Начните с людей. Как управлять задачами через доверие и мотивацию

Как правило, чем выдающиеся таланты у человека, тем сложнее им управлять. Поэтому делегировать полномочия легко, а отозвать их — трудно, но когда приходит время, их необходимо отозвать, поскольку отказ от этого означает утрату ещё большей власти и может даже привести к подрыву абсолютного лидерства руководителя. Поэтому независимо от того, как делегируются полномочия, руководитель должен сохранять за собой право принимать решения, касающиеся развития предприятия, а также полномочия, связанные с фундаментальными стратегическими вопросами развития, основными принципами внутреннего функционирования и жизненно важными аспектами деятельности предприятия. Если этого не сделать, то как только полномочия будут переданы подчиненным, власть руководителя окажется сведена на нет, и судьбу предприятия будет трудно контролировать.

Между делегированием и изъятием полномочий лежит очень тонкое искусство, и умение правильно выдерживать баланс между ними — вопрос, которому руководитель должен уделять особое внимание. Как гласит пословица: «Вода, наполнив чашу до краев, переливается, а луна, достигнув полнолуния, начинает убывать». В вопросе о том, какие полномочия «делегировать», а какие «не делегировать», руководитель должен соблюдать разумную меру.

7. Пусть полномочия и ответственность «идут рука об руку»

В корпоративном управлении руководители часто говорят о делегировании полномочий, но если что-то пойдет не так, кто понесет ответственность? В этом отношении существует две стратегии: первая — «делегирование с передачей ответственности», то есть передача соответствующих полномочий подчиненным с одновременным требованием нести соответствующую ответственность; вторая — «делегирование с сохранением ответственности», то есть передача соответствующих полномочий подчиненным без передачи им ответственности; если возникнут проблемы, ответственность несет сам руководитель.

На самом деле у обоих способов делегирования полномочий есть свои плюсы и минусы. При делегировании полномочий с возложением ответственности подчиненный, зная, что должен нести ответственность, испытывает определенное давление, что усиливает его чувство ответственности при использовании полномочий и предотвращает безответственное злоупотребление предоставленными полномочиями. Однако минус заключается в том, что при осуществлении полномочий подчиненный испытывает огромное давление и психологическую нагрузку, что приводит к тому, что он становится осторожным и не решается в полной мере использовать предоставленные ему полномочия, что сказывается на эффективности работы.

В свою очередь, делегирование полномочий с сохранением ответственности, с одной стороны, позволяет подчиненному почувствовать доверие со стороны руководителя, благодаря чему он с большей уверенностью и смелостью осуществляет предоставленные полномочия; однако, поскольку в случае возникновения проблем ему не приходится нести последствия, у подчиненного отсутствует чувство ответственности и давление, что может привести к злоупотреблению предоставленными полномочиями и не позволит достичь желаемого результата делегирования.

Так какая же форма делегирования полномочий позволяет добиться наилучших результатов? На самом деле оптимальный подход должен сочетать в себе как передачу полномочий с возложением ответственности, так и делегирование с сохранением ответственности за подчиненным: нужно, чтобы сотрудник ощущал, что полномочия и ответственность неразделимы, но при этом мог отбросить опасения и действовать без колебаний. Для этого руководитель при делегировании полномочий должен четко обозначить подчиненному соответствующую ответственность, а также сказать ему: «Действуйте смело, если действительно возникнут проблемы, ответственность лежит не только на вас, я тоже помогу вам ее нести — я ваша надежная опора». Это позволяет эффективно устранить опасения подчиненных, вызванные страхом взять на себя ответственность.

Как руководитель, вы должны осознавать: когда у подчинённого возникают проблемы при осуществлении предоставленных полномочий, вы обязаны своевременно выступить и разделить с ним ответственность. Если в этот момент вы будете уклоняться от ответственности и жаловаться на некомпетентность подчинённого, то это будет равносильно тому, что вы сами себе наносите удар по лицу, ведь именно вы передали ему полномочия, и в случае ошибки при делегировании ответственность в первую очередь ложится на вас.

Поэтому полномочия можно делегировать, но если у подчиненного возникнут проблемы, вы должны взять на себя ответственность. Это и называется «власть и ответственность — как тень и образ»: вы должны взять на себя как делегированные полномочия, так и ответственность за ошибки при делегировании. В противном случае, когда вы в будущем будете делегировать полномочия подчиненным, будут ли они действовать без оглядки? Боюсь, что в первую очередь они будут думать о том, как уберечь себя!

Делегируя полномочия сотрудникам, не забывайте напоминать им об их ответственности, но в то же время дайте им понять: если действительно возникнут проблемы, вы не оставите их на произвол судьбы. Так вы не только поможете сотрудникам осознать свою ответственность, но и не создадите им чрезмерного давления. В результате неся ответственность, они смогут отбросить опасения и действовать без колебаний.

8. Умение использовать как сильные, так и слабые стороны сотрудников

У каждого есть свои сильные и слабые стороны. Один из ключевых принципов управления людьми заключается в том, чтобы использовать их сильные стороны. Поэтому руководитель должен обращать внимание на достоинства сотрудников и делать всё возможное, чтобы они могли их проявить, а их недостатки можно игнорировать и не придавать им значения. Только так можно максимально раскрыть потенциал сотрудников.

Во время Гражданской войны в США Линкольн назначил генерала Гранта главнокомандующим. Тогда некоторые высказали Линкольну противоположное мнение, заявив, что Грант страстно любит выпивку и не способен выполнять столь важную миссию. Линкольн ответил: «Мне бы хотелось узнать, какую марку виски он пьет. Я бы хотел подарить пару бочек другим генералам».

Смысл слов Линкольна был совершенно ясен: главная задача генерала — вести войну, и генерал, способный одерживать победы, должен занимать высокий пост; что же касается его любви к выпивке, то это не является серьезным недостатком, и не стоит придавать этому слишком большого значения. После вступления генерала Гранта в должность ход Гражданской войны в США переломился, и армия Севера в конечном итоге одержала победу над армией Юга.

Руководителю следует брать пример с Линкольна: при подборе кадров не следует обращать внимание на недостатки человека, а в первую очередь смотреть на то, что он умеет делать. Мастер менеджмента Дрюкер однажды сказал, что раскрытие сильных сторон человека — это единственная цель организации. Поэтому нужно не только терпеть сильные стороны людей, но и умело их использовать, а также уметь терпеть их слабости и даже умело использовать их.

Тан Шицзай был генералом династии Цин; в его глазах каждый человек в лагере был пригодным для службы, главное — правильно его использовать. Он поручал глухим служить у него в качестве прислуги, чтобы предотвратить утечку военных секретов; он поручал немым доставлять письма, так что даже если их поймал враг, кроме самого письма он не смог бы выведать никаких секретов; он поручал хромым охранять артиллерийские позиции, поскольку они могли стойко держать оборону и вряд ли покинули бы позиции; он обнаружил, что у слепых особенно хороший слух, и поэтому поручал им устраиваться в засаду перед позициями и вести прослушивание.

Из подхода Тан Шицзая к подбору кадров можно извлечь следующий урок: если использовать слабые стороны человека в наиболее подходящих условиях, они могут превратиться в сильные стороны, а недостатки — в достоинства.

При производстве фоточувствительных материалов работа ведётся в тёмной комнате, где нет света. Многие компании тратили много времени на то, чтобы приучить рабочих к тёмной обстановке, но американская компания «Кодак» поступила иначе: они обнаружили, что слепые люди могут свободно передвигаться в темноте, поэтому после небольшого обучения поручили им производство фоточувствительных материалов, и в результате их работа оказалась гораздо более тщательной, чем у зрячих людей.

В менеджменте есть известная поговорка: «Есть только некомпетентные руководители, но нет бесполезных сотрудников». Недостатки остаются недостатками только потому, что руководитель не осознает их и не видит за ними скрытых достоинств. Недостатки и достоинства — понятия относительные, и при подборе персонала нельзя уделять внимание только сильным сторонам сотрудников, игнорируя их слабости. Использование сильных сторон сотрудников, безусловно, заслуживает поощрения, но умение правильно использовать их слабости и превращать их в сильные стороны — вот высшее достижение в управлении персоналом.

Один из древних мудрецов сказал: «Мусор — это сокровище, положенное не на своё место». Если разместить талантливого человека на правильном месте, даже его недостатки смогут сыграть свою роль. Поэтому руководитель должен уметь, исходя из индивидуальных особенностей и даже личностных черт каждого человека, использовать то, что на первый взгляд кажется недостатком, и тем самым достигать неожиданных результатов.

9. Сосредоточение высшей власти, распределение второстепенных полномочий

Власть для многих является чем-то заманчивым, а для руководителя предприятия — тем более привлекательной. Однако власть — это палка о двух концах: если в компании власть руководителя чрезмерно сконцентрирована, это легко приводит к его деспотическому правлению, в результате чего все решения в компании зависят исключительно от него одного. Но какими бы сильными ни были способности руководителя, объем информации, которой он располагает, и его способность принимать решения все же ограничены. Поэтому чрезмерная концентрация власти таит в себе множество потенциальных рисков. С другой стороны, если власть руководителя слишком распределена, становится трудно формировать единое решение, а также сложно координировать действия внутри компании, что также серьезно сказывается на развитии предприятия. Поэтому руководитель должен правильно понимать суть власти и научиться использовать её разумно и умело.

Как же правильно использовать власть? В принципе, оптимальной стратегией, несомненно, является «сосредоточение крупных полномочий и распределение мелких» — то есть уделение приоритетного внимания важным вопросам и делегирование второстепенных. Под «уделением приоритетного внимания важным вопросам» подразумевается, что власть, от которой зависит жизнь и смерть предприятия или подразделения, должна прочно находиться в руках руководителя и менеджеров. Это способствует концентрации усилий на решении важных задач, а также обеспечивает последовательность и стабильность принятия решений. Как известно, независимо от того, идет ли речь о демократическом или централизованном процессе принятия решений, в конечном итоге всегда должен быть человек, принимающий окончательное решение, что предопределяет наличие у руководителя достаточно широких полномочий.

В группе «Леонсо» Лю Чуаньчжи, хотя и отошел на второй план, по-прежнему обладает высшей полнотой власти в качестве верховного руководителя; в группе «Ванко» Ван Ши, несмотря на то что передал бразды правления Ю Лян, остается духовным лидером компании и обладает правом вето на решения группы; в группах «Хайер» и «Хуавей» такие высшие руководители, как Чжан Жуйминь и Жэнь Чжэнфэй, по-прежнему обладают высшей властью.

Группа «Беттасман» — гигант немецкой индустрии культуры и СМИ, имеющий свои филиалы в более чем 50 странах и регионах мира; сфера деятельности компании охватывает такие широкие области, как издание книг и журналов, телевидение, музыка и медиа-услуги. Неужели управление столь огромной межрегиональной и межотраслевой корпорацией представляет собой сложную задачу? На этот вопрос г-н Гюнтер Дилен, президент группы «Беттасман», ответил отрицательно.

Дело в том, что «Беттасман Групп» применяет модель децентрализованного управления: руководитель каждого дочернего предприятия обладает максимальной автономией в принятии решений по всем вопросам, включая кадровые вопросы, инвестиции и продукцию. Президент и руководители отраслевых подразделений отвечают лишь за контроль над общими направлениями развития компании и ни в коем случае не вмешиваются в конкретные операционные вопросы дочерних предприятий.

Например, бизнес по прямым продажам книг Группы Бетасман в Китае когда-то быстро расширялся: руководитель этого предприятия обладал полными полномочиями по освоению китайского рынка и максимальной автономией в принятии решений, что позволяло ему оперативно реагировать на изменения рынка. Кроме того, благодаря знанию местных условий разработанные им стратегии максимально соответствовали реальной ситуации на месте и, следовательно, наилучшим образом отвечали интересам всей корпорации.

Делегирование полномочий дочерним компаниям со стороны группы «Беттасман» не означает полного безразличия, а свидетельствует о полном доверии к ним и предоставлении им максимальной свободы действий. В рамках такой модели управления дочерние компании, несмотря на то что находятся в разных странах и регионах, испытывают сильное чувство принадлежности к группе «Беттасман», что позволяет достичь состояния, когда «формально они разрознены, но духом едины».

Для высшего руководителя или менеджера предприятия крайне важно твёрдо удерживать в своих руках следующие виды власти.

(1) Финансовые полномочия. В древности высшие правители, как правило, обладали как военной, так и финансовой властью. Сегодня деньги — это жизненная сила предприятия, поэтому высшее руководство должно контролировать финансовые полномочия. Это не означает, что владелец должен досконально разбираться во всех финансовых вопросах компании — эти задачи вполне может выполнять финансовый директор, — но он должен контролировать общие направления движения средств и иметь возможность свободно распоряжаться ими в критические моменты.

(2) Право на назначение и увольнение сотрудников, то есть право на важные кадровые перестановки и назначения.

(3) Право на информацию: хотя владелец может в некоторых случаях не участвовать в принятии решений, он должен быть в курсе этих решений.

(4) Право принятия окончательного решения, то есть право последнего слова при принятии важных решений.

Помимо этих четырёх важных полномочий, остальные конкретные полномочия можно делегировать руководителям отдельных подразделений. По-настоящему выдающийся лидер не обязательно должен обладать исключительными личными способностями, но он умеет сосредоточивать в своих руках главные полномочия, делегируя второстепенные подчинённым, и доверять им, что позволяет в полной мере раскрыть их потенциал и в конечном итоге достичь цели управления предприятием.

В управлении предприятием руководитель не должен ни действовать деспотично, ни полностью отказываться от контроля: важные полномочия, от которых зависит судьба предприятия, должны оставаться в его руках, а второстепенные полномочия вполне можно передать подчиненным. Это позволяет в полной мере мотивировать подчиненных и раскрыть их потенциал.

10. Делегирование полномочий: предоставление подчинённым свободы для самореализации

В управлении предприятием руководитель, даже обладая сверхчеловеческими способностями, не может лично заниматься каждым делом и брать на себя все обязанности. Поэтому необходимо научиться своевременно делегировать полномочия подчиненным. Однако некоторые руководители, передав полномочия подчиненным, начинают беспокоиться, что те не справятся с работой, и поэтому ищут поводы для вмешательства и контроля. Они не осознают, что таким образом нарушают основное правило делегирования полномочий. Мудрый руководитель же полностью доверяет подчиненным и предоставляет им пространство для свободного проявления инициативы.

В авиакомпании «Скандинавские авиалинии» существовали некоторые устаревшие традиции и вредные привычки, но председатель совета директоров компании г-н Карлсон, делегировав полномочия и проявив полное доверие к подчиненным, предоставив им свободу действий, успешно провел реформы и возродил компанию.

Изначально целью Карлсона было сделать «Скандинавские авиалинии» самой пунктуальной авиакомпанией в Европе. Для достижения этой цели он повсюду искал подходящего человека, который мог бы взять на себя ответственность за это, и в конце концов нанял известного консультанта по управлению. Карлсон спросил его: «Можете ли вы подсказать, как сделать нашу компанию самой пунктуальной авиакомпанией в Северной Европе?» Консультант ответил: «Дайте мне неделю на размышление».

Через неделю консультант по управлению сказал Карлсону: «Я могу помочь вашей компании стать самой пунктуальной авиакомпанией в Северной Европе, но на это у меня уйдет шесть месяцев, и это может обойтись вам в 1,6 миллиона долларов».

Карлсон ответил: «Отлично, продолжайте». Поскольку Карлсон предполагал, что это обойдётся в 8 миллионов долларов, консультант сказал: «У меня есть отчёт, в котором подробно описано, что именно нужно сделать».

Карлсон ответил: «Не нужно никакого отчета, просто приступайте к делу».

Примерно через четыре с половиной месяца консультант по управлению предоставил Карлсону отчёт о результатах за эти месяцы: к тому времени компания уже стала самой пунктуальной авиакомпанией в Северной Европе. Но консультант по управлению сообщил Карлсону ещё одну хорошую новость: он помог компании сэкономить 600 тысяч долларов из запланированных 1,6 миллиона, и в итоге потратил всего 1 миллион долларов.

Когда руководитель, делегировав полномочия, сохраняет доверие к подчинённым и оставляет им пространство для свободного проявления инициативы, это способствует повышению их рабочей мотивации, укреплению чувства ответственности, а также улучшению взаимоотношений между сторонами, создавая тем самым гармоничную атмосферу сотрудничества. Благодаря делегированию полномочий подчинённые не только получают определённые полномочия и свободу, но и берут на себя соответствующую ответственность, что стимулирует их инициативу в работе.

Руководителю после делегирования полномочий следует оставлять подчиненным больше пространства для проявления инициативы, а не вмешиваться во все и контролировать каждое дело, иначе таланты подчиненных могут остаться незамеченными, а их творческие идеи — отвергнуты. Только предоставив подчиненным свободу действий, можно дать им возможность в полной мере проявить свои способности.

Глава 2. Подбор людей и признание талантов

11. Поиск людей, сочетающих добродетель и талант

Развитие компании зависит от талантов, и больше всего компании нужны сотрудники, сочетающие в себе добродетель и талант. Почему? Потому что талантливый человек без добродетели для компании — это как заложенная мина, которая в любой момент может нанести ей разрушительный ущерб. Поэтому многие известные компании при отборе и найме талантов ставят «добродетель» на первое место.

Ли Кайфу, в то время занимавший должность глобального вице-президента Google, однажды сказал: «Я ставлю нравственные качества на первое место среди всех качеств таланта, ставя их выше интеллекта, инновационности, эмоционального интеллекта, энтузиазма и т. д. Я считаю, что если у человека есть проблемы с нравственными качествами, компания не должна даже рассматривать возможность его найма». Из этих слов видно, что Ли Кайфу придаёт огромное значение «нравственным качествам» таланта.

«Ни одна работа не бывает идеальной. Чтобы хорошо выполнять работу, которая тебе не нравится, особенно важно иметь чувство миссии. Это чувство миссии и есть профессионализм. Именно такого профессионализма и нуждается компания», — говорит Тан Цзюнь, бывший генеральный директор Глобального технологического центра Microsoft. Один из руководителей отдела кадров компании Lenovo высказался ещё более прямо: «Талантливый сотрудник должен сначала научиться быть хорошим человеком. Ключевой точкой соприкосновения между талантом и развитием компании является наличие у компании хорошей кадровой стратегии, а у таланта — высоких моральных качеств. Наши критерии отбора талантов — это способность терпеливо и упорно трудиться, стойкость, сильное стремление к самосовершенствованию, а также умение мотивировать себя и преодолевать трудности».

Конечно, то, что компания ценит «нравственность» талантов, не означает отрицания их «таланта». Сотрудников, обладающих только «нравственностью», но не талантом, компания не приветствует, поскольку они не способны создавать ценность для компании. Компаниям больше всего нравятся специалисты, сочетающие в себе и нравственные качества, и профессиональные способности. Г-н Лю, заместитель генерального директора по кадрам Китайской группы информационных технологий «Путянь», говорит: «Что касается специалистов, мы придаем большое значение их практическим навыкам, но ещё больше — их профессиональной этике. Сейчас некоторые пренебрегают этим, в результате чего бесконтрольная смена работы специалистами наносит ущерб интересам компании, а этого мы не хотим видеть».

Среди множества известных компаний компания HP уделяет особое внимание сочетанию добродетели и таланта при подборе персонала. Это абсолютно не просто лозунг символического значения, а целый ряд конкретных показателей и требований. Это отражает то, каких людей HP ценит и кого продвигает по службе. Компания HP считает, что если предприятие ценит и продвигает сотрудников, обладающих и добродетелью, и талантом, это побудит других сотрудников стремиться к тому же.

На протяжении тысячелетий бесчисленные организации по всему миру следуют ценностям и концепции таланта, основанным на «сочетании добродетели и способностей», суть которых заключается в том, что от сотрудников требуется обладать как добродетелью, так и способностями — оба качества необходимы, и ни одно из них не может отсутствовать. Ведь чем выше способности человека, тем теснее связь между его добродетелью и способностями, и тем важнее становится его добродетель. «Добродетель» не только проявляется в «способностях», но и является их возвышением. Поэтому для успешного развития компании следует искать людей, сочетающих в себе добродетель и способности.

12. При создании бизнеса важен талант, при его поддержании — добродетель

Каждый руководитель предприятия надеется найти для работы у себя людей, сочетающих добродетель и талант, но иногда невозможно достичь идеального баланса между «добродетелью» и «талантом»: человек с высокими моральными качествами может не обладать особыми способностями, а талантливый человек, напротив, может быть «лишен добродетели». Как в таком случае следует относиться к людям, обладающим добродетелью, но не талантом, и к тем, кто обладает талантом, но не добродетелью?

Принципы подбора кадров, которых придерживался великий полководец Цао Цао, говорят нам, что при создании предприятия следует «выбирать исключительно по таланту», а при управлении им — «ставить добродетель на первое место». Как известно, в феодальную эпоху добродетель всегда была главным критерием при подборе кадров. Добродетель — это справедливость, верность и следование принципам. Однако Цао Цао сломал эту феодальную традицию и смело использовал талантливых людей. «Независимо от твоего происхождения, если у тебя есть талант, я буду ценить тебя и доверять тебе важные задачи» — такова была стратегия Цао Цао в подборе кадров.

Ю Цзинь изначально был рядовым солдатом, но, обнаружив в нём талант, Цао Цао повысил его до звания военачальника. Все знали о низких нравственных качествах Сю Ю, но Цао Цао сумел использовать его в своих интересах. Благодаря плану Сю Ю Цао Цао одержал победу в битве при Гуанду. Однако после завоевания Цзинчжоу Цао Цао начал активно привлекать к работе добродетельного человека Вэнь Пина, поручив ему управление этой провинцией.

И Чжунтянь в своей книге «Оценка Трёх царств» говорил о подборе кадров Цао Цао, упомянув следующую фразу: «В смутные времена управление государством зависит от таланта людей; в мирные времена в первую очередь нужна добродетельность талантов». Конечно, Цао Цао испытывал сильное отвращение к людям с плохим характером, даже если они обладали талантом. Например, Лю Бу был человеком, не заслуживающим доверия, и в конце концов был убит Цао Цао.

На примере подхода Цао Цао к подбору кадров можно сделать следующий вывод: на этапе становления бизнеса ставить «талант» на первое место, даже не обращая внимания на нравственные качества, — это лишь временная мера; на этапе укрепления позиций необходимо опираться на «нравственность», чтобы закрепить достигнутые результаты, повысить сплоченность коллектива, создать отличную корпоративную культуру и обеспечить стабильное развитие компании.