Селена против хаоса

ПП и Личностный рост | Как понять, что бизнес-процесс работает плохо?

Не всегда проблема начинается с больших убытков.

Иногда всё начинается с маленьких признаков:

— сотрудники заполняют две формы вместо одной;

— один и тот же документ хранится в нескольких версиях;

— никто точно не знает, кто отвечает за согласование;

— решения принимаются в переписках, которые невозможно найти;

— новые правила добавляются, но старые никто не отменяет.

Каждый такой случай кажется мелочью. Но вместе они создают задержки, ошибки и дополнительные расходы.

Практический лайфхак: выберите один процесс и проследите его от начала до конца на реальном примере. Отметьте каждый шаг, ответственного, документ и точку принятия решения.

Не пытайтесь сразу перестроить всю компанию. Сначала найдите место, где теряются время, деньги или информация.

Иногда самый дорогой процесс — не тот, в котором больше всего расходов, а тот, в котором никто не видит полной картины.

Затем она добавила в тот же канал заметку о личностном росте.

ПП и Личностный рост | Не путайте диплом с готовностью ко всему

Первый рабочий день может быстро показать, насколько теория отличается от практики.

Это нормально.

Диплом подтверждает, что вы освоили определённую программу. Но профессионализм развивается тогда, когда вы начинаете применять знания в реальных ситуациях, задавать вопросы и проверять собственные предположения.

Не нужно стыдиться того, что вы чего-то не знаете.

Гораздо важнее уметь разобраться, где найти информацию, как проверить её достоверность и как сделать вывод на основании фактов.

И ещё одно: не стремитесь изменить всё в первый день.

Сначала наблюдайте. Слушайте. Разбирайтесь в причинах.

Уверенность приходит не тогда, когда вы считаете себя самым умным человеком в комнате, а когда умеете спокойно работать даже в незнакомой ситуации.

Селена отложила телефон и посмотрела в окно.

На улице зажигались огни Барселоны. Люди спешили домой, официанты убирали столики, а где-то вдалеке гудел строительный кран.

Она вспомнила слова Мигеля:

Если кто-нибудь скажет, что всё под контролем, спросите, где это записано.

Теперь эта фраза казалась ей не просто шуткой.

Она стала первым профессиональным правилом её новой жизни.

Контроль — это не уверенность руководителя в том, что всё хорошо. Контроль — это возможность подтвердить, что именно происходит, почему это происходит и что компания делает, чтобы результат оставался предсказуемым.

Селена допила кофе.

Завтра она начнёт изучать документы Barcelona Habitat.

И очень скоро выяснит, что самая интересная информация в компании находится не в официальных отчётах.

Она находится между строк.

А иногда — между двумя версиями одного и того же файла.

Глава 2. Деньги любят тишину, а расходы — невнимательных

2.1. Утро, которое начиналось слишком спокойно

Во вторник Селена пришла в офис Barcelona Habitat в 8:42.

На этот раз она не спешила. Она уже знала, где находится лифт, какой кофе лучше покупать в кафе напротив и почему не стоит пользоваться принтером возле кабинета Клары, если на печать отправлено больше пяти страниц.

Последний вывод был сделан на основании вчерашнего эксперимента, в результате которого принтер выдал три чужих договора, две накладные и один документ, который, судя по заголовку, никто не должен был видеть без специального разрешения.

Селена аккуратно положила сумку, включила компьютер и открыла рабочий план.

Первым пунктом стояло получение реестра платежей, договоров и документов по закупкам.

Она отправила запрос ещё вчера.

Ответа не было.

Селена проверила почту. Затем обновила страницу. Потом ещё раз.

Ничего.

Она написала Кларе:

— Доброе утро! Подскажите, пожалуйста, когда можно ожидать реестр платежей и список действующих договоров?

Ответ пришёл почти мгновенно:

— Доброе утро! Запрос передан ответственным сотрудникам.

Селена посмотрела на часы.

8:47.

Она решила проявить терпение и заняться подготовкой программы проверки.

Через десять минут пришло новое сообщение.

— Селена, а зачем вам список всех договоров?

Она улыбнулась.

Вопрос был совершенно логичным. По крайней мере, с точки зрения человека, которому предстоит собирать документы.

Селена объяснила, что сначала хочет получить общее представление о расходах компании, определить основные категории закупок и выделить операции, требующие более детального анализа.

Ответ Клары оказался неожиданным:

— Тогда вам, наверное, нужно поговорить с Мигелем. Он решает, какие данные можно предоставлять.

Селена перечитала сообщение.

Ей требовались данные для выполнения работы, на которую её официально приняли. Но доступ к этим данным зависел от дополнительного решения руководителя.

Это ещё не означало, что в компании существовала проблема контроля. Возможно, порядок предоставления информации был формализован, а Селена просто не знала процедуры.

Она решила не делать преждевременных выводов.

Вместо этого открыла блокнот и написала:

Уточнить порядок доступа к информации для внутреннего аудита. Определить, какие данные доступны напрямую, какие требуют согласования и кто отвечает за предоставление документов.

Затем добавила:

Не путать неудобство с нарушением. Сначала выяснить правила.

Эта заметка ей понравилась.

Она начинала понимать, что профессиональная работа требует не только наблюдательности, но и дисциплины мышления. Если каждую задержку считать признаком саботажа, можно быстро превратиться в человека, который видит заговор даже в неисправном принтере.

Хотя с принтером, подумала Селена, ещё предстояло разобраться отдельно.

2.2. Финансовый директор и загадочный Excel

В 9:15 Мигель сам появился у её стола.

— Селена, Клара сказала, что вам нужны какие-то платёжные документы.

— Да. Для первичного анализа расходов и оценки рисков.

— А что конкретно вы хотите проверить?

Селена развернула монитор.

— На первом этапе я предлагаю проанализировать платежи поставщикам за последние три месяца. Определить крупнейшие категории расходов, повторяющиеся операции, возможные дубли и платежи, которые требуют сопоставления с договорами и фактическими поставками.

Мигель посмотрел на экран.

— Три месяца — это много.

— Для полного аудита — не обязательно. Но для первичного анализа этого может хватить, чтобы определить направления дальнейшей проверки. Если выявятся сезонные колебания или существенные разовые расходы, период придётся расширить.

— Хорошо. Давайте начнём с месяца.

Селена кивнула.

— Какого именно?

— Последнего закрытого.

— Отлично. Тогда я подготовлю запрос на реестр платежей за этот период.

Мигель вздохнул.

— Вы же можете просто попросить Армандо. Он занимается аналитикой.

— Конечно. Если у него есть необходимые данные и соответствующие полномочия.

Финансовый директор внимательно посмотрел на неё.

— Селена, вы всегда так разговариваете?

— Как?

— Как будто готовите документ для суда.

Она рассмеялась.

— Нет. Иногда я разговариваю ещё сложнее. Но стараюсь исправляться.

Мигель впервые за два дня улыбнулся.

— Ладно. Поговорите с Армандо. Только помните: нам нужны результаты, а не папки с замечаниями.

— Именно этого я и хочу добиться.

Когда он ушёл, Селена открыла корпоративный чат и написала Армандо.

Через пять минут на её компьютере появился файл.

Название было многообещающим:

Payments_October_FINAL_v7.xlsx

Селена медленно выдохнула.

— Семь окончательных версий за один месяц, — прошептала она. — Похоже, окончательность у нас оплачивается отдельно.

В таблице было больше тысячи строк.

Она сохранила исходный файл отдельно, создала рабочую копию и начала проверять структуру данных.

Сначала — даты, валюты, суммы и названия поставщиков.

Затем — наличие номеров счетов и договоров.

После этого она проверила, нет ли пустых полей, повторяющихся идентификаторов и несогласованных форматов.

Через полчаса Селена обнаружила первую закономерность: одни и те же поставщики фигурировали в таблице под разными названиями.

Одна компания поставляла электрические материалы. Другая — бетон и строительные смеси. Третья — оборудование для инженерных систем.

Но в реестре названия были записаны так, будто сотрудники специально соревновались, кто придумает больше способов обозначить одного контрагента.

Например:

●

Iberia Electric SL;

●

Iberia Electrical;

●

Iberia Electric Barcelona.

Селена не стала сразу объединять эти записи. Сначала она проверила регистрационные данные и реквизиты.

Оказалось, что в двух случаях речь шла об одной компании, а в третьем — о другом юридическом лице с похожим названием.

Если бы она объединила их только по текстовому совпадению, то исказила бы анализ расходов.

Селена записала второе профессиональное правило.

Аудиторский лайфхак № 1. Не объединяйте данные только по похожим названиям.

Для корректного анализа поставщиков используйте уникальные идентификаторы: налоговый номер, регистрационные данные, банковские реквизиты и сведения из договоров.

Названия могут отличаться из-за сокращений, ошибок ввода, смены юридического наименования или наличия нескольких компаний одной группы.

Сначала подтвердите, что записи относятся к одному юридическому лицу. Только после этого объединяйте их в аналитике.

Ошибка на этапе подготовки данных может привести к неправильным выводам о расходах, концентрации закупок и финансовых рисках.

Селена добавила заметку в рабочий файл.

Ей нравилось, что даже небольшая проверка открывала новые вопросы.

Но настоящие сюрпризы ждали впереди.

2.3. Счёт, который был оплачен дважды. Или не был?

К полудню Селена подготовила первый список операций, требующих дополнительной проверки.

В нём было двенадцать позиций.

Четыре платежа имели похожие суммы и даты. Три строки содержали неполные ссылки на договоры. Ещё в пяти случаях названия поставщиков или номера счетов требовали уточнения.

Она не назвала их нарушениями.

Пока это были только признаки, заслуживающие внимания.

Именно так, считала Селена, и должен работать внутренний аудит: сначала выделять риск, затем собирать доказательства и лишь после этого формулировать вывод.

Одна строка привлекла её особое внимание.

Поставщик: Materiales Costa SL.

Сумма: 4 860 евро.

Номер заказа встречался в таблице дважды.

Селена открыла документы по первой записи. Там был счёт на строительные материалы для одного из объектов Barcelona Habitat.

Она проверила дату заказа, договор, наименование товара и банковскую операцию.

Затем открыла вторую запись.

Сумма совпадала. Номер заказа тоже. Но дата была другой.

Селена сверила банковскую выписку. В ней обнаружилась одна операция на 4 860 евро.

Вторая строка могла оказаться повторной записью в реестре, ошибкой при переносе данных или отражением другого этапа обработки платежа.

Пока было невозможно утверждать, что компания потеряла деньги.

Селена составила небольшую таблицу.

Параметр

Результат

Поставщик

Требуется подтверждение юридического лица

Сумма

4 860 €

Номер заказа

Совпадает

Банковская операция

Подтверждена одна

Вторая оплата

Не подтверждена

Вывод

Нужна дополнительная проверка

Она отправила запрос Томасу, бухгалтеру по расчётам с поставщиками.

Ответ пришёл через несколько минут.

— Селена, это, скорее всего, просто повторная строка. Не переживайте.

Она ответила:

— Спасибо! Можете подтвердить, почему она появилась и как запись связана с исходным счётом?

Томас позвонил.

— Смотрите, у нас иногда данные переносятся между системами. Такое бывает.

— Понимаю. Значит, нужно установить, где возникает повторная запись и влияет ли она на учёт или подготовку платежей.

— Да, наверное.

— Если это только аналитическая таблица, риск один. Если повтор попадает в систему платежей, риск другой.

Томас помолчал.

— Вы знаете, Селена, я раньше не думал об этом с такой стороны.

— Я тоже не знаю, что именно произошло. Поэтому и проверяю.

После разговора она внесла в рабочий список дополнительный вопрос: проследить путь данных от регистрации счёта до формирования платёжного поручения.

Возможно, проблема находилась исключительно в отчётности.

А возможно, дублирование могло влиять на подготовку платежей.

Разница была существенной.

Селена открыла блокнот и написала:

Аудиторский лайфхак № 2. Проверяйте не только наличие ошибки, но и её влияние.

Одинаковые суммы в двух строках ещё не доказывают двойную оплату.

Чтобы оценить риск, нужно проверить:

●

относится ли каждая запись к отдельному обязательству;

●

существует ли отдельный счёт или корректирующий документ;

●

были ли проведены реальные банковские операции;

●

отражены ли платежи в бухгалтерском учёте;

●

может ли повторная запись повлиять на будущие платежи.

Если обнаружен потенциальный дубль, определите его причину и масштаб. Это позволит отличить техническую ошибку отчёта от слабого контроля платежей.

Селена посмотрела на список из двенадцати операций.

Пока ни одна из них не была доказанным нарушением.

Но каждая могла помочь понять, насколько надёжно устроена финансовая система компании.

И это было гораздо полезнее, чем составлять длинный отчёт о том, что кто-то неправильно поставил пробел в названии поставщика.

2.4. Экономия начинается не с требования снизить цену

После обеда Селена встретилась с Армандо.

Он принёс распечатку расходов по трём строительным объектам и положил её на стол.

— Вот наши основные затраты. Материалы, подрядчики, транспорт, аренда оборудования. Что конкретно вы собираетесь искать?

— Пока я не знаю, где именно компания теряет деньги. Но хочу определить, какие расходы заслуживают более детального анализа.

— А если всё уже согласовано руководством?

— Согласование не всегда означает, что решение экономически оптимально.

Армандо поднял брови.

— Это вы Мигелю скажите.

— Обязательно. Когда будут факты.

Селена изучила таблицу.

На первый взгляд расходы выглядели вполне обоснованными. Строительство действительно требовало большого количества материалов, услуг подрядчиков и аренды оборудования.

Но в одной категории она заметила существенные колебания: транспортные расходы по похожим поставкам отличались почти вдвое.

— Почему здесь доставка стоит 380 евро, а здесь 720? — спросила она.

Армандо посмотрел на строки.

— Разные поставщики.

— А объём поставки?

— Примерно одинаковый.

— Расстояние?

— Нужно проверить.

— Срочность?

— Тоже не знаю.

Селена отложила лист.

— Тогда пока мы не можем сказать, что одна доставка слишком дорогая. Нужно сравнить условия.

Армандо кивнул.

— То есть вы хотите проверить все транспортные расходы?

— Нет. Сначала выберем несколько сопоставимых операций. Посмотрим, откуда взялась разница и можно ли её объяснить.

Она объяснила, что сравнивать цены имеет смысл только при сопоставимых условиях: объёме, расстоянии, сроках, типе транспорта, дополнительных услугах и условиях договора.

Иначе можно обнаружить «экономию», которая существует только в таблице.

Например, более дешёвый перевозчик может не включать разгрузку. Или поставлять материалы позже, из-за чего строительная бригада простаивает и компания несёт дополнительные расходы.

Селена нарисовала на листе простую формулу:

Полная стоимость = цена услуги + дополнительные расходы + стоимость задержек + стоимость ошибок.

Это была не универсальная бухгалтерская формула, а удобная управленческая модель для сравнения вариантов.

— Допустим, — сказала она, — мы выбираем между двумя перевозчиками.

Первый предлагает доставку за 500 евро, второй — за 430 евро.

На первый взгляд второй дешевле на 70 евро.

Но если у первого разгрузка включена в цену, а у второго стоит ещё 90 евро, то фактическая стоимость второго варианта составит 520 евро.

А если задержка доставки создаст простой техники на 300 евро, экономия окажется ещё менее привлекательной.

Армандо улыбнулся.

— Получается, самая дешёвая цена может оказаться самой дорогой.

— Именно. Мы должны оптимизировать затраты, а не просто уменьшать цифры в договорах.

Он посмотрел на таблицу ещё раз.

— Мне нравится этот подход.

— Отлично. Тогда помогите мне выбрать пять сопоставимых поставок, чтобы проверить, откуда возникла разница.

Армандо забрал документы.

— Если найдём экономию, вы будете писать об этом в отчёте?

— Разумеется.

— А если экономии не будет?

— Тогда в отчёте будет написано, что разница объясняется условиями поставки или что данных недостаточно для вывода.

Армандо рассмеялся.

— Вы точно новый сотрудник?

— Почему?

— Потому что здесь обычно сначала решают, какой должна быть экономия, а потом ищут цифры.

Селена тоже рассмеялась.

Но про себя сделала важную пометку.

В компании, возможно, существовала привычка оценивать результат не по качеству анализа, а по тому, удалось ли продемонстрировать сокращение расходов.

Это могло создавать опасный стимул: сотрудники начинали искать экономию ради отчётности, даже если она ухудшала качество или увеличивала риски.

Селена решила проверить этот вопрос позже.

А пока у неё появилась первая рабочая задача, которая могла принести компании реальную пользу.

2.5. Совещание, на котором экономили всё, кроме времени

В 15:00 Мигель пригласил Селену на короткое совещание.

Слово «короткое» она восприняла буквально.

Это была вторая ошибка за день.

В переговорной уже сидели руководитель закупок Хавьер, менеджер по строительным проектам Марк и руководитель административного отдела Эмма.

На столе лежали распечатки, стояли чашки с кофе и находился одинокий печальный круассан, который, судя по его состоянию, присутствовал на предыдущем совещании и не получил разрешения покинуть помещение.

Мигель начал без вступления:

— Коллеги, нам нужно снизить расходы на пять процентов. Селена, вы занимаетесь контролем. Предложите, где можно сэкономить.

Селена посмотрела на него.

— На основании каких данных определена цель в пять процентов?

Мигель снял очки.

Хавьер перестал листать документы.

Марк посмотрел в окно.

Эмма начала внимательно изучать круассан.

— Это управленческая цель, — ответил финансовый директор. — Мы должны стать эффективнее.

— Согласна. Но пять процентов от каких расходов? От всех операционных затрат, только от закупок или от определённых категорий? За какой период? С учётом изменения объёмов строительства?

Мигель выдержал паузу.

— Вы хотите сказать, что экономить не нужно?

— Нет. Я хочу понять, где экономия достижима без ухудшения качества, нарушения договоров и создания новых рисков.

Хавьер впервые поднял голову.

— Вот это правильный вопрос.

Он объяснил, что на некоторых объектах уже пытались снизить расходы на материалы. Закупали более дешёвые аналоги, но не всегда проверяли технические характеристики и совместимость.

В результате часть материалов приходилось возвращать или заменять.

— Иногда мы экономим двести евро на закупке, а потом тратим две тысячи на переделку, — сказал Хавьер.

Марк кивнул.

— А ещё бывают задержки. Если нужного материала нет на площадке, бригада простаивает. И никто не считает, сколько стоит этот простой.

Селена быстро записала обе мысли.

Мигель нахмурился.

— Хорошо. Тогда что вы предлагаете?

— Начать с анализа крупных категорий расходов и выбрать несколько участков, где потенциальная экономия может быть значительной. Затем проверить данные, определить причины потерь и рассчитать эффект от конкретных изменений.

— И сколько времени это займёт?

— Зависит от доступности данных и сложности процессов. Первичный анализ можно выполнить быстрее, чем полноценную проверку всех закупок. Я предлагаю сначала определить приоритеты, а затем согласовать сроки по каждому направлению.

Мигель посмотрел на остальных.

— Ладно. Давайте так. Селена, подготовьте первичный анализ. Хавьер, помогите ей с закупками. Марк, предоставьте данные по задержкам и простоям. Эмма, организуйте доступ к договорам.

Все кивнули.

Совещание закончилось через сорок минут.

Когда Селена вышла из переговорной, она посмотрела на часы.

Короткое совещание действительно состоялось.

Просто у него было своеобразное представление о времени.

Но она получила нечто более важное: поддержку нескольких руководителей, которые понимали, что реальные потери могут возникать не там, где их ищут в первую очередь.

И теперь могла начать работу не только с цифрами, но и с причинами.

2.6. Сколько стоит плохой процесс

Вечером Селена открыла рабочий файл и создала новую таблицу.

Она решила рассмотреть один гипотетический пример на основе проблемы, которую обсуждали на совещании: задержки поставок и простой оборудования.

Допустим, строительный объект несколько раз в месяц сталкивается с ситуацией, когда материалы приезжают позже запланированного срока.

В результате оборудование простаивает, сотрудники вынуждены менять график, а часть работ переносится.

Если компания не рассчитывает стоимость этих последствий, проблема может казаться обычным неудобством.

Но неудобство тоже имеет цену.

Селена внесла в таблицу условные значения для примера:

Показатель

Значение

Число задержек в месяц

4

Средняя стоимость одного простоя

350 €

Потери за месяц

1 400 €

Потери за 12 месяцев при тех же условиях

16 800 €

Она несколько раз проверила арифметику.

Четыре задержки по 350 евро давали 1 400 евро в месяц. Если ситуация сохранялась двенадцать месяцев, потенциальные потери составляли 16 800 евро.

Но Селена добавила важное примечание: это иллюстративный расчёт, а не подтверждённые потери Barcelona Habitat. Для реального вывода нужно проверить фактическое число задержек, состав затрат и отсутствие двойного учёта.

Например, если стоимость простоя уже включена в отчёт подрядчика, её нельзя автоматически прибавлять к другим расходам без проверки.

Она сохранила таблицу под названием:

Delay_Cost_Analysis.xlsx

И на этот раз не добавила слово final.

Вместо этого указала дату, версию и статус: «Рабочий расчёт — требует подтверждения».

Ей хотелось, чтобы каждый файл, который она создаёт, помогал другим людям понимать, что именно они видят.

Аудиторский лайфхак № 3. Переводите операционные проблемы в деньги.

Если процесс вызывает задержки, повторную работу или ошибки, попробуйте определить:

●

сколько раз проблема возникает за период;

●

сколько времени теряется при каждом случае;

●

какие прямые расходы возникают;

●

какие дополнительные расходы можно подтвердить;

●

какие последствия уже учтены в других статьях затрат.

Затем рассчитайте потенциальный годовой эффект.

Но не выдавайте потенциальную экономию за гарантированный результат. Разделяйте подтверждённые потери, оценочные потери и ожидаемый эффект от улучшения процесса.

Так руководству будет проще выбрать приоритеты и оценить, оправданы ли затраты на изменения.

Селена посмотрела на таблицу.

Шестнадцать тысяч восемьсот евро.

Для крупной строительной компании это не состояние.

Но если аналогичные потери возникали на нескольких объектах, сумма могла стать существенной.

И главное — она могла быть лишь частью общей картины.

Селена впервые почувствовала, что её работа начинает обретать конкретный смысл.

Она не просто проверяла документы.