В поисках совершенства

Это «что-то», считает Саймон, заключается в том, что у гроссмейстеров лучше развита долговременная память и информация при этом сохраняется в виде подсознательно запоминаемых моделей, которые Саймон называет вокабулярами {12}. Если вокабуляр шахматиста-разрядника содержит около 2000 моделей, то вокабуляр гроссмейстера – около 50 000. Шахматисты, по всей видимости, мыслят алгоритмами в очень узком смысле. Они рассуждают следующим образом: «Приходилось ли мне сталкиваться с подобной ситуацией? В каком контексте? Каким образом я решил эту проблему?»

Если подумать о практической пользе выводов Саймона, поражает широкий спектр их применимости. Отличительная особенность профессионала в любой сфере деятельности – обширный вокабуляр моделей, накопленных за годы формального обучения и, самое главное, благодаря практическому опыту. Опытный врач, художник, машинист обладают обширными вокабулярами моделей – в этом случае Саймон называет их «старыми друзьями».

Эта идея заслуживает особого внимания, она раскрывает истинную ценность опыта в бизнесе и помогает понять важность многоаспектного менеджмента. Выигрывают не только подчиненные, которым уделяют внимание. У опытного руководителя хорошие инстинкты; его «старые друзья», его вокабуляр немедленно подсказывает ему, хорошо или плохо идут дела.

Говоря о достижении успеха в управлении, концепция вокабуляра моделей может помочь нам в нескольких направлениях. Она должна помочь нам больше доверять интуиции при принятии важных решений в бизнесе. А кроме того, подсказывает нам чаще обращаться за советом к потребителям и рабочим. И, наконец, она должна способствовать тому, чтобы мы задумались о ценности эксперимента и его преимуществах перед абстрагированным анализом.

Позитивное закрепление

Психолог Беррес Скиннер в определенных кругах приобрел плохую репутацию. Его методы считаются по большому счету манипулятивными. Фактически он сам напрашивается на критику. В своей популярной монографии «За пределами свободы и достоинства» (Beyond Freedom and Dignity), например, он проповедует универсальную «технологию поведения», ни больше ни меньше {13}. Он утверждает, что человек – это всего лишь продукт внешних раздражителей. Если достаточно адекватно определить характер внешней среды, то можно точно предсказать поведение индивида. Однако здесь мы упираемся в ту самую проблему, с которой сталкиваются все рационалисты, имея дело с «экономическим человеком»[16]. Как «экономический человек» никогда не сможет узнать достаточно (т. е. знать все) для максимального повышения своих функций полезности, точно так же мы никогда не сможем достаточно четко определить характер внешней среды для предсказания поведения. К сожалению, мы не поддерживаем и другие утверждения Скиннера, очень значимые и практичные, из-за их безапелляционности и явного идеологического подтекста.

Если углубиться в работу Скиннера, то можно обнаружить, что самое важное значение в ней имеет положение о роли позитивного закрепления, т. е. вознаграждения за хорошо выполненную работу. Скиннер и другие авторы обращают особое внимание на асимметрию между позитивным и негативным закреплением (особенно если речь идет об угрозе применения карательных санкций). Если говорить коротко, негативное закрепление ведет к изменению поведения, но зачастую эти изменения бывают странными, непредсказуемыми и нежелательными. Позитивное закрепление тоже ведет к изменению поведения, но в необходимом направлении.

Зачем тратить на это время? Нам кажется, что главным в менеджменте выступают отношения «руководитель – подчиненный», представление о руководителе как о «начальнике» и вытекающий отсюда вывод о том, что руководитель отдает распоряжения, а подчиненный их выполняет. За всем этим стоит угроза наказания в случае невыполнения. Чем больше доминирует такая концепция управления, тем меньше внимания руководитель уделяет насущной потребности работников быть победителями. Более того, Скиннер доказывает, что повторное негативное закрепление – это плохая тактика. С одной стороны, она не дает желаемого эффекта. Она вызывает лихорадочную, неконтролируемую деятельность. Далее, наказание не подавляет желания «поступать плохо». Скиннер пишет: «У человека, который подвергся наказанию, только из-за этого не пропадает желание вести себя подобным образом; в лучшем случае он учится избегать наказания» {14}.

С другой стороны, позитивное закрепление не только моделирует поведение, но и учит, а также по ходу дела повышает нашу самооценку. Приведем пример (сначала того, как не следует поступать). Предположим, нас наказали за то, что мы «неправильно обращались с клиентом». Мы не только не знаем, что именно следует делать, чтобы такое больше не повторялось, мы можем отреагировать на наказание, научившись вообще избегать клиентов. Выражаясь словами Скиннера, «клиент» как таковой, а не «неправильное обращение с клиентом», ассоциируется с наказанием. Но если руководитель делает нам комплимент, руководствуясь информацией «анонимного осведомителя» о том, что мы «только что действовали в лучших традициях компании, отвечая на жалобу мистера N», это ведет к совсем другим последствиям. По Скиннеру, а также исходя из нашего собственного опыта, работник будет ворочать горы, чтобы найти побольше мистеров N, с которыми он мог бы обходиться в лучших традициях компании. Работник усвоил, что определенная модель поведения вознаграждается, и в то же время удовлетворил свою насущную потребность в повышении самооценки.

Очень успешное дочернее предприятие фирмы Heinz, компания Ore-Ida (производитель замороженных пищевых продуктов), экспериментирует в этой области, чтобы поощрить обучение и стимулировать риск в исследовательской деятельности своих сотрудников. Компания предложила тщательно обдуманную формулировку того, что следует называть «полным провалом», и когда таковой случается, это событие отмечают выстрелом из пушки. Концепция полного провала – естественный результат признания того, что исследования и разработка неизбежно сопряжены с риском, что успеху обязательно предшествует множество попыток, что основная задача менеджмента – сделать так, чтобы люди предпринимали как можно больше попыток, и что хорошую попытку, даже несмотря на то, что она провалилась, но при этом стала уроком, можно считать успехом. В качестве побочного продукта в компании узаконили и даже приветствуют быстрый отзыв явно безуспешного предложения, вместо того чтобы примириться с ним, что ведет к повышению затрат и конечной деморализации.

Позитивное закрепление обладает интересным качеством, которое чем-то напоминает практику дзен. Оно способствует позитивному подходу к ситуации, а не выискиванию в ней недостатков. Успех в бизнесе, как и в других сферах жизни, главным образом определяется вниманием – тем, как мы распределяем время. Поэтому самый значимый продукт менеджмента – это смещение внимания работников в нужном направлении (например, «Больше времени проводите с клиентами»). Такое смещение можно достигнуть только двумя способами. Во-первых, посредством позитивного закрепления в течение некоторого времени руководитель мягко пытается привлечь внимание работников к новым видам деятельности. Это очень деликатный процесс формирования новых ценностей. Во-вторых, можно «взять быка за рога» и силовыми методами бороться с организационными недостатками (например, «Прекратите задерживаться после окончания рабочего дня, заполняя бумаги»). Скиннер утверждает, что силовые методы будут гораздо менее эффективными, даже если на начальном этапе это не будет заметно. Таким образом, вычеркивание пунктов из повестки дня вызывает явное или скрытое сопротивление: «Хорошо, я не буду задерживаться в офисе и корпеть над бумагами, если вы так настаиваете, а проведу это время в местном баре». Позитивный подход к составлению повестки дня вызывает естественный процесс диффузии. Позитивно закрепленное поведение занимает все больше времени и получает все больше внимания. При этом что-то нежелательное (какая разница, что именно?) покидает повестку дня в процессе отбора. Мы убираем некоторые вещи, чтобы освободить место для позитивно закрепленных видов деятельности. Такая разница в подходах очень много значит. Если по прошествии некоторого времени мы сами решили прекратить неприоритетную деятельность, то маловероятно, что мы будем обманывать себя и опять к ней возвращаться. Итак, согласно дзен-буддизму: использовать позитивное закрепление – значит плыть по течению, а не против. Из собственных наблюдений нам известно, что в большинстве своем руководители мало осведомлены о пользе такого подхода. Многие или совсем ни во что его не ставят, или считают практику позитивного закрепления чем-то унизительным, неподобающим для настоящего мужчины. Деятельность успешных компаний дает убедительные доказательства того, что подобным образом рассуждающие руководители оказывают себе плохую услугу. Успешные компании не только осознают ценность позитивного закрепления, но и умеют применять его на практике.

Как замечает Скиннер, качество закрепления более важно, чем количество {15}. Во-первых, закрепление должно быть конкретизированным и включать как можно больший объем информации. Мы обнаружили, например, что успешные компании предпочитают управление по задачам (например, «К 17 июля ввести в строй такой-то завод»), а не управление на основе финансовых показателей.

Во-вторых, закрепление должно быть своевременным. Томас Уотсон-старший, говорят, когда ходил по заводским цехам, имел обыкновение тут же, на месте, выписывать чек, если хотел поощрить какое-то достижение. Другие примеры немедленного вознаграждения неоднократно упоминаются в наших работах. Компании Foxboro, чтобы выжить на начальном этапе своего существования, отчаянно был нужен технический прорыв {16}. Однажды поздно вечером в кабинет президента вбежал один из научных сотрудников. В руках он держал действующую модель новой продукции. Очарованный элегантностью технического решения, президент решил сразу же наградить изобретателя. Он нагнулся, пошарил в ящиках письменного стола, что-то оттуда вынул и сказал сотруднику: «Держи!» В руке президента был… банан, единственное вознаграждение, которое он смог отыскать. С того времени в компании Foxboro маленький золотой значок в форме банана стал высшей наградой за научные открытия. А в компании HP мы услышали историю о том, что работники отдела маркетинга анонимно отправляют фунтовый пакет фисташек продавцу, которому удалось продать новую модель.

В-третьих, система механизмов обратной связи должна учитывать достижимость. Крупные прорывы, за которые награждают «золотым бананом», – явление нечастое, поэтому система должна вознаграждать даже небольшие достижения. В передовых компаниях успехи работников делают достоянием гласности.

В-четвертых, обратная связь принимает форму неосязаемого, однако приковывающего огромное внимание со стороны руководителей высшего звена. Если задуматься о том, сколько проблем приходится решать высшему руководству компании, то приходишь к выводу, что такая форма закрепления, возможно, наиболее эффективна.

Наконец, Скиннер утверждает, что регулярное закрепление теряет силу, потому что становится предсказуемым. Поэтому непредсказуемое, нерегулярное закрепление действует эффективнее – правило, которое руководителю опять-таки легче всего выполнять, лично обходя цеха и отделы. Более того, небольшое поощрение часто действует гораздо эффективнее, чем крупное вознаграждение. Большие премии часто становятся инструментом политики; множество рабочих, которые не получают их, но считают себя достойными, проявляют недовольство. Не забывайте – нам всем нравится считать себя победителями. Приходилось ли вам когда-нибудь встречать сотрудника, который бы не считал, что в выпуске нового товара на рынок нет его личной заслуги? Небольшое символическое вознаграждение воспринимается только положительно, в то время как крупное вознаграждение может стать центром конфликта.

У теории закрепления Скиннера есть множество ответвлений. Вряд ли можно назвать самым значимым из них широко известную ныне «теорию социального сравнения» американского психолога Леона Фестингера {17}. В 1951 г. Фестингер выдвинул простую гипотезу о том, что люди оценивают свои достижения, сравнивая себя с другими людьми, а не руководствуются абсолютными стандартами. (Фактически это направление исследования восходит к 1897 г., когда Норман Триплетт в ходе проведения контролируемого эксперимента обнаружил, что велосипедисты «скорее стремятся обогнать друг друга, а не показать лучшее время».) Мы заметили множество примеров использования социального сравнения успешными компаниями. Сюда относятся регулярные обзоры, проводимые самими сотрудниками (которым отводится важное место в системах управления таких компаний, как TI, Intel и Dana); обнародование сравнительной информации о деятельности разных отделов (групп, занимающихся продажами, разработкой и т. п.); а также сознательно поощряемая внутренняя конкуренция (например, среди бренд-менеджеров компании P&G). Все это явно контрастирует с традиционными методами управления. В 1955 г., когда Рене Макферсон был еще совсем молодым человеком, его чуть не уволили за то, что он рассказывал рабочим об объемах продаж и прибыли своей компании, и о том, как выглядели их показатели на фоне других компаний. В 1972 г., будучи председателем правления компании Dana, Макферсон посетил одно из предприятий компании в Толедо, которое работало с 1929 г. Он обнаружил, что ни рабочие, ни линейные руководители с самого начала и до сих пор не имеют доступа к информации о показателях деятельности завода. К сожалению, этот случай – далеко не исключение. Как можно ждать мотивации от людей, которые находятся в информационном вакууме?

Однако во избежание недоразумений мы должны подчеркнуть, что не считаем закрепление отправным пунктом теории, объясняющей причины успешной деятельности компаний. Концепция Скиннера очень важна, и, как мы уже упоминали, ей следует отвести должное место как в теории, так и в практике менеджмента. Мы считаем, что более широким контекстом успешной деятельности выступает внутренняя мотивация. На первый взгляд может показаться, что внутренняя мотивация и внешнее закрепление – вещи взаимоисключающие; однако в нашем понимании они чудесно уживаются друг с другом. В ходе серии экспериментов ученый Эдвард Деси из Рочестерского университета доказал, что устойчивая заинтересованность в какой-либо деятельности обеспечивается только созданием таких условий, которые способствуют внутренней мотивации {18}. Если говорить простыми словами, Деси обнаружил, что люди должны верить в полезность своего дела, если мы хотим, чтобы они были ему преданы (кроме того, он обнаружил, что постоянные поощрения за хорошо выполненную работу ослабляют заинтересованность). Неудивительно, что руководители не прониклись симпатией к использованию позитивного закрепления. С одной стороны, это попахивает тоталитаризмом (слишком жестко), с другой – похоже на вынужденное заигрывание (слишком мягко). Однако мы удивлены тем, насколько мало внимания уделяется внутренней мотивации в большинстве компаний. Успешные компании используют внутреннюю ценность задачи в качестве источника внутренней мотивации своих сотрудников. В компаниях TI и Dana, например, сотрудники сами должны устанавливать цели. Буквально все передовые компании живут всего несколькими базовыми ценностями и предоставляют сотрудникам большой простор для проявления инициативы в поддержку этих ценностей. При этом сотрудники сами «протаптывают тропинки», и тогда и их работа, и ее результат становятся близки им.

Действие, смысл и самоконтроль

Мало кто не согласится с поговоркой, что «дела говорят громче слов», однако поступаем мы так, словно вовсе в это не верим. Мы ведем себя так, словно провозглашение политики и ее исполнение – одно и то же. «Но я давно уже сделал качество задачей номер один», – жалуется президент компании. В наши дни руководители уже не садятся за руль автопогрузчика или крана. Однако они по-прежнему должны действовать. Они по-прежнему должны что-то делать. Руководители уделяют внимание одним вещам и не уделяют другим. Их действия выражают их приоритеты, и эти действия говорят громче, чем их слова. Возвращаясь к упомянутой ситуации с качеством, приведем два примера. Один из подчиненных президента объясняет: «Конечно же, он за качество. Он никогда не говорил: “Мне наплевать на качество”. Проблема в том, что на словах он за все. Он говорит: “Я за качество” дважды в год, а его действия говорят: “Я за отгрузку продукции” дважды в день». В другой ситуации президент компании высоких технологий разрушил надежду на оживление, связанную с разработкой новой продукции, публично объявив (скажем, биржевым аналитикам), что продукция скоро выйдет на рынок. Взгляд на настольный календарь директора и протоколы его телефонных звонков свидетельствовали, что в действительности он уделил новой продукции только 3 % своего рабочего времени. И все же он в полном недоумении спрашивал нас, почему в данной ситуации его не понимают даже близкие соратники.

Неоднозначный вопрос соотношения слова и дела – предмет продолжительных оживленных дебатов в психологии. Существуют два основных мнения. Одна школа учит, что отношение (убеждения, установки, заявления) предшествует действию. Это модель «скажи, потом сделай». Другое мнение, очевидно доминирующее, утверждает как раз обратное. Гарвардский психолог Джером Брунер точно передает суть этой точки зрения, когда говорит: «Намного легче выработать определенные чувства соответствующими действиями, чем претворить чувства в действия» {19}. Революционный эксперимент, проведенный в 1934 г., обострил противоречие. Он убедительно продемонстрировал, что открыто высказанные убеждения (установки) и практические действия зачастую имеют мало общего[17].

В 1934 г. профессор Лапьер, белый, путешествовал по США вместе с молодым студентом-китайцем и его женой. Они останавливались в 66 гостиницах и мотелях и посетили 184 ресторана. Во всех отелях, кроме одного, им предоставляли номера и всегда обслуживали в ресторанах. Некоторое время спустя Лапьер разослал в эти же отели письма, осведомляясь, смогут ли они принять китайских туристов. (В то время американцы были очень сильно предубеждены против китайцев.) 92 % отелей отказали. Лапьер, как и многие другие ученые после него, интерпретировал такие результаты как расхождение между поведением и установкой. Почти все владельцы отелей вели себя толерантно, однако проявили нетерпимое отношение, отвечая на письма {20}.

Другие исследования также демонстрируют важность наращивания действий, способствующих сотрудничеству и заинтересованности {21}. Например, в ходе эксперимента в Пало-Альто, Калифорния, большинство тех, кто согласился приклеить на окно своего дома крошечную эмблему в поддержку кампании за безопасность движения, позже согласились, чтобы в их дворе установили огромный рекламный щит, для чего потребовалось даже выкопать посреди газона несколько довольно больших ям. А те люди, которых сразу же попросили установить у себя дома рекламный щит, отказывались в 95 случаях из 100.

Выводы из этого вполне очевидны: только если вам удастся побудить людей к действиям, пусть даже не очень масштабным, в нужном вам направлении, лишь тогда они поверят в необходимость того, что делают. Более того, шансы добровольного участия повышаются благодаря прозрачному управлению процессом оценки, проводимому постфактум, – другими словами, благодаря публичному и неустанному признанию маленьких промежуточных достижений. «Действие» (многочисленные попытки, эксперименты) способствует быстрому и эффективному обучению, адаптации, диффузии и вовлеченности; и является это отличительной особенностью успешного руководства.

Больше того, в передовых компаниях, по всей видимости, стратегия определяется деятельностью, а не наоборот. Джеймс Куинн, ведущий исследователь в области стратегии бизнеса, подчеркивает роль лидерства в формировании стратегии. Это совсем не похоже на количественный анализ, в котором фигурируют исключительно голые цифры. Ученый приводит список основных задач лидера, к которым относятся следующие: расширение понимания, повышение компетентности, смена символов, узаконивание новых точек зрения, проведение тактических перестановок и апробирование частных решений, расширение сферы политической поддержки, преодоление сопротивления, стимуляция и структурирование гибкости, зондирование и привлечение к систематическому ожиданию, создание зон поддержки, экспликация перспектив, объединение сил и формализация заинтересованности (например, предоставление официальных полномочий «чемпионам продукции») {22}. Таким образом, лидер выполняет роль дирижера и маркировщика: он берет то, что имеется в наличии (те действия, которые возможны), и формирует на основе этих подручных средств – обычно постфактум – устойчивую поддержку нового стратегического направления. Короче говоря, он создает смысл.

Известный физик-теоретик Роджер Пенроуз говорит: «Мир – это иллюзия, созданная тайным сговором наших чувств» {23}. И все же мы, простые смертные, мужественно, иногда даже отчаянно, пытаемся начертать нечто осмысленное на tabula rasa – чистой дощечке, которая дается нам при рождении. Как пишет психолог Бруно Беттельгейм в своей книге «Чары у нас на службе» (On the Uses of Enchantment), «если мы надеемся жить не только от мгновения к мгновению, но полностью осознавая наше существование, тогда насущнейшей потребностью и самым трудным достижением для нас будет обретение смысла своей жизни» {24}. Беттельгейм подчеркивает важную, с исторической точки зрения, роль сказок и мифов в определении смысла нашей жизни.

Работая над исследованием, мы особо отметили тот факт, что сотрудники компаний использовали истории, лозунги и притчи для характеристики своих организаций. Все компании, в которых мы проводили интервью, от Boeing до McDonald’s, были настоящими сокровищницами анекдотов, мифов и легенд. Да, настоящих легенд. Подавляющее большинство тех, кто сегодня рассказывает истории о Томасе Уотсоне из IBM, никогда с ним лично не встречались и не были свидетелями тех куда более обыденных событий, которые легли в основу сегодняшних легенд. Недавно два молодых инженера из HP добрый час развлекали нас байками об основателях компании – Хьюлетте и Паккарде. Позже мы с удивлением узнали о том, что ни один из этих инженеров не то что не разговаривал, а никогда в жизни их не видел. В наши дни такие личности, как Уотсон или Джаннини из Bank of America, наделяются чертами мифических героев, которые недоступны обычному человеку. Тем не менее в организационном смысле эти истории, мифы и легенды имеют большое значение, потому что в них закодированы общие ценности, или культура.

В ходе исследования выяснилось, что доминирование и преемственность культуры – важные атрибуты всех без исключения преуспевающих компаний. Более того, чем сильнее культура и чем больше она ориентирована на рынок, тем меньше возникает необходимости в организационных схемах, должностных инструкциях, детально расписанных правилах и процедурах. В таких компаниях самые рядовые работники знают, как поступать в той или иной ситуации, потому что те немногие руководящие принципы, которые хорошо им известны, предельно ясны. Один из наших коллег, работник большой компании, которая оказалась за бортом после серии слияний, говорит: «Знаете, проблема в том, что каждое решение принимается заново. Высшее руководство тонет в мелочах, потому что не существует культурных норм».

Наоборот, общие ценности в преуспевающих компаниях вполне прозрачны в большой степени благодаря развитым мифам. Каждый работник компании Hewlett-Packard знает, что от него ожидают новаторства. Каждому сотруднику компании Procter & Gamble известно, что качество продукции – это sine qua поп (обязательное условие). Оскар Шисгелл в своей книге о компании P&G, которая называется «Взгляд в будущее» (Eyes on Tomorrow), замечает: «Они говорят о вещах, которые едва ли связаны с ценой изделия… Они говорят о порядочности в бизнесе, о справедливом обращении с подчиненными» {25}. «С самого начала, – говорил ныне покойный Ричард Дюпре в бытность свою генеральным директором P&G, – Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл осознали, что интересы организации и ее сотрудников неразделимы. Об этом до сих пор не забыли».

У менее успешных компаний часто тоже есть сильная культура, однако она дисфункциональна. Обычно она ориентирована скорее на внутреннюю политику, чем на потребителя, или на «цифры», а не на продукцию или тех людей, которые ее выпускают и выводят на рынок. Передовые компании, напротив, всегда, по-видимому, понимают то, чего не знают или недооценивают менее успешные компании, которых интересуют только финансовые цели. Передовые компании, очевидно, понимают, что каждый человек ищет смысл (а не только те 50 лучших работников, на которых рассчитан премиальный фонд).