Селена против хаоса

Селена КАС

Селена против хаоса

СЕЛЕНА ПРОТИВ ХАОСА

Практическая история о внутреннем аудите, управлении процессами и профессиональном росте

2026

Авторские права © 2026. Все права защищены.

Ни одна часть этой книги не может быть воспроизведена или распространена без разрешения правообладателя, за исключением случаев, предусмотренных применимым законодательством.

Примечание об использовании материала

Материал носит образовательный и информационный характер и предназначен для ознакомления с принципами внутреннего аудита, внутреннего контроля, управления бизнес-процессами и повышения эффективности работы компании.

Все имена персонажей, названия организаций, компаний, брендов, проектов и другие идентифицирующие обозначения, представленные в повествовании, являются вымышленными. Любые совпадения с реально существующими или существовавшими людьми, организациями, компаниями и событиями случайны и не являются намеренными.

Описанные ситуации, диалоги, примеры, обстоятельства и сюжетные эпизоды созданы в образовательных и иллюстративных целях. Они могут представлять собой художественные ситуации, обобщенные примеры или условные сценарии, предназначенные для объяснения профессиональных принципов и подходов.

Материал не является индивидуальной юридической, финансовой, налоговой или инвестиционной консультацией и не заменяет профессиональную оценку конкретных обстоятельств. Решения, связанные с аудитом, контролем, закупками и управлением бизнесом, следует принимать с учётом особенностей организации, применимого законодательства и фактических данных.

Автор не гарантирует достижение конкретных финансовых или управленческих результатов при использовании описанных рекомендаций. Ответственность за применение представленных подходов и принятые на их основе решения несёт читатель.

Содержание

Глава 1. Диплом есть. Что делать дальше?

1.1. Барселона, кофе и большие планы

1.2. Компания, в которой всё было прекрасно. На фотографиях

1.3. Первый разговор с финансовым директором

1.4. Первый рабочий конфликт, которого никто не заметил

1.5. Что на самом деле означает «у нас всё под контролем»

1.6. Вопрос, который изменил её подход

1.7. Один канал и два направления роста

Глава 2. Деньги любят тишину, а расходы — невнимательных

2.1. Утро, которое начиналось слишком спокойно

2.2. Финансовый директор и загадочный Excel

2.3. Счёт, который был оплачен дважды. Или не был?

2.4. Экономия начинается не с требования снизить цену

2.5. Совещание, на котором экономили всё, кроме времени

2.6. Сколько стоит плохой процесс

2.7. Маленький пост и большая профессиональная привычка

2.8. Письмо, которое пришло в 18:07

Глава 3. На стройке свои законы

3.1. Добро пожаловать в реальность

3.2. Склад, которого не было в отчёте

3.3. Отчёт был красивым. Реальность оказалась дороже

3.4. Загадка €12 400

3.5. Кто виноват: кладовщик, закупщик или сама система?

3.6. Самая полезная прогулка по стройке

3.7. Селена делает выводы — и снова открывает Telegram

Глава 4. Процесс, которого никто не видел

4.1. Совещание, на котором все были правы

4.2. Карта реальности против карты презентации

4.3. У каждого отдела был свой процесс

4.4. Как построить процесс, чтобы сотрудники не возненавидели его на второй день

4.5. Пилотный запуск: когда теория встречается с понедельником

4.6. Экономия, которую не видно в счёте поставщика

4.7. Один процесс — много маленьких решений

Глава 5. Самая дорогая фраза: «Мы всегда так делали»

5.1. Поставщик, которого нельзя трогать

5.2. Цена на бумаге и цена в реальности

5.3. Материалес Коста: семь лет дружбы и один неудобный вопрос

5.4. Сколько стоит дешёвый поставщик

5.5. Скидка, которая обходится дороже

5.6. Поставщик не обязан быть вечным

5.7. Таблица, которая умеет задавать неудобные вопросы

5.8. Урок для «ПП и Личностный рост»

5.9. Новая проблема приходит без приглашения

Глава 6. KPI, которые никого не спасли

6.1. Когда отчёт зелёный, а стройка стоит

6.2. Как получить красивый KPI и испортить результат

6.3. Почему люди начинают работать на цифры, а не на бизнес

6.4. Пять показателей, которые действительно помогают закупкам

6.5. Один показатель — ещё не система управления

6.6. Почему плохие новости должны приходить раньше хороших

6.7. Как проверить KPI, прежде чем объявить их идеальными

6.8. Когда экономия становится дорогим удовольствием

6.9. KPI для людей, а не люди для KPI

6.10. Отчёт, который наконец начал говорить

6.11. Пятница, 17:42. Когда показатель не успевает за реальностью

Глава 7. Кризис стоит дороже ошибок

7.1. Пятница, 18:03. Компания официально перестала быть спокойной

7.2. Первое правило кризиса: не путать срочность с паникой

7.3. Сколько на самом деле стоит задержка

7.4. Почему никто не знал, кто принимает окончательное решение

7.5. Решение принято. А кто проверит, что оно сработало?

7.6. После кризиса начинается настоящая работа

7.7. План действий вместо поиска виноватого

7.8. Самая полезная экономия — та, которую не пришлось искать

Глава 8. Архитектор бизнеса

8.1. Понедельник начинается с папки, которую никто не хотел открывать

8.2. Почему нельзя просто написать инструкцию на сто страниц

8.3. Кто такой владелец процесса и почему это не владелец всего на свете

8.4. Как превратить хаос в рабочую систему

8.5. Люди не любят изменения. Особенно если они уже пережили три предыдущих

8.6. Когда контроль помогает, а когда мешает

8.7. Результат, который нельзя измерить количеством документов

8.8. От специалиста по контролю — к архитектору бизнеса

8.9. Что на самом деле делает архитектор бизнеса

8.10. Маленькая победа и большая реальность

8.11. Последняя запись в блокноте

Заключение. Бизнес начинается там, где заканчивается хаос

Глава 1. Диплом есть. Что делать дальше?

1.1. Барселона, кофе и большие планы

В Барселоне утро начиналось красиво.

Солнце отражалось в окнах старых домов, на узких улицах звенели чашки в небольших кафе, а местные жители обсуждали жизнь с такой эмоциональностью, словно от их разговора зависел курс евро.

Селена шла по улице с бумажным стаканчиком кофе и папкой документов под мышкой.

Ей было двадцать шесть лет. У неё имелся университетский диплом, приличный запас профессиональных амбиций и стойкое убеждение, что любой хаос можно победить, если правильно организовать информацию.

Последнее убеждение было особенно крепким.

Университет научил её анализировать процессы, оценивать риски, изучать внутренний контроль, находить отклонения и предлагать решения. На лекциях всё выглядело логично: организация имела структуру, сотрудники исполняли обязанности, руководители принимали решения, а документы подтверждали, что именно произошло.

В теории бизнес напоминал идеально спроектированное здание.

Фундамент — стратегия.

Несущие конструкции — основные бизнес-процессы.

Коммуникации — информация между подразделениями.

Контроль — система, которая не позволяет зданию рухнуть при первом сильном ветре.

Селена собиралась стать специалистом, который понимает, как устроено такое здание, замечает слабые места и помогает сделать конструкцию надёжнее.

Она ещё не знала, что некоторые компании напоминают здания, которые строили одновременно три архитектора, два подрядчика и один родственник генерального директора, причём чертежи потеряли ещё до заливки фундамента.

Но сегодня она была настроена оптимистично.

Сегодня начиналась её профессиональная жизнь.

На экране телефона появилось сообщение от подруги Камилы.

— Ну что, будущий финансовый гений, готова спасать мировую экономику?

Селена усмехнулась и напечатала ответ:

— Начну с одной строительной компании. Если останется время, займусь мировой экономикой.

— Главное, не пытайся в первый день перестроить всё здание.

— Почему?

— Потому что люди, которые его построили, могут всё ещё находиться внутри.

Селена рассмеялась.

Она решила, что Камила просто шутит.

Это была её первая ошибка за сегодняшний день.

И, возможно, самая безобидная.

1.2. Компания, в которой всё было прекрасно. На фотографиях

Barcelona Habitat находилась в современном деловом районе города. Компания занималась строительством жилых комплексов, коммерческих помещений и офисных зданий.

У входа стояла большая стойка регистрации, за которой сидел охранник по имени Мигель. На стене висели фотографии завершённых объектов: просторные квартиры, стеклянные фасады, благоустроенные дворы и здания, которые выглядели так, будто в них никогда не протекала крыша и никто ни разу не терял ключи от технического помещения.

Селена остановилась перед фотографией нового жилого комплекса.

— Красиво, — произнесла она.

Мигель поднял голову.

— Да. Особенно на фотографиях.

Она улыбнулась.

— А в реальности?

— В реальности тоже красиво. Просто иногда требуется немного больше времени, денег и нервов.

— Вы давно здесь работаете?

— Семь лет.

— Значит, хорошо знаете компанию?

Мигель посмотрел на неё внимательнее.

— Вы к нам устраиваться?

— Да. Специалист по внутреннему аудиту и контролю. Сегодня первый день.

Мигель медленно отложил ручку.

— Внутренний аудит?

— Именно.

Он помолчал, затем сочувственно улыбнулся.

— Тогда вам понадобится хороший кофе.

— Почему?

— Потому что здесь много документов.

— Это нормально. Я люблю работать с документами.

— Замечательно. А ещё здесь много людей, которые не любят, когда их документы читают.

Селена решила, что охранник обладает специфическим чувством юмора.

Она ещё не знала, что за семь лет работы Мигель изучил организационную культуру компании лучше многих руководителей. Он знал, кто регулярно опаздывает, кто забывает пропуск, кто уносит домой служебные папки и кто каждый месяц обещает навести порядок в архиве.

Последний человек обещал это уже четыре года.

— Третий этаж, направо, — сказал Мигель. — Там вас встретит Клара.

— Спасибо.

— И ещё, Селена.

Она обернулась.

— Да?

— Если кто-нибудь скажет вам: «У нас всё под контролем», спросите, где это записано.

Селена засмеялась.

— Обязательно.

Мигель кивнул с выражением человека, который только что передал молодому специалисту инструкцию по выживанию.

Селена вошла в лифт.

Через несколько секунд двери закрылись, и она направилась навстречу своей первой серьёзной профессиональной задаче.

Она была уверена, что знает достаточно, чтобы начать.

Это было правдой.

Но она пока не понимала, сколько ещё ей предстоит узнать.

1.3. Первый разговор с финансовым директором

На третьем этаже Селену встретила Клара Мартинес, административный координатор компании. Ей было около сорока лет, она носила строгие костюмы, говорила быстро и обладала удивительной способностью одновременно отвечать на телефонные звонки, подписывать документы и объяснять новому сотруднику, где находится принтер.

— Селена? Добро пожаловать! Ваш кабинет здесь. Компьютер уже подготовили, доступы должны прислать сегодня. Возможно, завтра. Иногда послезавтра, если информационный отдел занят.

— А если доступы нужны для работы?

Клара улыбнулась.

— Тогда нужно написать заявку на доступы.

— А кто её согласовывает?

— Ваш руководитель.

— А чтобы написать заявку, мне нужен доступ к системе?

Клара остановилась.

Посмотрела на Селену.

Затем улыбнулась ещё шире.

— Вы быстро освоитесь.

Селена решила, что это комплимент.

В кабинете стоял письменный стол, два стула, компьютер и шкаф для документов. На столе лежал блокнот с логотипом компании.

На первой странице кто-то написал карандашом:

Не выбрасывать. Может пригодиться.

Селена перелистнула страницу.

Дальше было пусто.

Она положила папку, сняла пальто и открыла ноутбук.

Через несколько минут появился Антонио, финансовый директор Barcelona Habitat. Ему было пятьдесят два года. Он носил дорогие часы, говорил уверенно и двигался с выражением человека, у которого каждая минута расписана, хотя никто точно не знал кем и зачем.

— Доброе утро. Вы Селена?

— Да. Очень приятно.

— Взаимно. Садитесь. Значит, вы наш новый специалист по внутреннему аудиту.

— Да. Я хотела бы сначала изучить организационную структуру, основные процессы и существующую систему внутреннего контроля.

Антонио снял очки.

— Давайте начнём с главного. У нас строительная компания. Мы строим здания, работаем с поставщиками, заключаем договоры, оплачиваем счета. Всё достаточно просто.

Селена кивнула.

— Конечно. Но даже в простой структуре важно понимать, где возникают основные риски и как контролируются расходы.

— Риски есть везде. Это бизнес.

— Согласна. Поэтому я хотела бы выяснить, как они оцениваются и кто отвечает за контроль.

Антонио немного откинулся на спинку кресла.

— Смотрите, Селена. У нас серьёзная компания. Мы работаем много лет. Есть руководители отделов, есть финансовая служба, есть бухгалтерия. Каждый занимается своим делом.

— Отлично. А как распределены полномочия между подразделениями?

— В каком смысле?

— Например, кто инициирует закупку, кто согласовывает потребность, кто выбирает поставщика, кто подтверждает получение материалов и кто разрешает оплату?

Финансовый директор посмотрел на неё так, словно она неожиданно попросила объяснить устройство двигателя во время покупки автомобиля.

— Это зависит от ситуации.

Селена записала фразу.

— А есть утверждённый порядок действий для разных ситуаций?

— Конечно, у нас всё предусмотрено.

— Где я могу ознакомиться с документами?

— Нужно будет уточнить у соответствующих отделов.

Селена подняла глаза.

— У каких именно?

Антонио выдержал паузу.

— Вот с этого и начните. Познакомьтесь с людьми. Посмотрите, как у нас всё работает. Только прошу: без революций.

— Я не планирую революцию. Я хочу разобраться в существующей системе.

— Прекрасно. Именно это мне и нужно.

Он встал, пожал ей руку и направился к двери.

Уже на пороге остановился.

— И ещё. Не надо создавать лишнюю бюрократию. Мы строительная компания, а не министерство.

— Я понимаю.

— Хорошо. Тогда удачи.

Дверь закрылась.

Селена посмотрела на блокнот.

За первые пятнадцать минут она узнала, что компания работает много лет, все занимаются своим делом, порядок существует, но его нужно искать у соответствующих отделов.

Для первого знакомства это было довольно информативно.

Она написала заголовок:

Первичный анализ системы внутреннего контроля Barcelona Habitat.

Под ним добавила:

Изучить организационную структуру.

Получить описание ключевых бизнес-процессов.

Определить распределение полномочий.

Выяснить, какие контрольные процедуры выполняются фактически.

Сопоставить официальные правила с реальной практикой.

Затем подчеркнула пятый пункт.

Именно там, как подсказывала ей профессиональная интуиция, могла находиться самая интересная часть работы.

1.4. Первый рабочий конфликт, которого никто не заметил

Около одиннадцати часов Селена отправилась знакомиться с финансовым отделом.

В соседнем помещении работали четыре человека. За первым столом сидел Томас, бухгалтер по расчётам с поставщиками. За вторым — Изабель, специалист по платежам. У окна расположился Армандо, финансовый аналитик. Четвёртое рабочее место занимала сама Клара, которая, казалось, знала обо всех документах компании больше, чем файловая система компьютера.

— Коллеги, это Селена, наш новый специалист по внутреннему аудиту, — объявила Клара.

Томас поднял голову.

Изабель перестала печатать.

Армандо медленно снял наушники.

На секунду в помещении воцарилась тишина.

— Внутренний аудит? — переспросил Томас.

— Да, — ответила Селена. — Буду изучать процессы и систему контроля, искать риски и предлагать улучшения.

— А наши документы тоже будете проверять?

— Разумеется. Но моя задача не в том, чтобы искать ошибки ради ошибок. Мне важно понять, почему они возникают и как сделать работу надёжнее.

Томас посмотрел на Изабель.

Изабель посмотрела на Армандо.

Армандо снова надел наушники, хотя музыка у него ещё не играла.

— Ну, у нас всё нормально, — сказал Томас. — Работаем давно.

— Замечательно. Тогда мне будет проще изучить действующий порядок.

— Только не меняйте ничего без согласования, — добавила Изабель. — У нас иногда бывает, что один человек предлагает улучшение, а потом остальные неделю не могут работать.

Селена удивилась.

— А что произошло?

— В прошлом году нам поменяли форму заявки на оплату. Новая форма должна была упростить процесс.

— И упростила?

Изабель посмотрела на Томаса.

— Теперь мы заполняем две формы вместо одной.

— Почему?

— Потому что старую систему никто не отменил.

Селена сделала заметку.

Это была небольшая история, рассказанная почти между делом. Но она содержала важную подсказку.

Иногда проблема заключалась не в отсутствии правил, а в том, что новые правила добавляли поверх старых, не устраняя противоречия.

В результате компания получала не улучшение, а дополнительный слой работы.

— А кто отвечает за изменение процедуры? — спросила Селена.

Томас пожал плечами.

— Кто-то из руководства.

— Кто именно?

— Это зависит от того, кто предложил изменение.

Селена записала ещё одну фразу.

Определить владельцев процессов и порядок утверждения изменений.

Она не стала задавать больше вопросов.

В первый день ей было важно не создать впечатление следователя, который пришёл арестовать всех за неправильное заполнение таблиц.

Она хотела, чтобы сотрудники увидели в ней специалиста, способного облегчить им работу.

И для этого нужно было сначала научиться слушать.

1.5. Что на самом деле означает «у нас всё под контролем»

После обеда Селена вернулась к своему столу и открыла список вопросов для первичного обследования компании.

Она решила начать не с проверки конкретных платежей, а с понимания того, как устроена работа в целом.

Ведь нельзя качественно проверить процесс, если не знаешь, с чего он начинается, кто принимает решения, какие документы подтверждают действия и чем всё заканчивается.

Она нарисовала простую схему закупки:

Потребность → Заявка → Согласование → Выбор поставщика → Заказ → Получение материалов → Проверка счёта → Оплата.

На первый взгляд всё выглядело понятно.

Но Селена решила проверить каждый этап.

Кто подтверждает, что материалы действительно нужны?

Кто проверяет, что цена соответствует условиям договора?

Кто убеждается, что поставщик доставил нужное количество товара?

Кто подтверждает, что счёт соответствует заказу и фактической поставке?

Кто имеет право разрешить платёж?

И самое главное: можно ли восстановить всю цепочку по документам?

Она открыла новую страницу блокнота и написала:

Аудиторский лайфхак № 1. Начинайте с карты процесса, а не с толстого отчёта.

Для первичного анализа выберите один важный процесс и проследите его от начала до конца.

Например, закупку материалов:

●

выясните, кто инициирует потребность;

●

проследите путь заявки;

●

определите, кто выбирает поставщика;

●

проверьте, как подтверждается получение;

●

сопоставьте заказ, поставку, счёт и оплату;

●

выясните, кто отвечает за каждый этап.

Не ограничивайтесь тем, что сотрудники рассказывают, как должно происходить. Попросите показать один реальный пример и проследите его по документам.

Так вы увидите фактический процесс, включая неформальные согласования, повторный ввод данных и этапы, которые существуют только на словах.

Селена перечитала заметку и осталась довольна.

Это был понятный, практический подход. Без сложных терминов и бесконечных презентаций.

Она уже представляла, как сможет объяснять такие вещи другим специалистам.

Возможно, даже публиковать их в собственном Telegram-канале.

К слову о канале.

Селена давно хотела создать профессиональное пространство, где могла бы делиться наблюдениями о работе, управлении, аудите и личностном росте. Она понимала, что не станет экспертом за один день. Но могла записывать то, чему училась, и постепенно превращать опыт в полезные материалы.

У неё была одна идея — создать канал «ПП и Личностный рост», в котором соединятся практические советы по работе, аудиту и управлению с мыслями о развитии, уверенности и умении справляться со сложными ситуациями.

В одном канале она хотела объединить практические профессиональные советы с историями о развитии, уверенности и умении справляться со сложными ситуациями.

Селена открыла заметки на телефоне и записала идеи для будущих публикаций.

Ей казалось, что впереди много времени.

Она ещё не знала, что в ближайшие недели работы будет столько, что иногда единственным свободным временем окажутся пять минут между двумя совещаниями.

Но именно тогда и рождаются лучшие практические советы.

Не в идеальном кабинете, где всё идёт по плану.

А в реальной компании, где три версии файла называются окончательными, никто не знает владельца процесса, а новая форма заявки почему-то не отменяет старую.

1.6. Вопрос, который изменил её подход

В конце рабочего дня Селена собиралась уходить, когда в дверях появился Армандо, финансовый аналитик.

— Слушайте, Селена, можно вопрос?

— Конечно.

— Вы действительно собираетесь проверять все процессы?

— Нет. Сначала нужно определить, какие из них наиболее важны и где сосредоточены основные риски.

Армандо кивнул.

— А если вы найдёте проблему, что будете делать?

Селена задумалась.

В университете ответ казался очевидным: описать нарушение, определить причину, предложить корректирующие действия и подготовить отчёт.

Но после сегодняшнего дня она уже понимала, что реальная работа не заканчивается на хорошем отчёте.

— Сначала проверю факты, — ответила она. — Потом постараюсь понять причину. Если проблема связана с процессом, предложу изменение, которое поможет предотвратить её повторение.

— А если люди не захотят ничего менять?

Селена улыбнулась.

— Тогда придётся объяснить, зачем это нужно.

Армандо рассмеялся.

— Вы оптимистка.

— А это плохо?

— Нет. Просто здесь иногда легче изменить бюджет, чем привычку одного сотрудника.

Он ушёл, оставив её с новой мыслью.

Селена выключила компьютер и посмотрела на пустой кабинет.

Она пришла в Barcelona Habitat как специалист по внутреннему аудиту и контролю. Ей казалось, что главная задача — проверять соблюдение правил.

Теперь она начинала понимать: этого недостаточно.

Можно создать десятки регламентов, таблиц и контрольных листов, но если люди не понимают смысл процесса, система останется формальностью.

Настоящая задача заключалась в другом: построить такой порядок работы, при котором сотрудникам было понятно, что делать, руководителям — как принимать решения, а компании — как получать результат без лишних расходов и постоянного тушения пожаров.

Это была уже не просто проверка.

Это было проектирование бизнеса.

И Селена впервые подумала, что когда-нибудь сможет назвать себя архитектором бизнес-процессов.

Пока это звучало слишком амбициозно.

Но большие изменения часто начинаются с мысли, которую сначала неловко произнести вслух.

1.7. Один канал и два направления роста

Вечером Селена зашла в небольшое кафе недалеко от дома. Она заказала кофе и открыла телефон.

В своём канале «ПП и Личностный рост» она подготовила первую профессиональную публикацию.