка. Поэтому «Джесбонд» отошел от ориентации на каналы сбыта, внедрил инновационные маркетинговые методы, усилил разработку продукции, повысил качество продукции и укрепил движущую силу бренда, что позволило ему занять лидирующие позиции в отрасли и стать «королем» отрасли.

Сегодня, по мере того как конкуренты следуют его примеру, Jissbon стал образцом для подражания в отрасли, что свидетельствует о его успехе.

В каждой отрасли рынка, как правило, доминируют один или два бренда. Процветание отрасли зависит от принципа «выживает сильнейший» в условиях честной конкуренции. Если компания, достигнув значительных размеров, начинает всячески подавлять конкурентов или прибегает к занижению цен, чтобы вытеснить других участников рынка, в конечном итоге это наносит ущерб как им, так и самой компании. Поэтому руководители компаний должны придерживаться «пути добродетели» в ведении бизнеса, а не «пути деспотизма». Только так можно направлять и стимулировать здоровое развитие всей отрасли, тем самым способствуя её росту и процветанию.

Как гласит пословица: «Только популярность приносит богатство». Если вы доминируете в отрасли, уничтожив всех конкурентов, то такая деспотическая модель ведения бизнеса рано или поздно погубит вашу компанию. Только руководствуясь принципами «пути праведного правителя» и стремясь к взаимовыгодному сотрудничеству с конкурентами, ваша компания сможет развиваться в долгосрочной перспективе. Как говорится: «Одна цветок не делает весны, а тысячи цветов наполняют сад весенним великолепием».

5. Лучшее управление — это минимальное вмешательство или его полное отсутствие

Великий древнекитайский мыслитель Лао-цзы однажды сказал: «Я не делаю ничего, и народ сам преображается; я люблю покой, и народ сам становится праведным; у меня нет дел, и народ сам обогащается; у меня нет желаний, и народ сам становится простодушным». Он всегда подчеркивал, что только «неделание» позволяет не вмешиваться, и отстаивал принцип «правления без действий». Он считал, что управление государством основано на сознательных поступках народа, и таким образом правитель может достичь цели «правления без управления».

Возможно, вам кажется, что «правление без действия», основанное на надежде на то, что народ будет сознательно соблюдать законы и сдерживать себя, невозможно реализовать. Нельзя отрицать, что если просто ни о чём не заботиться и возлагать все надежды на народ, то «правление без действия» действительно невозможно реализовать; напротив, скорее всего, возникнет полный хаос. Так почему же «правление без действия» имеет право на существование?

На самом деле проповедуемое Лао-цзы правление без действия не означает бездействия, а подразумевает следование законам огромного мира, уважение индивидуальности человека, умение действовать в одних случаях и воздерживаться в других — это особый способ мышления. Обычно правление без действия делят на три этапа:

Первый этап: «действовать, но действовать безрассудно»

Что такое «действовать, но действовать безрассудно»? Это очень ярко проявилось на примере Первого императора Цинь. Он был деятельным правителем: он уничтожил шесть государств и объединил под своей властью всю страну, построил Великую китайскую стену, а его достижения в области культуры и военного дела вошли в историю. Но почему могущественная династия Цинь просуществовала всего 14 лет, а затем развалилась на части? Потому что Первый император Цинь твердо верил в учение фацизма, поддерживал свою могущественную империю с помощью тирании и чрезмерно контролировал государство — вот что такое «безрассудные действия». В результате это обострило социальные противоречия, и династия Цинь потерпела крах при Втором императоре Цинь. Это служит важным предупреждением для управления предприятиями: не следует идти по «короткому пути» и совершать «безрассудные действия», то есть управлять предприятием по своему усмотрению, не проявляя гуманного отношения к людям.

Второй этап: знать, что делать, а чего не делать

«Знать, что делать» относительно просто, а вот «знать, чего не делать» требует мужества и мудрости. «Знать, чего не делать» выражается в делегировании полномочий сотрудникам, но сколько же на самом деле есть руководителей, которые смело делегируют полномочия своим сотрудникам? Многие руководители испытывают сильную потребность в контроле над властью, не привыкли к делегированию или не осознают его важность. Даже Ван Ши из группы «Ванке», когда только начал делегировать полномочия генеральному директору, внезапно почувствовал, что что-то не так, потому что обнаружил, что о многих делах в компании он больше не в курсе, и у него даже возник страх. В результате он часто общался с генеральным директором, но заметил, что тот не проявляет особого энтузиазма в работе. Позже он понял, что дело было в том, что он слишком сильно вмешивался в работу генерального директора, демонстрируя недоверие к нему, что и повлияло на его психологическое состояние. После этого Ван Ши принял твердое решение постепенно передавать полномочия. Пройдя год совместной работы, он обнаружил, что все стало гораздо проще: он перестал вмешиваться во многие дела, а компания по-прежнему успешно развивалась.

Третий этап: «Не делать, но делать всё»

Этот этап представляет собой высшую ступень управления. Идея «не действовать, но достигать всего» наиболее ярко проявилась в эпоху династии Хань. В те времена император Гаоцзу и его преемники проводили политику восстановления и отдыха, снижали налоги, поощряли земледелие, пропагандировали бережливость и смягчали наказания, что привело к значительному восстановлению и росту экономики династии Хань. Впоследствии, опираясь на мощную экономическую основу, династия Хань нанесла сокрушительное поражение сильной коннице хунну.

Лао-цзы говорил: «Управлять большой страной — все равно что варить мелкую рыбку». То есть управлять большой страной — это как варить мелкую рыбку: не нужно постоянно ее переворачивать, иначе она развалится на куски. То же самое относится и к управлению предприятием: высшее достижение в управлении — это когда сотрудники не ощущают вашего присутствия, но при этом имеют четкие цели, умеют самостоятельно управлять собой и мотивировать себя, органично сочетая личные ценности с ценностями предприятия, тем самым реализуя как личные ценности, так и создавая ценность для предприятия.

Как руководитель, нужно меньше вмешиваться или вообще не вмешиваться, а направлять больше энергии на повышение собственного уровня самосовершенствования и влиять на всех сотрудников посредством самодисциплины. Например, проявлять заботу о сотрудниках, поощрять их, выражать им любовь, а также своим активным трудом формировать рабочую атмосферу во всей компании, благодаря чему сотрудники будут сознательно относиться к работе и добровольно соблюдать правила компании. Таким образом, вам не придётся изнурять себя управлением сотрудниками, а сотрудники будут относиться к работе так, как вы того хотите, и выполнять её на высоком уровне.

6. Умение свободно распоряжаться полномочиями

Многие руководители часто задают вопрос: «Что лучше — централизация власти или ее делегирование?» Они обнаруживают, что, сосредоточив власть в своих руках, они сильно устают, но, делегируя полномочия подчиненным, не могут не беспокоиться. Одним словом: «Концентрация власти требует слишком много усилий, а передача власти вызывает недоверие». Поэтому вопрос о том, передавать ли полномочия или сохранять централизацию, становится головной болью для руководителей. Когда они осознают, что следует передать полномочия, перед ними возникает новая проблема: как это сделать? Как передать полномочия, не утратив при этом контроль? Как передать полномочия так, чтобы свободно их усиливать или ослаблять? Чтобы ответить на эти вопросы, стоит сначала посмотреть, как поступал «мастер управления» Лю Бан.

Что касается Хань Сина, которого Сяо Хэ называл «не имеющим себе равных в стране», Лю Бан осмелился передать ему полномочия и при этом сумел свободно их усиливать или ослаблять. С тех пор как Лю Бан назначил Хань Сина великим генералом, тот часто командовал армией в несколько десятков тысяч воинов, причём эта армия долгое время находилась вдали от главного лагеря. Лю Бан всегда считал Хань Сина камнем на душе. Накануне завоевания Чу влияние Хань Сина уже было достаточно велико, чтобы противостоять как Лю Бану, так и Сян Ю. Если бы в этот момент Хань Син предал его, Лю Бан оказался бы в безысходном положении, но он всё же осмелился смело передать ему полномочия.

В то же время Лю Бан часто обдумывал, как эффективно контролировать Хань Сина, чтобы тот не предал его. Самым действенным приёмом, который он использовал для этого, было то, что каждый раз, когда Хань Син выполнял военное задание, Лю Бан отзывал у него военные полномочия. При этом, одновременно с отзывом полномочий, Лю Бан всегда предоставлял Хань Сину возможность повышения в титуле или принимал другие меры по умиротворению. Таким образом, Лю Бан отлично достигал своей цели.

В целом, у Лю Бана было три причины, по которым он мог так свободно распоряжаться полномочиями Хань Сина: во-первых, Лю Бан всегда отзывал полномочия в самый подходящий момент, что легко воспринималось как диктуемое ситуацией необходимость, что ослабляло недовольство Хань Сина; во-вторых, Хань Син был назначен великим генералом, канцлером и даже получил титул короля, его звание шаг за шагом повышалось, и он чувствовал себя уверенно;в-третьих, Лю Бан уделял большое внимание повседневной жизни Хань Сина, благодаря чему тот чувствовал себя ценным. Напротив, Сян Юй, поверив клевете, в порыве гнева лишил Фань Цзе военной власти, что вызвало у того огромное недовольство, и в конце концов Фань Цзе полностью разочаровался в Сян Юе. В итоге поражение Сян Юя при Гай-ся было вполне предсказуемым.