Управление без вот этого вот всего

2. Способность оставаться собой. Нет никакой причины выдумывать себе роли, типа на работе я один, дома другой, с друзьями я третий. Люди отлично распознают и чувствуют неискренность. И если вы пытаетесь лепить из себя того, кем не являетесь, – ваша же команда выкупит это первой. А дальше будет череда попыток доказать себе и окружающим все и сразу, и со стороны есть риск напоминать Картмана из Южного Парка, который требовал уважать его власть.

Серьезность – это не плохо, временами даже хорошо. Но только не стоит ее выдумывать искусственно и в любой ситуации.

Когда можно быть проще со своей командой – будьте проще.

Ну а дальше, как известно, и люди потянутся.

Часть 2

Разруливай сам

Когда ты уже в роли, но вокруг хаос, и всё приходится решать тебе. Как справляться с многозадачностью, завышенными ожиданиями и давлением.

Глава 8

О важности F2F-встреч

Первый дым рассеялся, мы все еще не прям вот большой босс, но чуток менее страшно, чем в начале. Как будто команда нам капельку доверяет, и по утрам уже сильно меньше хочется орать в подушку. И постепенно из хаоса нужно создавать процессы и отвязываться от пуповины вышестоящего руководителя.

Один из самых простых, но действенных методов выстраивания ежедневной работы с командой – это встречи один на один с каждым подчиненным, которые мы также называем F2F

(к слову, названий великое множество, как-то в одном австрийском банке я наблюдал, как эти встречи называли jour fixe. До сих пор не понимаю, как французский термин туда попал, но запомнилось на всю жизнь). Как-то на одной из конференций я услышал тезис, который вывел меня из приятной дремоты после кофе-брейка. Звучало примерно так: «Ну, в целом в нашей компании у руководителей принято периодически делать индивидуальные встречи с членами команды, примерно раз в два месяца». Мне показалось, что я с годами стал глуховат и не расслышал, но нет, у людей норма делать индивидуальные встречи раз в два месяца. Я, безусловно, не полезу со своим уставом в чужой монастырь, но мне жутко интересно, как работается людям в такой системе.

Я сам верю в силу и мощь F2F-встреч. Причем размер компании не сильно важен, – в любом случае вот зачем нужно регулярно встречаться со своими подчиненными:

1. Возможность проговорить то, что волнует именно этого сотрудника. Часто кажется, что есть вот командные какие-то общие синки, и их хватает. Мол, с утра все созвонились, спросили «есть ли у кого проблемы», и если нет, то летс гоу работать. Но для глубокого разговора всегда нужна доверительная среда, и какой бы крутой ни была команда, есть вопросы, которые нужно проговаривать с глазу на глаз. Человек может быть новичком (и, соответственно, доверие еще не будет раскачано), может понадобиться обратная связь, которую нельзя дать в присутствии других, да куча примеров, почему нельзя подменить индивидуальное общение командным.

2. Доступ к телу руководителя и возможность сфокусировать внимание. Во всех командах, с которыми я работал, F2F были источниками ключевых решений по удержанию, развитию, промоушену сотрудников. По сути дела, все ключевые решения, что делать с тем или иным подчиненным, приходят именно из индивидуальных встреч. И всем моим ребятам всегда эти встречи нужны были для того, чтобы донести до меня какую-то очень важную мысль. Но главное, эти встречи, как и все остальные, нужно готовить.

Просто потратьте 15 минут, структурируйте все, о чем хотите поговорить, определите приоритеты, чтобы сфокусироваться на главном, – и этого будет достаточно, чтобы встреча не превратилась в бенефис бессмысленности.

Ну и главная мысль. F2F это не про то, чтобы задачи обсуждать, для этого должны быть другие, как раз таки общекомандные механизмы. F2F это про человека и его важность.

Глава 9

Не бросайтесь отвечать на все запросы сразу

Когда вы молодой руководитель и у вас что-то начинает получаться, часто происходит один и тот же спецэффект: вы хотите и пытаетесь делать сразу все, потому что вам кажется, что у вас все получается. Вот знаете, часто так бывает, когда вроде и приоритеты есть, но при этом какой-то адский кипиш, и задачи вас засыпают, просто как раджу золотом. В эти моменты приходит подленькая мысль, что вот прилетела новая срочная задача, и ее же сразу хочется решать. Особенно, если тебе кажется, что решение вот оно, на поверхности. И даже если ты весь из себя такой спокойный и рассудительный, то все равно начинаешь хвататься за все залетающее.

Есть одна простая, но золотая идея, которую лучше бы мне объяснил кто-то лет 10 назад.

Бывают темы, по которым категорически вредно что-либо делать сразу после их возникновения.

Тут сразу стоит провести границу между известным в корпоративном мире подходом ПВО (Погоди выполнять, отменят), когда сотрудники просто не начинают ничего делать, пока задачка не провисит месяц в активном статусе («ну, кажись, и правда важно, можно и напрячься»). Я же про другое, – что временами, особенно на сложных вбросах, нужно взять и отложить решение буквально на час-два-три.

И оказывается, что эйфория первого взгляда чуть-чуть отступает, и то решение, которое мы хотели мгновенно сгенерить, не самое оптимальное. Как в дискуссии лучший способ дать правильный ответ – сначала выслушать собеседника и отреагировать после небольшой паузы, так и здесь.

Первое впечатление (и, как следствие, вывод) очень часто поверхностное, а час перерыва и смена контекста может магическим образом повлиять на качество решений.

Ну и еще это помогает немного остепенить своего внутреннего отличника, который рвется сделать все побыстрее и лучше всех, а в результате набирает на себя сильно больше, чем может вынести. Альтернативой часто становятся истории, когда руководитель прыгает в омут с головой, через неделю понимая, что ни ресурсов, ни возможностей на решение задачи нет, но сказать об этом уже как-то стремно. И начинаются подвиги Геракла, которые почти никогда не заканчиваются победой над лернейской гидрой. В основном руководитель пытается героически делать вид, что все под контролем, пока в итоге не придется, понурив голову, признаться, что нужна помощь. Поэтому вдох-выдох и два часа анализа, прежде чем сказать «да, я готов» – лучшее лекарство от ненужного героизма.

Глава 10

Про нежданчики от топов

Еще одна история, в которую регулярно попадает молодой, но талантливый руководитель – это «нежданчики от топ-менеджеров». Это лучше всего проиллюстрировать байкой (мы еще много раз будем так делать в следующих главах).

Жил был РО Федя. РОшил Федя в одном из блоков большой-пребольшой корпорации. И был он вполне себе толковый, от сохи, не как эти продакты-феечки, которые затирают за высокие материи, а дальше даже сформулировать не могут, чего хотят, а нормальный, земной. Командой занимался, процессики тюнил. И в какой-то момент, как это часто случается, понял, что без приоритизации совсем вилы, и затащил в свой блок ICE. Сначала все плевались и ненавидели Федю, совсем по-разному интерпретируя эти ваши импакты с эффортами, но со временем система обтесалась и стала работать эффективно.

За исключением одного «но». Был у Феди начальник, Леопольд Валентинович. Большого визионерства человек. Помимо Фединого блока, у него таких же было еще три или пять (Федя точно не знал, корпорация была большая и не самая прозрачная, чем-то сродни знаменитой Гримпенской трясины).

И все бы ничего, но Леопольд Валентинович периодически имел свойство налетать с безумным взглядом Беллатрисы Лестрейндж и вкидывать гениальные идеи.

Вот и в этот понедельник на очередной оперативке сидел Федя, никого не трогал, тихонько смотрел в запрещенной соцсети рилсы про кошку в сапожках, как вдруг его вернул в реальность посыл:

– Федор, в общем, ничего не знаю, но вот это тебе нужно взять первым приоритетом!

– Эээ, простите, что? Вы же только что рассказывали, как в Китай в командировку летали?