Категорийный менеджмент. Алгоритмы для практиков.

· 100-160 м2 Средняя торговая площадь.

· 3 200 Среднее число SKU.

Киоск «МагнитGO».

Киоск, ориентированный на импульсный спрос и расположенный в местах с высоким трафиком: офисы, транспортные узлы, пешеходные улицы, парки, спортивные объекты, учебные заведения и пр. Акцент сделан на готовую еду и продукты для быстрого перекуса, напитки, снеки, мороженое, кондитерские изделия. Компания пилотирует три подформата киосков – «Киоск Мини», «Киоск» и вендинговые аппараты.

· 15-50 м2 Средняя торговая площадь.

· 300 Среднее число SKU.

Как видно из приведенных примеров, в зависимости от местоположения магазина и аудитории, которую хочет привлечь торговая сеть, магазину присваивается формат. Каждому формату соответствует свой ассортимент, технологии работы, вид оборудования, ценообразование и промо стратегия.

Я, как в прошлом научный работник и кандидат технических наук, воспринимаю магазин торговой сети как устройство, которое мы программируем в зависимости от входного воздействия и, если мы все правильно «запрограммировали», устройство будет работать так, как мы от него ожидаем. Если же мы оценили входное воздействие неправильно, то и результат будет отличаться от ожидаемого.

При этом, как и при работе с любым устройством, у нас есть возможность пересмотреть правила управления. Если результат значительно ниже или значительно выше наших ожиданий, мы должны оценить причины отклонений и, возможно, пересмотреть формат магазина. При этом само название формата не имеет значения. Если мы говорим о формате магазина с представителями СМИ – необходимо использовать общепризнанные термины. Если мы обсуждаем форматы внутри сети, то можно использовать внутренние названия (как в рассмотренном выше примере сети «Магнит») или же просто пронумеровать: Формат 1, 2 и т.д.

2.3. Алгоритм работы с форматами магазинов.

В своих проектах по повышению эффективности работы торговой сети первый вопрос, который я исследую, это оценка работы с форматами. Иногда эта работа идет поверхностно. За критерий для деления магазинов выбирается или только торговая площадь, или исключительно место расположения или же итоговый результат работы – средний товарооборот или средняя маржинальность продаж.

Все эти подходы являются упрощенными. Ритейлеры путают причину и следствие и в результате упускают возможности, покупателей и продажи.

Мой алгоритм работы приведен на рис.6. Разберем его более подробно на примере небольшой региональной сети, проект по внедрению категорийного менеджмента в работу которой я проводил недавно.

Рис. 6. Алгоритм назначения формата магазина.

2.3.1. Предварительное исследование.

Независимо от того, как давно работает сеть и от того, давно ли работает магазин или только открывается, необходимо провести анализ того, что мы «получили под управление». В таблице 1 приведен приблизительный перечень аспектов, которые необходимо исследовать.

Таблица 1. Вопросы для предварительного назначения формата магазина.

При заполнении таблицы 1 для существующего магазина особых проблем не предвидится. Для нового магазина надо исследовать различные виды трафика.

Поясню, почему выбраны именно эти показатели.

1. Площадь торгового зала (кв. м.) – определяет количество и состав оборудования, которое можно разместить в торговом зале, количество SKU, возможность привлечения арендаторов.

2. Площадь подсобного помещения (кв. м.) – возможность формирования товарного запаса непосредственно в магазине, что влияет на широту ассортимента и промо активность. Кроме того, большие складские площади позволяют использовать магазин как распределительный центр или центр выдачи заказов при интернет торговле.

3. Этаж. Исследования показали, что каждые 5 ступенек, независимо от того, вверх или вниз в зависимости от специализации магазина могут снизить продажи на 20 и более процентов.

4. Емкость парковки (количество машиномест) – наличие места для парковки позволяет магазину решить три задачи:

· Предоставить местным жителям возможность заехать в магазин на машине и увеличить вес совершаемой ими покупки.

· Позволит перехватить трафик проезжающих потребителей.

· При узкой специализации и большом количестве покупателей из других районов даст конкурентное преимущества перед аналогичными магазинами не имеющими парковки.

5. Трафик (среднее количество чеков в день за последний полный месяц).

6. Доля "транзитного" трафика (количество чеков проезжающих мимо автомобилистов или посетителей находящихся поблизости организаций).

7. Доля "офисного" трафика (доля покупок, совершаемых сотрудниками расположенных в радиусе 500 метров офисов)

Для магазина трафик является практически самым важным критерием при оценке эффективности, поэтому расскажу о видах трафика немного более подробно.

Кейс 7. Виды трафика розничного магазина.

Собственный трафик – это покупатели, которых привлекли ассортимент, цены и уровень сервиса. Для этих покупателей важна ощущаемая ценность совершения покупки. Потребитель оценивает ценности, которые может получить, посетив наш магазин, и сопоставляет их со временем, которое придется затратить.

Эти покупатели могут:

· Прийти пешком специально в наш магазин или зайти в него по дороге домой от парковки или остановки общественного транспорта.

· Специально приехать на общественном транспорте.

· Специально приехать на автомобиле.

· Заехать в магазин на автомобиле по дороге к своему дому.

Проходящий трафик – для этих потенциальных потребителей предложение магазина не представляет особой ценности. Люди просто проходят мимо, и поводов зайти в магазин несколько:

· Возник импульс зайти в магазин, так как привлекла попавшаяся на глаза информация.

· Была потребность в товаре (купить хлеб, молоко, стиральный порошок, сигареты), который нужно купить как можно быстрее, в первом подходящем магазине.

· Магазин предоставляет товары, которые традиционно сочетаются с местом, в которое приехал потенциальный покупатель (мороженое – в парке, сувениры – около музея, шарфы с символикой команды – около стадиона).

Проходящий трафик формируют покупатели:

· Зашедшие в магазин по дороге в находящееся поблизости учреждение или по пути из него.

· Отдыхающие поблизости или посещающие достопримечательности.

· Проезжающие на общественном транспорте мимо магазина в другие районы.

· Проезжающие на автомобиле мимо магазина в другие районы.

Собственный трафик определяется специализацией магазина и, в зависимости от степени уникальности ассортимента, формируется или из жителей ближайших домов, или из специальных потребителей ассортимента магазина, для которых наш магазин находится ближе магазина конкурентов.

Для оценки же остальных вариантов необходимо правильно задать критерии, характеризующие группу потребителей.

Так, например, можно назвать группу «Проезжающие автомобилисты». В зависимости от времени суток и дня недели представители этой группы ведут себя по-разному, да и состав этой группы – разный:

• В будние дни вечером – это жители расположенных далее по ходу движения автотранспорта районов, и их потребность: – быстро купить необходимый для ужина набор продуктов.

• В предвыходные и выходные дни утром – это дачники: они хотят купить «дачный» набор продуктов.

• В выходные дни днем – люди, приехавшие на шопинг или еженедельную закупку.

• В выходные вечером – жители пригородов, которые после насыщенного дня в городе едут домой отдохнуть или, наоборот, продолжить развлечения. Горожане, возвращающиеся с дачи.

При этом надо учитывать, что проходящий автомобильный трафик создают, в основном, автомобилисты, для которых магазин находится справа по ходу движения, а подъезд к магазину и парковка достаточно удобны.

Если же покупатель готов развернуться, чтобы заехать в магазин, то это уже – не проходящий, а собственный автомобильный трафик.

8. Уровень доходов населения (низкий, средний, высокий исходя из стоимости кв. метра недвижимости, находящейся в радиусе 500 м от магазина).

9. Расположение (спальный район, центр города, около рынка, около вокзала, в торговом центре).

10. Плотность заселения района (в радиусе 500 м в основном девятиэтажки и выше – высокая, пятиэтажки -средняя, частный сектор – низкая).

11. Уровень конкуренции (кол-во конкурентов в радиусе 500 м). В качестве конкурентов принимаем магазины, имеющие ту же специализацию или ассортимент в целевой категории соизмеримый или больше нашего.

12. Основные конкуренты (3 названия конкурентов).

Перечень показателей можно расширить, но в качестве примера, я считаю, этого достаточно.

На сегодня существует достаточно много технологий для оценки потенциала района и конкурентного окружения. Некоторые из них я подробно разобрал в книге «Арифметика категорийного менеджмента».

Можно вести расчеты через потенциальный объем рынка и ожидаемую свою долю, можно сделать детализацию по видам трафика, можно оценить конкурентов через удаленность, можно через лояльность каждой из групп.

Сегодня возможности обработки больших данных, наличие видео фиксации, возможность идентификации покупателей по лицу, доступность инструментов на основе ИИ позволяют решать эту задачу различными методами.

Я выделил три основных.

Кейс 8. Методы расчета потенциала продаж.

Современные алгоритмы расчета потенциала продаж для розничного магазина базируются на объединении классических принципов (например, ABC-XYZ, регрессионных моделей) с возможностями обработки больших данных (Big Data) и машинного обучения (ML). Они позволяют учитывать не только исторические продажи, но и множество внешних и поведенческих факторов. Ниже представлены ключевые подходы и алгоритмы.

1. Модели на основе спроса и емкости локации.

Используются для оценки максимального объема продаж, исходя из характеристик самого магазина и его окружения.

Что учитывают:

Количество потенциальных покупателей в радиусе (до 500 м для продуктового магазина).

· Частота возникновения потребности.

· Частота посещений по времени.

· Интенсивность проходящего трафика (пешеходного/автомобильного).

· Конкурентное окружение.

· Потенциал потребления на душу населения.

Пример:

Гравитационная модель Рейли.

Согласно модели Рейли магазины привлекают покупателей из соседних населённых пунктов (локаций внутри города, не входящих в зону шаговой доступности магазина) пропорционально численности населения и обратно пропорционально расстоянию, которое надо преодолеть. При этом считается, что численность привлекаемого трафика:

· Прямо пропорциональна населению локации, из которой привлекается покупатель – чем больше население, тем выше вероятность привлечения.

· Прямо пропорциональна численности локации, где находится магазин – чем больше посещаемость магазина, тем лучшее предложение он делает для существующих покупателей и привлекательней будет для новых.

· Обратно пропорционален квадрату расстояния, которое покупателю придется преодолеть при перемещении из одного района в другой.

Модель критической точки Конверса.

Эта модель развивает модель Рейли, вводя понятие «критическая точка» – точка на пути из района нахождения потенциальных покупателей в район расположения магазина, в которой покупатель с равной вероятностью совершит покупки как в «своей» локации, так и в районе, потенциал которого оценивается. Дополнительный трафик также прямо пропорционален численности населения и обратно пропорционален квадрату расстояния до критической точки.

Модель Хаффа.

Многофакторная модель, которая учитывает не только расстояния и населения районов, но и какие торговые центры там находятся и как к ним относится покупатель (в ка. В результате рассчитывается количество покупателей, которых можно привлечь

Формула (1),

где

E ij – предполагаемое количество покупателей из локации j, которые отправятся в торговую точку i

P_ij – вероятность, что покупатель в локации j отправится в торговую точку i.

C_j – количество покупателей в локации j.

Вероятность рассчитывается по формуле (2).

Формула (2)

S_i— – площадь торговой точки i.

T_ij – время, за которое покупатель достигает торговой точки i из локации j

τ – параметр, отражающий влияние времени в пути на поведение покупателя. В предыдущих моделях он принимался равным 2.

2. Алгоритмы расчета на основе Big Data + ML.

Индивидуальные модели, строящие прогнозы по огромному числу параметров.

Источники данных:

· История чеков (SKU, сумма, состав корзины).

· Временные ряды продаж.

· Цены, акции, погодные условия, день недели, сезон.

· Социально-демографический профиль аудитории.

· Поведение покупателей (тепловые карты, Wi-Fi-трекинг).

Технологии:

При определенных навыках и доступе к информации задача эффективно решается на различных платформах. В зависимости от степени детализации исходных данных возможно проведение аналитики на уровне территории, категории, группы потребителей и т.д.

3. Модели оценки потенциала на основе бенчмаркинга.

Расчет ведется на основе масштабирования с учетом результатов работы конкурентов.

Потенциал = Результат × Коэффициенты корректировки

Модель, где:

Коэффициент корректировки рассчитывается исходя из соотношения у нас и у конкурентов по важным для покупателя показателям:

· ИРЦ.

· Количество SKU.

· Площадь выкладки.

· Время на движение от жилого массива до торговой точки.

· Уровень промо активности.

2.3.2. Выбор формата магазина.

Как видно из предыдущего пункта, при определении формата магазина оценивается как минимум 12 показателей. Для каждого из форматов показатели должны находиться в определенном диапазоне, так, например, невозможно разместить гипермаркет на площади 300 квадратных метров или бутик в спальном районе с низким уровнем дохода населения. Процесс выбора формата можно частично автоматизировать, оценив, какое количество показателей соответствует тому или другому формату. Но это будет лишь рекомендация.

Я считаю, что в зоне принятия решения руководством торговой сети должны остаться следующие вопросы:

1. Направление деятельности магазина (продукты, non-food, аптека и т.д.).

2. Наличие выдачи и доля интернет торговли.

3. Степень специализации (магазин у дома или специализированный магазин).

4. Степень премиальности (соотношение уровня цен/премиальности ассортимента/уровня сервиса).

5. Состав арендаторов.

После уточнения всех этих вопросов принимается окончательное решение о формате магазина.

В случае, если менеджмент считает, что с учетом возможностей сети при данной площади или расположении ни один из форматов не сможет работать достаточно эффективно, может быть принято решение об увеличении площади или наоборот, об отказе от помещения.

2.3.3. Выбор технологий.

Вся информация, необходимая для первоначального определения формата магазина, технологиях его работы и ожидаемых результатах должна содержаться в Паспорте формата.

Первый раздел содержит информацию об описанных выше объективных характеристиках помещения и локации.

Во втором разделе паспорта содержится информация о тех технологиях, которые необходимо применять в магазине соответствующего формата.

Технологии делятся на три основных блока:

· Ассортимент (квоты, наполнение, ценообразование, промо)

· Дизайн, оборудование, размещение товаров (содержится в мерчбуке)

· Технологии работы (график работы, персонал, порядок работы с покупателями, порядок взаимодействия с другими подразделениями компании, IT и прочие вопросы работы)

Вопросы, на которые необходимо ответить при создании паспорта формата приведены в таблицах 2 и 3.

Таблица 2. Технологии работы с ассортиментом.

Таблица 3. Описание оборудования.

Регламент работы и инструкции по взаимодействию с покупателями и коллегами являются отдельными документами и в большинстве случаев составляют коммерческую тайну.

В результате у нас получается магазин требуемого формата с узнаваемым дизайном, знакомым для покупателя размещением оборудования, ассортиментом и уровнем цен, привычным набором услуг и обслуживанием.

Это позволяет транслировать положительный покупательский опыт, приобретенный потребителем в любимом магазине, на все магазины формата, а, возможно, и на всю сеть.

Анализ результатов.

Если мы правильно оценили покупателей, конкурентное окружение, свои возможности и выбрали формат магазина, то результаты работы магазина должны соответствовать ожидаемому результату.

Для оценки эффективности формата необходимо выбрать показатели для оценки, определить диапазон значений, который указывает на соответствие формату и порядок действия, в случае отклонения одного или нескольких показателей от стандартов формата.

Вариант формы для оценки эффективности работы формата приведен в Таблице 4.

Таблица 4. Форма для оценки эффективности формата.

2.3.4. Действия по результатам анализа формата.

Анализ эффективности работы магазина и соответствие его выбранному формату необходимо проводить для нового магазина не позднее, чем через 6 месяцев после открытия, для уже работающих магазинов не реже одного раза в год.

Если в результате анализа выяснится, что магазин по нескольким показателям не соответствует выбранному для него формату, необходимо провести полномасштабное дополнительное исследование и выбрать для магазина формат в соответствии со сложившейся рыночной ситуацией.

Возможные причины отклонения:

1. Неправильная первоначальная оценка потенциала района и трафика

2. Изменения (неправильная оценка) покупательной способности

3. Изменения на рынке в целом (недоступность товаров, обеспечивающих конкурентные преимущества или их неоправданное подорожание, изменения в поведении покупателей (переход в on-line), ограничения со стороны государства (пандемия, лицензирование деятельности, маркировка, ограничения на продажу и др.)

4. Действия конкурентов.

Варианты действия по результатам анализа деятельности:

1. Изменение места положения магазина

2. Пересмотр стандартов формата (устранение выявленных ошибок или выявление удачных кейсов и транслирование их в виде технологии на все магазины форматы, в том числе пересмотр правил работы с интернет площадками)

3. Перевод магазина в другой формат

4. Увеличение торговой или уменьшение торговой площади

5. Привлечение арендаторов для создания дополнительного трафика

Но управление форматом на уровне магазина в целом – не самый эффективный инструмент. Современный ритейл в условиях роста конкуренции и снижения покупательной способности должен использовать более тонкие настройки. Об этом я подробнее расскажу в разделе, связанном с формированием ассортиментных матриц, а пока немного об арендаторах.

Глава 3. Принципы категорийного менеджмента при работе с арендаторами.

При создании нового магазина, особенно небольшого формата, многие компании автоматически занимают всю торговую площадь, которую удалось купить (арендовать). Но есть и другое решение. На часть торговой площади можно пригласить арендаторов, которые привлекут в магазин дополнительных покупателей.

При выборе арендаторов также могут помочь принципы категорийного менеджмента.

Как помним, перед ритейлером стоят две задачи: создание трафика и увеличение продаж. Эти задачи решаются с помощью собственного ассортимента, ценообразования и промо, но можно частично делегировать их арендаторам.

Арендаторы могут создавать дополнительный трафик:

· Привлекая целевых покупателей из других районов.

· Привлекая покупателей, которые могут сделать импульсную покупку.

· Привлекая специальные группы покупателей, которых магазин сможет сделать специальными целевыми и привлечь специальными целевыми категориями.

Арендаторы могут создать дополнительный товарооборот, если товары магазина станут категорией «удобство» для целевых категорий арендаторов.

Обращу внимание, что в свете последних тенденций арендаторы могут располагаться как вне магазина, так и в торговом зале.

Основные цели привлечения арендаторов для решения задач розничного магазина приведены на рис.7.

Рис. 7. Основные цели привлечения арендаторов для решения задач розничного магазина.

Вообще, с помощью арендаторов можно эффективно решить множество задач, которые позволяют привлечь дополнительных покупателей и повысить оборот магазина.

Задачи продуктового магазина, которые могут быть решены с помощью арендаторов

1. Увеличение времени пребывания в торговом комплексе.

Чем больше потенциальный потребитель находится в торговом центре, тем выше вероятность посещения им продуктового магазина. Эту задачу может решить ателье быстрого обслуживания, фотоателье или другие предприятия сферы услуг, которые выполняют заказ 20–30 минут и клиент вынужден ожидать.

2. Расширение зоны охвата.

Размещение в торговом центре магазинов, делающих уникальные предложения для уникальной аудитории, может (по аналогии с уникальными и целевыми категориями внутри супермаркета) привлечь в торговый комплекс дополнительных покупателей.Реализовав потребность в уникальных товарах и услугах, предложенных арендаторами, эти покупатели могут зайти и в продуктовый магазин – за товарами повседневного спроса.

3. Привлечение покупателей путем расширения ассортимента предлагаемых ему товаров.

У покупателей есть и другие потребности – помимо потребности в продуктах питания. Арендаторы предлагают потребителям товары, которые не входят в стандартный ассортимент продуктового магазина. Покупателю удобно покупать все в одном месте, поэтому он придет в торговый центр и зайдет в продуктовый супермаркет и другие торговые точки, где есть необходимые ему товары. Примеры: аптеки, цветочные магазины, специализированные продуктовые магазины, продающие товары, не представленные в супермаркете и т. д.

4. Привлечение покупателей путем предоставления им дополнительных услуг.

Потенциальный потребитель может прийти в торговый центр для получения необходимых ему услуг или проведения свободного времени. Эти услуги предоставят ему арендаторы. В больших торговых центрах эту задачу решают офисы мобильных операторов, банкоматы и платежные терминалы, кафе, рестораны, другие предприятия сферы обслуживания и развлечения. При ограниченном количестве площадей, сдаваемых в аренду, задача создания дополнительных удобств для потребителей тесно связана с задачей работы с целевой аудиторией. Одно из самых перспективных на сегодня направлений: размещение постаматов и центров выдачи интернет магазинов.

5. Повышение количества периодических и повторных посещений.

Постоянные клиенты арендатора могут стать покупателями продуктового магазина. Поэтому при выборе арендатора в первую очередь приглашают тех, кто уже имеет сформировавшийся круг постоянных клиентов. При этом желательно, чтобы в сфере интересов этих клиентов также находились и товары, представленные в продуктовом магазине. Такие арендаторы повышают вероятность повторного или систематического посещения торгового центра покупателем и, как следствие, – совершения покупки в нашем магазине. Модный современный пример – пункт выдачи заказов.