7 Законов жизни

Огромное количество источников знакомит нас с понятием тайм-менеджмента как элемента самодисциплины, поэтому я ограничусь лишь кратким описанием сути.

Более 2 тысяч лет назад мыслители озадачились качеством проведённого времени, разделив его на хорошее, плохое и бесполезное. Они классифицировали дела по 4 категориям – 1) срочные и важные; 2) важные, но не срочные; 3) срочные, но не очень важные и 4) неважные и несрочные. Далее, в полном согласии со сформулированным позже принципом Парето «20% наших усилий приносит 80% результатов, а остальные 80% усилий – продвигают к цели лишь на 20%», мудрецы предложили сконцентрироваться на последовательном решении задач первой, затем второй степеней важности и так далее. Несложно догадаться, что получением результата дел только из первой и второй категории можно получить более 80% ожидаемого эффекта, а всё остальное время использовать более рационально.

Мы ленивы, и наш мозг всегда найдёт отговорку или оправдается за неудачу. Но ещё интереснее то обстоятельство, что для последующего оправдания он всегда требует больше ресурсов, чем ему необходимо для решения вопроса оптимальным образом. Эта особенность даже нашла отражение в законе Паркинсона, согласно которому «вы можете делать то, что вам надо, намного быстрее, чем вы думаете; чем больше времени вы выделяете на задание, тем больше потратите».

Своя версия системы саморазвития и управления временем была у Бенджамина Франклина, который прославился немыслимым количеством жизненных достижений в самых разных сферах. Ещё один выдающийся политический деятель, президент США Эйзенхауэр придумал матрицу, используемую в тайм-менеджменте.

Чтобы быстро двигаться к цели, нужно выделять ресурсы «внатяжку», то есть минимально достаточно, а затем уделять всё внимание самому важному, а менее важное не делать вовсе.

Действие. Трудолюбие. Решительность – седьмой приоритет этого параграфа

Имея цель и приняв решение, обладая инструментами контроля и управления ресурсами, мозг генерирует алгоритм в виде плана действий. Казалось бы, что теперь может помешать достичь результата? Конечно, отсутствие того самого первого шага по долгой дороге.

Беда в том, что перед его совершением мы начинаем анализировать варианты действий и «зависаем» в потоке информации, лавиной надвигающемся со всех сторон и парализующем наши аналитические способности.

Стивен Кови говорил: «Знать и не сделать – всё равно что не знать. Уметь и не делать – всё равно что не уметь». Мы используем лишь малую часть своих знаний, но, пополняя их, продолжаем пользоваться едва ли не тем же объёмом, что и раньше. Получается, что доступ к неограниченному потоку информации даёт такое количество пищи для размышлений мозгу, что он отказывается от функции понуждения к развитию, замещая её функцией потребления разного рода данных, и мы сталкиваемся с проблемой прокрастинации.

Тим Урбан18 очень красочно и с юмором описывает свой опыт откладывания дел на потом. Он разделяет прокрастинацию на 2 типа – с крайним сроком (дата сдачи проекта, конец месяца) и бессрочную (начать регулярно заниматься спортом, перейти на здоровое питание, навести порядок). По версии Тима, в нашем мозгу в постоянной борьбе живут разумный человек и обезьянка, которые ведут спор, кто встанет у штурвала. Как правило, побеждает обезьянка, приоритет которой сытость, удовольствие и прочие мелочи. Ситуация, когда есть срок, порождает монстра, который в один прекрасный момент выпрыгивает и наводит панику. В панике обезьяна скрывается на пальме, и человек может свободно браться за штурвал. Метод исследователя заключается в том, чтобы создать искусственного монстра. Он предлагает сделать календарь жизни, состоящий из 4680 квадратиков (количество недель в 90 годах). Тим закрашивает каждую неделю квадратик в зависимости от качества совершения дел, тем самым «нагнетая» ощущение приближающегося конца…

Постоянное понуждение себя к действию, поиск решений, а не оправданий превращает рядовую личность в лидера. Для «закрепления пройденного» и дальнейшей самомотивации предлагаю заучить давно всем известное стихотворение:

В любых делах при максимуме сложностей,Подход к проблеме всё-таки один:Желанье – это множество возможностей,А нежеланье – множество причин.

ВЫВОДЫ:

Выполнение закона власти для личности связано с её интеллектуальными способностями. К доставшимся в распоряжение по закону материального: времени, энергии, деньгам и другим ресурсам – человек прикладывает умственные усилия во имя реализации внутреннего потенциала. Условия, необходимые для успешного развития, – это навык осмысления фактов, целенаправленные действия и минимизация издержек в борьбе с собой и своими недостатками.

Наш мозг мыслит образами, но люди общаются посредством языковых формул и тем вносят искажение в понимание смыслов. Ценность – это не красивая бумажка с цифрами, а полная тележка продуктов. Память – это не флэшка, а уникальная человеческая способность восприятия мира. Ум – это не многоядерный цифровой процессор, а неповторимый инструмент, умеющий мыслить абстрактно. Наш мир погряз в неточностях.

Мы верим в символы, в ярлыки, в слова, а не в смыслы.

Информация может быть орудием самосовершенствования, а может способствовать деградации и убивать наше время.

Время – невозобновляемый ресурс. Чтобы не утонуть в информации, её надо уметь обрабатывать и применять.

Повсеместное применение интернета ослабляет врождённые способности мозга к запоминанию, а распространение вычислительной техники притупляет арифметические и другие алгоритмические навыки, налицо тренд к «автоматизации» человеческих способностей.

Если мы сами не придумаем цель, всегда найдутся те, кто навяжет свою. То, что мы запретили себе, обозначили как «невозможное», означает лишь одно – этой цели достигнут другие, а мы будем зависеть от людей и обстоятельств.

С древних времён в подходах к познанию мало что поменялось. Мы создаём свою действительность: ожидаем события, ищем подтверждение и утверждаем себя в собственных ожиданиях. Эта схема справедлива и в случаях, когда убеждение для нас обосновывают другие люди, которые хотят обладать нашими ресурсами больше, чем мы сами. Станислав Лец точно выразился:

«Те, кто надел на глаза шоры, должны помнить, что в комплект входят ещё узда и кнут».

§2.5. Кейс

Вечером, после насыщенного рабочего дня Изюмов вернулся к книгам и уже чуть более систематизированным рукописям. Если внимательно читать и сопоставлять разрозненные источники, можно углядеть наслоения причин – «планы в планах», как выразился писатель-фантаст Фрэнк Херберт в «Дюне». Надо только задавать правильные вопросы и искать причины, даже когда кажется, будто события происходят сами собой. Каждый камешек бросается в воду с чьей-то целью.

Изюмов вспомнил про свою давнюю традицию 31 декабря… в воззвании к сотрудникам определять цель на следующий год. Так было и в 2012-м, когда годовым лозунгом стала фраза: «Перейти от процесса к результату». Выдался очень непростой год. Компании было уже 14 лет, 9 из которых дело строилось вокруг продажи мобильных устройств и операторских контрактов. Основная проблема состояла в том, что модель бизнеса уходила корнями в далёкий 2003 год – «сладкие времена», когда ещё позволялись отсутствие планирования и подсчёт результатов «по факту». Но условия становились всё суровее. Помимо постоянно наступавших федеральных сетей, появилась новая угроза – операторы связи настолько сильно расширили сеть собственных салонов, что сценарий сокращения доходов готовился воплотиться в жизнь. Пришло время всерьёз задуматься над эффективностью.

Покопавшись в архиве, предприниматель нашёл листы на скрепке с надписью: «Программа «ПОЧЕМУ?». Она была посвящена итогам того самого 2012 года, в котором лозунг, призывавший к повышению результативности, не сработал. Старая и очень полезная практика многократно спрашивать себя:

«Почему?» – для того чтобы докопаться до коренной причины проблемы, неизбежно подталкивала к выводу, что компании требуются радикальные перемены.

Цепочка рассуждений выглядела приблизительно так.

«Мы не достигли результатов». – «Почему?» – «Потому что уменьшились доходы и увеличились расходы». – «Почему?» – «Потому что мы получили меньшее вознаграждение от операторов и, чтобы не разбежались продавцы, компенсировали им снижение продаж доплатами». – «Почему?» – «Потому что потерю вознаграждения мы не смогли компенсировать ростом продаж в других категориях». – «Почему?» – «Потому что и руководители, и продавцы считают, что за годы работы они уже заслужили свой „пенсион“, и не готовы прилагать сверхусилия». – «Почему?» – «Потому что никто не верит, что какие-то усилия помогут поменять ситуацию и что от них что-то зависит». – «Почему?» – «Потому что руководство действует „по накатанной“ и должно изменить всё, чтобы ситуация стала выправляться».

Такая цепочка честных ответов, в первую очередь, дала понимание необходимости изменений, причём, безусловно, начиная с себя. «В истории компании было много целей, но никогда не стояло цели „заработать“. Мы боролись, выживали, завоёвывали. Эти победы давались недёшево. А чтобы оплачивать удовольствие быть победителем – нужно зарабатывать. Ещё один большой недостаток прошлых побед – они достигались „несмотря ни на что“, „любыми силами“, „сколько бы это ни стоило“. При таком подходе сложно оценить целесообразность действий. Как ни крути, фраза: „потребитель голосует рублём“ – истина. И истинный победитель тот, за кого больше голосуют. А значит, мерой успеха в торговле, в конечном счёте, являются деньги», – прочитал наш герой, перевернув очередной листок, и улыбнулся. Иногда такие прописные истины приходят через много потраченных на «победы» лет…

В конечном итоге, программа «Почему?» давала вполне печальное резюме ситуации в компании, более развёрнутые ответы на этот простой вопрос привели к ряду заключений, главное из которых – что дело далеко не во внешних обстоятельствах, проблема находится исключительно внутри организации. И она оказалась настолько глубока, что касалась всех элементов и требовала скорейших решений и действий по изменению ситуации. Пришло понимание – перемены неминуемы. Однако далеко не все любят перемены, особенно когда «штиль» длился много лет.

Первым шагом к изменениям стало осознание того, как был построен забор между компанией и покупателем. Выяснялись систематические ошибки, которые не позволяли совершить сделку. Например, «Мы сейчас не можем продать, у нас завис компьютер», «Мы не можем оформить кредит, у нас закончился картридж в принтере», «Мы не можем принять платёж: терминал заблокирован», «Этот товар у нас закончился», «У нас акция, но подарков ещё не подвезли». Картину дополнял неприятный запах и ставшая «мохнатой» паутина в углу, грязь с оправданием: «Наш салон старый» или «Нам не хватает моющих средств», сломанные штендеры и ещё длинный список «случайных обстоятельств». Каждому из таких факторов был назначен конкретный ответственный, однако размер сети в сто салонов требовал, видимо, сверхактивности, и даже искреннее желание что-то поменять очень часто разбивалось о широкую географию и пофигизм исполнителей.

Документ гласил: «В то время как измождённый покупатель готов расстаться с деньгами за вожделенный телефон, может случиться конфуз… Продавец, даже при самых благоприятных обстоятельствах, всё равно не совершит продажу. Потому что он… занят!» Речь шла о том, что продавец в рознице является единственным лицом, которое напрямую несёт деньги в компанию, в этой связи он самый ценный сотрудник, а следовательно, все остальные – его помощники. Ситуация же складывалась ровно противоположным образом – каждый мнил себя начальником над продавцом и давал различные задания. Был составлен список «пожирателей продуктивности» – «срочные отчёты», поездка за недостающим товаром в другой салон, объяснительные, споры о расчёте зарплаты или графика отпусков, задания типа подсчёта входящих с регулярным информированием или вызов в офис. Конечно, это усугублялось активным распространением соцсетей, когда продавец, «зависая в телефоне», не обращал внимания на вошедших. С учётом всех озвученных факторов, атмосфера, прямо скажем, не вдохновляла.

Первые попытки привить понимание, что теперь главный – продавец, привели к истерии в сети. Количество лозунгов множилось, и один из них звучал так: «Довольные продавцы – довольные покупатели», а значит, большая часть офисных подразделений признавалась «сервисными службами», которым предписывалось в реальном времени реагировать на претензии с торговых точек и в кратчайший срок решать проблемы продавцов. Теперь направление указаний поменялось и ровно такой же объём задач, требований, претензий, которые раньше сыпались в сеть, полетел в офис, централизуясь со всех ста салонов. Более того – требовал решения «сейчас». Вкупе с неготовностью радикально изменить привычный темп, в офисе эти движения вызвали коллапс.

Попытка быстрых и кардинальных изменений привела к выводу, что система управления изначально должна выстраиваться вокруг цели и вытекающих из неё приоритетов. Глубинные недостатки нельзя исправить набором оперативных мероприятий. В систему должны быть заложены элементы самодиагностики, чтобы быстро реагировать на «застой» и точно выявлять суть проблемы и место, где она возникает. Лидер, начинающий радикальную перестройку управления, столкнётся с сопротивлением сторонников старой модели. У него должно хватить личной энергии и ресурсов, чтобы не остановиться на полпути, потому что это в лучшем случае грозит отсутствием изменений, а в худшем – крахом.

К слову сказать, история закончилась только спустя два года ручного управления заменой 70% персонала салонов и 80% сотрудников офиса. Всё это время готовилась инъекция вируса перемен – «заразы», которая позволила с нарастающей скоростью двинуться к цели и обеспечить круговорот позитива, накачивающего атмосферу организации командным духом.

До тех пор, пока не сформулирована и не принята всеми единая цель, для каждого она будет своей. Увы, истина и восприятие истины – две большие разницы. Причём первая из них может залегать даже глубже, чем Вы сейчас думаете. Да, истинной причиной положения, в которой компания оказалась в 2012 году, были не внешние обстоятельства. Но и не внутренние. Проблема была в лидере, и система лишь множила те ошибки, которые совершал руководитель…

Почесав затылок и сделав пару глотков уже остывшего зелёного чая, горе-предприниматель полез в интернет. И в поисках ответа на вопрос «Почему» погрузился в чтение статьи «Власть развращает? Нет, она разрушает мозг».19

Глава 3. Закон восприятия

§3.1. Сон о странном будущем

Так почему??? Почему люди стремятся к абсолютной власти и тотальному контролю? Зачем? Какова их цель? Каким они хотят видеть этот мир? Куда они его направляют?

В нашей природе заложено желание предсказуемости и соответствия ожиданиям… Но происходит иначе – люди, обладающие властью, сами попадают под её влияние…

Стоял невыносимый смрад. Мусор, уже давно не вывозившийся за переполненные им границы города, постепенно сдавливал мегаполис удушливым капканом.

Изюмов брёл по улицам, то здесь, то там натыкаясь на надписи, которые то ли по замыслу авторов, то ли от безразличия были написаны с ошибками, а местами просто не помещались целиком в выделенное им пространство.

Люди, изредка попадавшиеся на глаза, двигались уставившись в навигаторы, при этом неторопливо потягивали через трубочку какой-то напиток из висевшего за спиной рюкзака. Взгляды прохожих не пересекались, и каждый был увлечён чем-то своим.

Мир представлялся одновременно и трагичным, и чудны́м… Он был странным, но почему-то родным. Реклама не давила агрессией, а выглядела вполне милой. Такой наивности сложно было сыскать в уголках памяти. На одном из перекрёстков попался огромный рекламный щит, с которого глупо-кукольной внешности «звезда» вещала: «Звук – это IQ. Приходите на мой звук». Помимо мусорных куч, сильно изумляло избыточное количество игровых автоматов, у которых периодически подвисали, а затем чертыхаясь уходили «в навигацию» полукоматозные субъекты.

Мимо промчалась машина с надписью: «Инспекция развлечений». Её проблесковые маячки имели узнаваемую форму женских тел.

Что действительно бросилось в глаза – это огромный транспарант на кинотеатре, приглашавший посмотреть фильм «Назад в будущее – 7». Аннотация гласила: «Сенсационный фильм на животрепещущие темы. Вы увидите, как динозавры съели Кука, как придумали процесс производства бумаги из золота, как Чарли Чаплин с фашиствующей армией отморозков напал на Америку и как Властитель избавил мир от войн, создав Государство вечного счастья».

Изюмов заинтересовался и направился внутрь. Добраться до кассы оказалось просто – она была свободна, поскольку люди из очереди прикладывали свой гаджет к её регистратору, сразу направляясь в зал.

Сирена и неожиданно вспыхнувшие прямо в воздухе голографические экраны разбудили «сонное царство». На экраны, светящиеся по всему фойе кинотеатра, транслировался вид с уставившейся на Изюмова камеры.

«Неизвестный, сделайте два шага вперёд и поднимите руки!» – прозвучало из громкоговорителей.

Толпа, движущаяся мимо кассы, отшатнулась и даже на какое-то время отвела глаза от гаджетов. Внезапно появившаяся полиция окружила Изюмова и потребовала предъявить «устройство». Ощупав карманы, полицейский извлёк на свет божий стандартный набор делового человека двадцать первого века – ключи, пару кредиток, небольшую сумму денег и старый добрый телефон BQ Strike Power. Разглядывая находки, патрульные демонстрировали явное непонимание их предназначения:

– Предъявите Устройство, – ещё раз повторили приказ.

Однако входящие в их улов предметы были тем немногим, что оказалось при Изюмове.

– Вы задержаны до выяснения личности, – заявили стражи порядка и, подхватив с обеих сторон, повели его в странной формы аппарат, больше похожий на контейнер для шести яиц.

Едва автомобиль тронулся с места, водитель протянул статью закона, нарушение которой вменялось задержанному в вину: «Получив уведомление о необходимости явиться на просмотр назначенного фильма в назначенное время, субъект обязан пройти регистрацию. Оплата билета уже списана. Неявка на использование оплаченного билета снизит личный интеллектуальный показатель на 5 единиц. Попытка просмотра без регистрации влечёт наказание в виде списания с личного интеллектуального показателя 10 единиц».

Картина, которая мелькала за окном автомобиля, вызывала некоторое отторжение. За всё время поездки большую часть увиденного представляли казино, бордели и закусочные. Они предлагали весьма сомнительные скидки типа «Заплати сегодня, через пять дней получишь больше». Но далеко ехать не пришлось.

Полицейский участок резко контрастировал с улицами демонстративной строгостью. Ровные серые бетонные стены, камеры и часто развешанные стрелковые орудия, хоть и незнакомой конструкции, должны были, видимо, стать убедительным доказательством, что здесь не шутят. Кордоны и различные пропускные системы перемежались с экранами, откуда вещались нравоучительные лекции. После составления описи вещей толстый офицер в неопрятной форме, причмокивая, ткнул в одну из трёх находящихся перед ним кнопок и велел Изюмову сесть в повернувшееся к нему кресло. Кресло с седоком снова задвигалось, переместившись к экрану.

«Злость, зависть, жадность, ревность – всё это порочные порождения ощущений. Они ведут к насилию и жестокости. Мы избавим мир от этого дурмана, освободившись от злобы. Всего одна инъекция сенсорного оптимизатора в день – и вы погрузитесь в сладостный мир, где нет переживаний и невзгод. Заплати сегодня, через пять дней получишь больше!» Мысли смешались… Как же так?! Какая инъекция? Он что-то пропустил?! Он – гражданин свободной, пусть и ограниченной непонятно откуда взявшимися мусорными кучами страны. За кого они его принимают?!

В бешенстве он попытался вскочить и тут же получил удар током. А вместе с ним… В шею что-то больно кольнуло… Взгляд потерял фокус, и фигура офицера, как вибрирующий колокол, стала распадаться на множество и вновь собираться в кучу.

– Сопротивление будет стоить вам 7 единиц IQ, неизвестный. Но это компенсируется бесплатной дозой сенсорного оптимизатора, – успокоил всё ещё «пошатывающийся» офицер, – двигайтесь на опознание.

Полицейский ткнул в следующую кнопку. Кресло сделало крутой поворот и уже разогналось, чтобы впечатать Изюмова в стену, как та, распахнувшись, проявила комнату, наполненную ровным светом софитов. Она была скорее похожа на хирургический кабинет. Кресло, быстро скользя внутрь помещения, постепенно стало раскладываться, выдвигая правую руку пассажира чуть в сторону и одновременно фиксируя голову. Едва он заметил движение огромного экрана из дальнего угла, как оказался полностью заблокированным. Экран учтиво «свесился» и начал нравоучать. На сей раз говорил Властитель: «Наш общий предок – Исаак Дарвин, написавший „Математические начала эволюции“, – сделал открытие, которое изменило мир. Мы нашли и исправили губительную ошибку природы. У человека есть чудовищный ген, из-за которого умирали наши предки, не доживая, как гласят хроники, до 15 лет. Ген чувства. Наши учёные долго бились над этой проблемой, выводили новые расы людей, но ген продолжал мутировать и оказывать своё тлетворное влияние на человека. Даже рекомендованные дозы сорокапроцентного раствора спирта не могли нейтрализовать всю его пагубность. Тогда правительство собрало лучшие умы человечества, чтобы справиться с надвигающейся катастрофой. И мы победили! Мы оптимизировали ген уникальным средством – инъекцией корпорации „ИдеалКорп“. Но мы пошли ещё дальше – сделали так, что с каждой инъекцией повышается ваш IQ, повышается ваша платежеспособность и радости жизни становятся доступнее. Народ един в противостоянии гену чувств – колыбели войн и вражды. Наш мир справедлив. Единообразие позволяет нам жить идентичной жизнью и наслаждаться равноправием. Но есть ещё выродки, которые противятся вакцинации. Они хотят войны, хотят бесконтрольности, хотят делать что им заблагорассудится, они считают себя особенными и не имеют на счетах ни одного IQ. Эти отморозки не обладают Устройствами и грезят самоуправлением. Вместо концентрации на пользе обществу, они собирают книги, картины и музыку, не включённые в реестр разрешённых произведений, они придумывают духи и одежду, не соответствующие оптимальному стандарту. Но что ещё ужаснее – они, постепенно превращаясь в животных, едят медицински небезопасную еду и пьют необработанную воду! Они – гидра войны, в любой момент готовая подорвать самые основы справедливости и всего, во что мы верим! Такая нечисть объявлена вне закона, и каждый из нас должен доносить, если ему станет известно место нахождения этих террористов. Наше общество справедливо и, несмотря на потенциальную угрозу, даст им право на реабилитацию – регистрацию с новым Устройством и начальным балансом 10 IQ – либо использует их органы и клетки на всеобщее благо. Каждому доносчику начисляется 20 IQ. Вместе мы сделаем мир счастливее!» Лицо с улыбкой благодетеля исчезло. Экран быстро удалился.

Проникновенность речи на секунду погрузила в ступор, затем последовал прилив ужаса и паника охватила сознание. «Как??? Как правительство допустило, чтобы террористы до сих пор продолжали своё существование?!! – недоумевал Изюмов. – Мы в кольце террора! Миру грозит опасность, и это надо немедленно прекратить».

Что происходило вне сознания, к сожалению, посмотреть не удавалось. Крепкие зажимы держали все части тела, в том числе и голову. Было слышно лёгкое жужжание, характерное для автоматических манипуляторов, при этом никаких ощущений не возникало. Вполне возможно, начало действовать лекарство. Как только манипуляции с телом закончились, замки ослабли и кресло вновь вернулось в исходное положение.

Изюмов увидел приближающуюся фигуру человека в униформе. Он назвал набор цифр и приказал подняться. Каким-то чудом Изюмов оказался переодетым в новую оранжевую робу, на которой виднелся десятизначный номер. – Именем правительства и во исполнение указа о натурализации чувственных меньшинств, вам присвоено имя 88002341250 и вы приговариваетесь к исполнительным работам, пока ваш IQ не превысит 30 единиц. Получите своё Устройство. С этого момента оно должно всегда находиться при вас. Проследуйте со мной для транспортировки, – грозным и выверенным речитативом произнёс служака. Сопротивление не имело никакого смысла – сложные перипетии просматриваемых в камеры коридоров, автоматических дверей и турникетов не оставляли шансов, выбор был только один. Точнее, его не было.