Управление без вот этого вот всего

Сергей Витальевич Щербинин

Управление без вот этого вот всего

© Сергей Щербинин, текст, 2026

© Оформление. ООО «Издательство „Эксмо“», 2026

* * *

Спасибо за вдохновение моей семье и моим учителям из разных сфер. Без вас бы не возникло этой книги.

Зачем и для кого эта книга

Большую часть своей карьеры я провел в больших компаниях, которым благодарен за многое. Например, они воспитали меня как руководителя и дали широкую насмотренность, а еще позволили работать с невероятно крутыми наставниками, менеджерами и лидерами. Примерно 10 лет назад начала формироваться моя собственная философия управления, в основу которой легло противоборство корпоративным глупостям.

Как часто вы, работая в корпорации, задаетесь вопросом вроде «Да как можно было допустить такую дичь?» или «Ну почему вокруг меня все настолько криво работает?».

К сожалению, крупные (и не только) компании часто обрастают набором специфических глупостей, связанных как с их внутренним мироустройством (помните кривые и непонятные оргструктуры и процессы, которые как будто дьявол рисовал), так и с управлением.

Управление в целом широченная тема. В нее входит и построение команд (помните, когда босс пытался заставить всех прыгать в мешках на тимбилдинге, а потом сокрушался «чо это все такие некомандные»), и работа с непосредственными подчиненными (да-да, те самые ситуации, когда «уверенный в себе руководитель не давал обратной связи полгода, а потом уволил одним днем»), и еще очень много того, от чего у обычного сотрудника корпорации скрипят зубы. И в какой-то момент мне стало интересно, бывает ли по-другому? И не в мире бирюзовых пони, а в мире реальном. Может ли руководство компании опираться на здравый смысл, и может ли она существовать без привычной корпоративной дичи, без руководителей-неумех, без шелухи и желания «казаться, а не быть»?

Ну, вы поняли, #безвотэтоговотвсего. Именно этот хэштег лучше всего описывает мою управленческую философию, которой я стал делиться в соцсетях. За прошедшие годы накопилось много материала, который я решил систематизировать, – и тут стало понятно, что может получиться книга. Мне очень хотелось, чтобы она стала настольным помощником для руководителей. Не пособием, а именно сборником в меру ироничных, практичных и полезных советов.

В мире управления не существует какой-то одной правды. Здесь много разных сценариев, и я хочу поделиться своим. А уж применять это все в работе или нет – ваш выбор.

Мне важно, чтобы за каждой идеей или советом стояла реальная, а не выдуманная ситуация, поэтому мысли в этой книге основаны на историях, которые я либо проживал сам, либо подслушал в одном из разговоров.

Так что, если вы узнаете где-то себя, не удивляйтесь, ведь очень может быть, что когда-то именно вы рассказали мне историю, которая стала важным кусочком этого пазла.

Пусть эта книга поможет тем, кто ищет помощи, и поднимет настроение всем остальным. И если в итоге корпоративный мир станет чуть лучше, значит, моя задача выполнена.

И пусть вокруг вас будет побольше здравого смысла, классная команда и #безвотэтоговотвсего.

Часть 1

Первые шаги и первые грабли руководителя

Про то, каково это – впервые стать руководителем. Шок, растерянность, первые ошибки и привычка все делать самому.

Глава 1

Я вчера стал руководителем, что делать?

Каждый большой руководитель когда-то был маленьким и неопытным. Но каждый маленький и неопытный хочет побыстрее вырасти, а еще желательно не наломать по пути дров. И вообще, быть умнее, хитрее и изворотливее всех этих начальников-неудачников, которых он видел до этого.

Тут, конечно, стоит отметить, что, скорее всего, руководительство прилетело к вам не просто так. Либо вы где-то проявляли инициативу (что хорошо), либо прям вызвались влезть в эту историю (что еще лучше), либо просто были самым шерстяным волчарой в стае (что такое себе, но тоже прокатит). И в итоге сидит перед вами команда, кидает на вас взгляды разной степени недоверчивости, а вы пыхтите и не понимаете, с чего начать. Может, сразу показать всем «кто здесь власть» или не лезть со своими сомнительными советами, а «дать ребятам просто делать свое дело»? Еще и посоветоваться толком не с кем, стремно ведь показаться неучем (спойлер: не стремно). Ну, не к джипити же бежать, в конце концов?

В общем, ситуация накаленная, вторая бутылка виски уже явно приоткрыта, и хочется сделать какую-нибудь глупость. Я вас прекрасно понимаю. В одной из следующих глав я расскажу о том, как в первый раз стал по-серьезному руководить людьми. Я точно помню, что радости в этой истории сначала нет вообще никакой, поэтому вот три подсказки о том, что делать, если нелегкая занесла в руководители:

1. Точно не стоит «все ломать сразу» или доказывать всем, что вы теперь «здесь власть», если не хотите сразу же войти в клинч с командой.

Как и в любой новой ситуации, нужно сначала разобраться.

Но разобраться – это не сидеть на стуле ровно и лицезреть в окно, как стая журавлей летит на юг. Разобраться – это попробовать составить свое понимание внутренних процессов, пообщаться с каждым членом команды индивидуально, зафиксировать их боли, мысли, настроения и попробовать из всего этого сложить простенькую карту того, что из себя представляет ваша команда и что в ней можно улучшить.

2. Не решайте все в одну каску. Окей, феи-крестной рядом нет. Ментора брать – непонятно где, да и вообще, они через одного шарлатаны мутные. Дружочки-пирожочки тоже не так чтобы академики в руководстве. Но в таких ситуациях лучшая помощь приходит изнутри. Берете свою команду и вместе с ней супероткрыто начинаете рассуждать о том, что видите, и пытаетесь вовлечь их в дискуссию. Да, не всем вообще захочется с вами «в эти игры играть», но кто-то точно включится, и, скорее всего, эти «кто-то» и станут вашей будущей опорой.

3. Попробуйте сфокусироваться. Одна из суперчастых ошибок молодого руководителя – это пытаться починить все одновременно. Как и во всем остальном, приоритеты решают. Выполнив п. 1, попробуйте максимально трезво посмотреть на список проблем и, оценив собственные возможности, расставить приоритеты. Если вокруг полыхает – не получится одной рукой держать прод, а другой организовывать утренние медитации для тестировщиков. В итоге и проду не захорошеет, и медитации будут так себе. Да, кому-то ваши приоритеты не понравятся, но будет хотя бы часть шанса дойти до результата, а не разбредаться в 10 разных сторон.

Первые полгода руководителя-новичка – это дикое время, когда все непонятно, все бесит и хочется, как в известном видео, «все сломать, уволиться и уйти в закат», но свет в конце этого тоннеля точно есть.

Не скажу, что потом будет сильно проще, но точно интереснее. Это как научиться играть в игру со сложным управлением. Сначала вообще неясно, какие тут кнопки нажимать, а потом просто боссы становятся все сложнее и заковыристее.

Глава 2

Как менеджеру-новичку заработать авторитет в команде?

Как мы уже поняли, волею судеб вас занесло в руководители, и вы для себя решили, что назад дороги нет. Хорошая новость, что вы не одиноки. Вокруг регулярно кто-то становится менеджером, причем зачастую начиная управлять теми самыми дружочками, с которыми еще вчера в курилке перемывали кости начальству. И, помимо всех сложностей, которые встают на пути нашего менеджера-новичка, одна из ключевых проблем – как заработать авторитет в команде. Тени сомнений так и кружат, подрывая веру в себя. «А вдруг они там ржут надо мной и обсуждают каждый мой шаг?», «А что, если я им прикажу, а они не послушаются?», «А что, если я ошибусь?». Мелкие назойливые мухи-вопросы жужжат в голове и разгоняют внутреннюю тревожность. И что же, кроме моральной поддержки и глубокого понимания, мы тут посоветуем? Как вообще быть, когда стоит задача заработать авторитет? Несколько мыслей:

1. Авторитет не приходит с властью. Это часто вообще не связанные сущности, которые перемешиваются в головах обывателей. Если власть обычно строится на управлении доступным ресурсом и системе принятия решений, то авторитет – это в первую очередь уважение (не путать со страхом). А уважение никогда не появляется быстро и тем более мгновенно.

2. Команда точно так же, как и вы, встревожена. «Да, разрабом он был четким, но кто же его знает, как он нами управлять будет?» Один из неочевидных способов работы с таким страхом – открытость. Как бы это ни было контринтуитивно, но проговаривать собственные страхи и сомнения в рамках стандартных механизмов общения с командой (простейшего ретро хватит) – очень полезно. Гораздо хуже натянуть на себя плохо сшитый супергеройский костюм и делать вид, что вы были рождены для этой роли и просто выжидали момента.

3. Никогда не начинайте с резких перемен. Присмотритесь через свою «новую линзу», понаблюдайте хотя бы месяц и после этого поделитесь с командой соображениями. Причем не в режиме «слышь, черти, я тут придумал, как мы будем строить дивный новый мир», а в режиме «окей, гайз, у меня есть несколько идей, и я хочу ваших мыслей по этому поводу».

4. И вытекающее отсюда: дайте людям работать. Часто менеджер-новичок ОЧЕНЬ СИЛЬНО хочет все вокруг улучшить. Что характерно, это его первый системный опыт улучшений, до этого он в лучшем случае наблюдал за другими и что-то там в книжках подглядывал. Поверьте, в 90 % случаев, когда вас выбрали менеджером, – нет задачи расхреначить все к чертовой матери и потом «Мы наш, мы новый мир построим, кто был ничем, тот станет всем». В большинстве случаев нужно просто дать людям делать свою работу и наладить регулярный, очень стандартный менеджмент (управление задачами, ресурсом, результатом).

Становиться менеджером и зарабатывать авторитет – это всегда непросто. Как сказал классик «внутри вечный конфликт, тенью сомнения лечь норовит». И путь тернист, он не для всех, и до принцессы из последнего замка прям можно замучаться идти. Но и хорошего там тоже много, особенно если в начале кто-то рядом поможет и поддержит.

И тогда со временем вы начнете замечать, что команда на самом деле видит в вас авторитет, не за погоны, а за дела.

А это очень сильная опора для того, чтобы двигаться вперед.

Глава 3

Нет времени развивать людей

Молодой и амбициозный руководитель обычно сфокусирован на результате. А результат для него – это выполненные вовремя задачи и проекты, довольные клиенты, соответствие всяким SLA. В общем, это обычно какой-то «хардкорный результат», как говорят «тот, который можно пощупать руками». И, как это часто бывает, люди, та самая команда нашего руководителя, в этот «щупательный результат» не попадают.

Ведь если посмотреть на практику, то как оно бывает. Ты тимлид, ну, скажем, Геннадий. В уважаемой компании заработал свое тимлидство потом, кровью и рядом классных проектов, которые затащил на морально-волевых. Читаешь ты в свой единственный выходной (в субботу ты пашешь на сверхважном проекте) пост очередного Сережи, где пишут: вот, дескать, нужно развивать команду. Вкладываться, значит, в развитие инженеров, F2F всякие делать, ИПРы писать, перформанс ревью и еще какая-то непонятная шляпа из набора английских слов.

А у тебя через день прод полыхает, базе как-то не очень хорошо, шардирование кривенько сделали, да и балансировщик надо бы докрутить. И ты такой, хлопнув кофейку, желаешь очередному Сереже с его советами удачи, цитируешь вслух знаменитую песню группы «Пневмослон» и думаешь, что вот когда все наладится, тогда и поразвиваем всех недоразвитых.

Абстрактному, как, впрочем, и конкретному, Сереже есть что тебе ответить. Вот две простые мысли:

1. Как в известном анекдоте об ассенизаторах и гаечном ключе, тебе всегда будет не до того, чтобы кого-то учить, если в твоей системе приоритетов эта задача попадает в блок «когда у меня будет время». Есть два класса компаний: одни возводят раскачку компетенций в самоцель, другие считают, что это радость жирных времен. Практика показывает, что вторым в кризисные времена приходится особенно тяжко, поэтому никогда не будет «того самого подходящего времени». Ты либо выделяешь его, либо нет.

2. Есть мнение, что балансировщик тебе, честно говоря, интересней, чем все эти мягкие материи. Ну камон, признайся уже себе, что страдания инфантильного джуна-гошника Валеры тебя бесят и вызывают желание ему втащить, а не развивать с умным видом, выдавая советы. И в целом эта история – вообще ок. Не всем это подходит и уж тем более не всем это нужно. Вполне вероятно, что издевательство над собой и тебе, и юному гошнику ничего хорошего не принесет, а вот балансировщику точно сделает лучше.

Развивать или не развивать подчиненных – каждый выбирает сам, но в эту игру нельзя играть наполовину.

Осознание, что это часто дело муторное и не всегда благодарное, помогает трезвее смотреть на вопрос. Но если уж все-таки решили, что это ваше, и по-серьезному стали вкладываться, то на среднесрочном горизонте можно обнаружить, что те скромные семена, которые вы посеяли, вымахали в высоченные и сильные деревья. А это уже почти наследие.

Глава 4

Почему синдром самозванца – это хорошо

Любой начинающий руководитель среди прочего сталкивается с синдромом самозванца. Он, конечно, понятия не имеет о том, что это такое, и вообще кажется, что только с ним уникальным такое происходит, а все остальные вокруг всегда были большими и сильными. Но хорошая новость в том, что это не так. Если прямо сейчас вы постоянно сомневаетесь в своих действиях, просыпаетесь с мыслями, что ничего не умеете, ничего не можете и вообще никуда не годитесь, то, скорее всего, прямо сейчас вас накрыло синдромом самозванца. А если вам и правда кажется, что это что-то ненормальное и только про вас, то у меня на этот счет заготовлена история.

Когда трава была сильно зеленее, доллар стоил 26 рублей, а я жил в прекрасном Южно-Сахалинске, произошел случай, благодаря которому случились многие события последующих лет. Я тогда первый год бодренько работал на хелпдеске одного из крутейших в мире нефтяных проектов (как я туда попал – история, достойная отдельной главы). И так вышло, что с тимлидом что-то случилось, не помню деталей, но в итоге должность лида внезапно стала вакантной.

И тут набежал тогдашний начальник с вечносияющей улыбкой и сказал: «Сережа, давай, жги».

Сказать, что Сережа удивился, – это ничего не сказать. Мне, с одной стороны, все происходящее как бы нравилось, и эго довольно урчало, но с другой стороны – хотелось спрятаться подальше в серверную, и чтобы никто не трогал. Я же был а) самым молодым в команде, б) точно не самым опытным. Тогда мне казалось, что оба фактора определяющие. Рассказать, как меня корежило первый год, будет сложно, но все проявления синдрома самозванца были налицо. Мне казалось, что я здесь случайно, что я недостоин, что не могу и что вообще ничего не знаю.

Но важно: эти мысли в голове заставляли что-то делать.

Каждый день, приходя на работу, я хотел доказать всем (а на самом деле себе), что я не верблюд, а если и верблюд, то самый верблюжий среди всех двугорбых.

Я тогда понятия не имел ни про обратную связь, ни про работу с людьми, действовал чисто на интуиции, допустив, наверное, все возможные ошибки новичка. Но постепенно страх от мысли «я недостоин» сменился полярным ощущением – «я тут вообще все могу». Мне ж тогда никто про умные эффекты Даннинга-Крюгера не рассказывал, вот я и ломал все дрова подряд, – но для того был, пожалуй, лучший момент.

И кажется, ну ок, с молодыми такое бывает, потом ты взрослеешь, умнеешь и дальше у тебя все легко и непринужденно, а синдром самозванца остается в прошлом.

Ха-ха.

После этого проекта я менял работодателя всего трижды и всегда проходил через карьерный рост. Каждый рост сопровождался тем самым эффектом. Временами он был очень сильным и выбивал из состояния равновесия на недели и месяцы, но главное – от него всегда была польза. Он заставлял бежать вперед, грызть зубами, доказывая себе, что все ок с верблюдами и что мы всего достойны и все сможем.

Поэтому, знаете, я благодарен нашему странному мозгу за то, что он так с нами поступает. Используйте эффект самозванца себе на пользу, и все будет хорошо.

Глава 5

Как быть, если сверху не рассказали, в чем стратегия?

Вообще, часто бывает так. Работаешь ты менеджером среднего звена, вполне себе таким лидом в большой и красивой компании. И в какой-то момент дорастаешь до мысли, что неплохо бы для команды сочинить стратегию, ну или там видение хотя бы. Приходишь ты, такой красивый, к своему корешу ChatGPT и спрашиваешь: как написать стратегию для небольшой команды в рамках большой корпорации. Твой электронный дружочек недолго думает и выдает последовательность действий, где первым в списке стоит «Ознакомьтесь со стратегией компании, она станет отправной точкой, на которую вы сможете ориентироваться».

Ну и вы же ответственный юный менеджер, идете к своим боссам и говорите: «Коллеги, а где бы посмотреть нашу большую и красивую, как утренний рассвет, стратегию?» В этот момент коллеги тихонько хихикают и говорят, что «вообще наша стратегия – это рост, а все остальное неважно». И рекомендуют вам кончать заниматься ахинеей и лучше бы дедлайны сдвинуть на таймлайне влево. И вот вы, грустный, уходите и думаете, а что же делать? Ведь даже умный GPT сказал, что стратегию команды нужно отпочковывать от большой корпоративной стратегии. И тут наш искушенный читатель, возможно, думает, что мы насоветуем бросать к чертовой матери эту компанию без стратегии и искать себе счастье в другом месте, но нет.

Во-первых, будем честны: компаний, которые умеют в стратегию не для того, чтобы отстали, а потому что это реально важно, – очень мало.

Наш рынок еще молодой, и он еще учится.

Долгосрочными горизонтами думать сложно (особенно в последние лет пять), и поэтому не так чтобы у вас перед глазами будет список из сотни великолепных компаний с сияющими стратегиями.

А во-вторых, я верю, что если вы небольшой тимлид или руководитель среднего размера, то отлично может помочь «теория малых дел». Да, бывает так, что сверху нет стратегии, но еще есть ваш здравый смысл. Никто не отменял простейших конфигураций вроде «Люди-Процесс-Технологии», по которым вы можете придумать, что именно хотите построить. Не знаете, как придумать? Посмотрите, что в этих разрезах вас и вашу команду сейчас бесит больше всего и на что из этого вы самостоятельно можете повлиять. Оцените приоритеты и ресурс, – и вуаля, ваша «стратегия малых дел» у вас в руках.

А если в какой-то момент компания таки разродится на что-то большое и светлое – будете адаптироваться. Есть ли риск сделать все невпопад, а потом переделывать? Небольшой есть, но здравый смысл и трезвый взгляд на свою команду помогают не улететь совсем в космос. И уж это все точно лучше, чем ходить, ныть и ждать, пока не появится стратегия сверху.

Глава 6

Не делайте вид, что все ок, если внутри вас бесит подчиненный

Когда ты начинающий руководитель – ты всему учишься.

И процессам управления, и целеполаганию, и регулярному менеджменту и еще куче всяких непонятностей, которые, как тебе кажется, только усложняют жизнь. А еще у тебя часто есть установка, что «мы на работе – работаем», поэтому стоит воспринимать подчиненных как набор профессиональных деревянных солдат Урфина Джюса, которые могут создавать результат. На то, что солдаты совсем не деревянные, начинающий руководитель старается внимания не обращать. Но, как ни крути, мы работаем с живыми людьми, а с ними случается разное.

Представьте такой сеттинг. Жила была тимлид Марина, у которой была команда разработки. И так получилось, что Марину сделали лидом в уже существующей команде. Запромоутили, и все бывшие коллеги стали ее подчиненными. И в целом с командой у Марины получалось. Но был среди них Артем, и была у него одна, удивительная с точки зрения обывателя и очень понятная с точки зрения Марины, особенность. Артем… громко дышал. Не как Дарт Вейдер, конечно, но каждый раз рядом с Артемом Марину аж потрясывало от шумных вдохов. Оказалось, что это ее криптонит. При этом Артем, с точки зрения роли, все делал очень даже качественно, был пусть не звездочкой, но очень крепким и надежным середняком.

Марину разрывали чувства: «А как ему сказать? А это вообще норм? А если он подумает, что я шизанутая на все башку?» И, в общем, грызла Марина каждый раз локти, но ничего не говорила. При этом вся невербалика выдавала ее внутреннее состояние. Артем же тоже не был идиотом и видел, что когда он рядом или, не дай бог, начинает говорить, Марина нервничает как не в себя. Артем даже пару раз спрашивал, все ли нормально, но Марина делала вид, что все ок, и фокусировалась на работе.

В один прекрасный день, на очередной встрече, когда вся команда смотрела архитектуру проекта, Марина оказалась рядом с Артемом, и в какой-то момент он опять «задышал». Стоит сказать, что у Марины утро было тяжелое, кот орал всю ночь, в метро была орда плохо пахнущих людей, ноготь еще сломала на входе в здание, – короче, вы понимаете, не в духе был наш тимлид. И вот, после этого вздоха, который для всей команды не был чем-то удивительным, Марину понесло. Она 20 минут орала на всех и Артема в частности, метая молнии во все вокруг. Ну и, конечно, отдельные 10 минут кричала лично на Артема о том, что «она терпеть это уже больше не может и сил никаких не хватает». Встреча закончилась, и нет ничего удивительного в том, что к вечеру на столе у Марины было три заявления на увольнение. Одно от Артема и два от ребят, которые, вообще не выкупив утренний Маринин перформанс, решили, что настал момент искать другое место.

Мораль здесь очень простая. Никогда не держите в себе то, что вас раздражает в других людях, даже если это что-то неоднозначное вроде дыхания. Делиться своими эмоциями не обязательно с истерикой и наездом, это можно делать вполне себе элегантно и с юмором. А вот если не делать ничего и терпеть, то в конце концов будет ровно так, как у Марины. И эта конструкция работает в обе стороны, как с начальниками, так и с подчиненными.

Ну и, конечно же, нельзя отделять человека от профессионала. Всегда будет интересен микс, где участвуют особенности обеих сторон, с частью из которых придется мириться, а частью научиться управлять.

Глава 7

Про слишком серьезных руководителей

Почти каждый руководитель в начальный момент карьеры проходит точку, в которой ему говорят что-то вроде «ну ты теперь начальник, нужно быть серьезнее». Он не так чтобы и до этого стендапы выдавал каждый день, но, прислушавшись к этому голосу, натягивает на себя сурово-серьезный лук. Потому что, ну правда, нельзя ж мне, засмеют еще.

И дальше это состояние «мы тут не в бирюльки играем, а серьезные дела делаем» начинает, практически как в Большом Лебовски, задавать тон всему происходящему. При этом за пределами работы, например с семьей и немногочисленными друзьями, наш руководитель вполне себе человек. Шутит, смеется, улыбается даже временами. А пересекая порог офиса или подключаясь в зум, – становится человеком-функцией. Которая должна отрабатывать четенько, как эксель, и ровно так же, как эксель, не должна особо эмоционировать.

Мне кажется, что есть две важных способности, которые не повредят, если ты руководитель все равно какого масштаба:

1. Способность не быть чрезмерно серьезным. Мир вокруг и так непрост, и не нужно пытаться усилить это своей сложной физиономией. Если хотите, чтобы команда ловила с вами волну – будьте с ними проще. Это ни в коем случае не подорвет ваш авторитет и не сделает вас хуже. Просто вместо «функции» с командой будет человек. А люди временами умеют невозможное, в отличие от функций.