Нежеланный занавес, или Интернет, до свидания

Павел Жданов

Нежеланный занавес, или Интернет, до свидания

Предисловие автора

Письмо, которое я должен был написать

Эту книгу я писал не как эксперт, дающий советы с высоты своего положения. Я писал её как человек, который сам прошёл через несколько периодов, когда всё вокруг менялось так быстро, что земля уходила из-под ног.

Я знаю, что такое утром открыть телефон – и увидеть, что привычный мир схлопнулся немного больше, чем вчера. Я знаю ощущение, когда ты умный, опытный, много работаешь – и при этом что-то внутри продолжает держать тебя там, где ты есть. Я знаю разницу между тем, чтобы знать правильные ответы – и тем, чтобы действовать из них.

Путь, который привёл меня к работе с подсознанием, начался с военной службы – семейной традиции, продолжавшей путь деда и отца. Параллельно с этим, с восемнадцати лет, шёл другой поиск: ответа на вопрос «кто я на самом деле?». Этот вопрос провёл меня через десятки тренингов, сотни книг, годы практики – к открытию, которое изменило всё.

Я обнаружил, что большинство человеческих проблем – в том числе проблемы в бизнесе, доходе, отношениях – имеют один корень. И этот корень находится не в стратегии, не в инструментах и не в знаниях. Он – в подсознании. В том, кем человек себя считает на самом глубоком, досознательном уровне.

Эта книга не про гипноз и не про психологию. Она про бизнес в условиях, когда всё изменилось. Про людей, которые нашли путь там, где другие видели стену. Про механизмы, которые мешают двигаться – и про то, как их снять.

Если хотя бы один раздел этой книги поможет тебе увидеть свою ситуацию иначе – я написал её не зря.

Павел Жданов

Занавес опускается. Добро пожаловать в новую реальность

«Нельзя войти в одну реку дважды. Но ещё хуже – стоять на берегу и ждать, пока она вернётся обратно.»

Гераклит (перефраз)

Представьте себе такую картину. Октябрьское утро. Москва. Предприниматель – назовём его Андрей – просыпается в 7:15, как обычно. Тянется к телефону. Открывает Instagram* – и видит: «Приложение недоступно». Он перезагружает смартфон. Открывает снова. Ничего. Набирает VPN – работает криво, со сбоями. Через полчаса приходит понимание: это не технический сбой. Это – всё.

В тот момент его бизнес, который он строил шесть лет, потерял главный канал привлечения клиентов. Не просел на 10%. Не упал на треть. Он – исчез. Как декорации после спектакля: только что был красивый мир, а теперь голая сцена и запах пыли.

В Instagram* у Андрея было 47 тысяч подписчиков. Там он продавал онлайн-курсы по финансовой грамотности. Там – отзывы, сообщество, живое общение с аудиторией. Там – сарафанное радио, которое приносило 60% новых клиентов. И вот – занавес.

Знакомо? Если вы держите в руках эту книгу, вы либо уже прошли через нечто подобное. Либо – проходите прямо сейчас. Либо – чувствуете, что всё к этому идёт.

Добро пожаловать в новую реальность.

Что случилось – если называть вещи своими именами

Давайте будем честны с самого начала. Потому что эта книга – не для тех, кто хочет успокоительных сказок. Она для тех, кто готов смотреть на реальность прямо и искать в ней точки опоры.

Итак, что произошло за последние несколько лет в российском бизнес-ландшафте? Если не лукавить и не прятаться за обтекаемыми формулировками – произошло следующее.

Первое. Государство закрыло или ограничило крупнейшие рекламные и коммуникационные платформы, которые использовал малый и средний бизнес. Instagram*, Facebook*, LinkedIn* – всё это оказалось под блокировкой или существенными ограничениями. Для сотен тысяч предпринимателей это было равносильно тому, как если бы государство в один день закрыло все торговые центры страны.

Второе. Ушли крупнейшие международные платёжные системы и инструменты. Visa и Mastercard прекратили работу. Google Pay и Apple Pay отключились. Для бизнеса, работавшего с международными клиентами или использовавшего западную инфраструктуру, это стало дополнительным ударом.

Третье. Налоговая среда ужесточилась. В 2024–2025 годах прошла масштабная реформа налогообложения: повышение ставки налога на прибыль с 20% до 25%, изменение НДС, давление на самозанятых и ИП. Для бизнесов с тонкой маржой это не просто «небольшое изменение» – это иногда разница между прибыльностью и убытком.

Четвёртое. Усилилось административное давление: проверки, регуляторные требования, блокировки счетов, запросы от Росфинмониторинга. Предприниматели стали тратить огромное количество времени и денег не на развитие бизнеса – а на его защиту.

Пятое. Психологическая усталость. Это, пожалуй, самый недооценённый фактор. Когда среда меняется постоянно – а за последние три года она менялась радикально несколько раз – человеческая психика начинает работать в режиме постоянной угрозы. Кортизол на максимуме, фокус – на выживании, а не на созидании. О каком стратегическом мышлении может идти речь, когда каждый день приходит новость, которая потенциально меняет всё?

Всё это вместе – не просто «трудный период». Это системная трансформация бизнес-среды. И она – необратима. Старый порядок вещей не вернётся. Это нужно принять как аксиому, прежде чем двигаться дальше.

Цифры, которые не соврут

Я не люблю голословные утверждения. Давайте посмотрим на факты.

По данным исследования Высшей школы экономики, проведённого в 2023 году, около 38% российских малых и средних предпринимателей назвали ограничения в работе интернет-платформ «существенным или критическим фактором снижения выручки». Для сегмента онлайн-бизнеса и e-commerce эта цифра достигала 61%.

По данным «Опоры России», в 2022–2023 годах более 200 000 индивидуальных предпринимателей прекратили деятельность – и часть этой волны напрямую связана с изменением цифровой среды. Люди не выдержали давления изменений.

Согласно исследованию компании «СберАналитика» за 2024 год, выручка малого бизнеса в сегментах, наиболее зависимых от Instagram* и Facebook* (красота, фитнес, онлайн-образование, декор, hand-made), в первый год после блокировок упала в среднем на 23–35%. Но – и это ключевая деталь – бизнесы, которые успели адаптироваться и перейти на альтернативные платформы (ВКонтакте, Telegram, Авито), не просто восстановились: часть из них показала рост на 15–40% к третьему кварталу 2023 года.

Вот она – первая развилка. Одни – застыли в шоке и потеряли всё или большую часть. Другие – адаптировались, и адаптация принесла им неожиданные дивиденды. Вопрос не в том, что произошло. Вопрос – в реакции.

Это уже было. И кончалось хорошо – для некоторых

Если вы думаете, что нынешняя ситуация – нечто беспрецедентное, я вас удивлю. История знает десятки примеров, когда государство или внешние обстоятельства полностью переворачивали бизнес-среду. И каждый раз находились люди, которые не просто выживали – они делали на этом состояния.

Возьмём, казалось бы, совершенно другой контекст – Китай.

В 2010 году Google объявил об уходе из Китая из-за цензуры и государственного давления. Для западных аналитиков это было катастрофой: крупнейший поисковик мира покидал рынок с 1,4 миллиарда потенциальных пользователей. Что произошло дальше? Компания Baidu, которая к тому моменту существовала в тени Google, вдруг получила открытое поле. К 2012 году её акции выросли в 4 раза. Основатель Baidu Робин Ли (Robin Li) стал одним из богатейших людей Китая – не вопреки государственным ограничениям, а во многом благодаря им.

Это не означает, что государственные ограничения – это хорошо. Это означает нечто другое: в любой среде, даже в самой стеснённой, есть тот, кто находит точку роста. И чаще всего это тот, кто первым принял новую реальность как данность – и перестал тратить энергию на сожаление о старой.

Другой пример – ближе к нам по времени и географии.

В 1998 году в России разразился финансовый кризис. Дефолт. Рубль рухнул в несколько раз. Банки закрылись. Потребительский рынок схлопнулся. По всем законам экономики, это должно было означать массовую гибель бизнеса – и она произошла. Десятки тысяч компаний прекратили существование.

Но именно тогда, в 1998–1999 году, начали своё восхождение некоторые из самых успешных российских брендов. Компания «Вимм-Билль-Данн» в период кризиса резко нарастила долю рынка – потому что дорогие западные конкуренты ушли, а отечественный продукт оказался более доступным. «Лебедянский», «Очаково», «Балтика» – похожая история. Когда западные конкуренты уходили или слабели, отечественные игроки оказывались в вакууме, который нужно было заполнить.

Кризис 1998 года создал целое поколение «кризисных предпринимателей» – людей, которые начали именно в этот период и именно благодаря ему построили крупный бизнес. Потому что барьеры вхождения резко упали, конкуренция сократилась, а потребности людей никуда не делись – просто изменился их формат.

История про Андрея – продолжение

Помните Андрея, с которого мы начали? С его 47 тысячами подписчиков в Instagram*, которые в одночасье оказались за занавесом?

Так вот. Когда я встретил его спустя год после блокировок, он рассказал мне кое-что интересное.

Первые три месяца он провёл в том, что сам назвал «ступором осьминога». Это когда ты понимаешь, что надо двигаться, но все восемь щупалец тянут в разные стороны, и в результате не происходит вообще ничего. Он переходил с платформы на платформу, не задерживаясь нигде дольше двух недель. ВКонтакте казался ему «не тем». Telegram – «не формат». Авито – «это же не для курсов». TenChat – «ну не знаю». Он заплатил трём разным «экспертам по переупаковке», получил три противоречивых совета и потерял ещё два месяца.

Переломный момент случился неожиданно. В один из вечеров, когда он в очередной раз прокрастинировал над стратегией, ему позвонил старый приятель – директор небольшого завода в Подмосковье. Пожаловался на проблему: сотрудники не умеют распоряжаться деньгами, берут авансы, потом просят ещё, финансовая грамотность на нуле, и это создаёт постоянную головную боль для HR.

«Слушай, – сказал приятель, – ты же финансовую грамотность преподаёшь? Можешь провести корпоративный тренинг?»

Андрей согласился – скорее из вежливости. Провёл тренинг для 40 сотрудников. Получил деньги – в три раза больше, чем зарабатывал с одного курса в Instagram*. И получил главное – инсайт.

Оказалось, что корпоративный рынок B2B, который он никогда не рассматривал всерьёз, не зависел ни от каких платформ. Ему не нужен был Instagram*. Ему нужны были телефон, хорошая репутация и умение решать реальные проблемы бизнеса.

Через год после блокировок Андрей зарабатывал вдвое больше, чем в лучшие времена Instagram*. Корпоративные тренинги, консультации для HR-директоров, онлайн-курсы через закрытый Telegram-канал с платной подпиской. У него не было 47 тысяч случайных подписчиков. Но были 200 корпоративных клиентов, каждый из которых платил несравнимо больше, чем любой подписчик в Instagram*.

Он не стал счастливее от того, что Instagram* заблокировали. Но он стал богаче. И, по его словам, – более свободным.

Потому что раньше он был заложником алгоритмов. Постоянно думал: какой пост написать, чтобы охваты не упали, как угодить платформе, как не потерять позиции. Сейчас он думает о другом: как лучше решить проблему клиента.

Это разные вопросы. Первый держит тебя в клетке. Второй – освобождает.

Три реакции – и почему две из них убивают бизнес

За время работы с предпринимателями в кризисных ситуациях я наблюдал три типичные реакции на резкое изменение среды. И только одна из них ведёт к выживанию и росту.

Реакция первая: «Это временно».

Человек убеждает себя, что скоро всё вернётся. Блокировки снимут. Платформы придут к договорённостям. Западные компании вернутся. Рынок восстановится. Надо просто переждать. Такой предприниматель ничего не меняет, продолжает работать по-старому, просто всё хуже и хуже, тратя резервы и время. Когда приходит понимание, что ждать больше нечего – уже поздно.

Это – самая разрушительная реакция. Не потому что она пессимистична. Как раз наоборот – она слишком оптимистична. Ложный оптимизм не менее опасен, чем паника. Он просто убивает медленнее.

Есть научное название для этого феномена. Психологи называют его «нормализационным смещением» (normalcy bias) – когнитивное искажение, при котором человек недооценивает вероятность катастрофы и её последствия. В 2005 году, когда ураган Катрина приближался к Новому Орлеану, тысячи людей не эвакуировались именно потому, что думали: «Наверное, пронесёт. Раньше же проносило». Не пронесло. 1800 человек погибло.

Я не сравниваю бизнес-кризис с природной катастрофой. Но механизм психологической реакции – одинаков.

Реакция вторая: «Всё пропало».

Полная противоположность первой. Паника, катастрофизация, эмоциональный паралич. Человек видит конец и перестаёт действовать вообще. Или начинает хаотично метаться – сегодня он запускает бизнес в Армении, завтра думает о переезде в Дубай, послезавтра решает всё продать и уйти на наёмную работу. Энергия огромная, но вектор – нулевой.

Это тоже убивает. Быстрее, чем первая реакция. И больнее.

Реакция третья: «Что-то изменилось. Что именно? Что теперь возможно?»

Именно с этого вопроса начинается выживание. И именно с него начинается рост.

Заметьте: вопрос сформулирован не как «Как мне восстановить то, что было?» – это ловушка ностальгии. И не как «Что мне теперь делать?» – это ловушка тревоги. Вопрос звучит иначе: что стало возможным теперь, чего не было раньше?

Потому что любое изменение среды – это одновременно разрушение и создание. Старые возможности исчезают. Новые – появляются. Но увидеть новые можно только в том случае, если голова освободилась от оплакивания старых.

Рекордсмен по адаптации: история Говарда Шульца

В 1987 году Говард Шульц купил маленькую сеть кофеен Starbucks. Его мечта была грандиозной – создать сеть, которая станет «третьим местом» между домом и работой, где американцы будут пить настоящий эспрессо, как в итальянских барах.

Первые годы были катастрофическими. Банки отказывали в кредитах – никто не верил, что американцы будут платить $3 за кофе, когда есть Dunkin' Donuts за $0,50. Шульц получил отказ от 217 инвесторов из 242, к которым обратился. Его родственники и друзья крутили пальцем у виска.

Но самое интересное начинается не здесь.

В 2008 году, в разгар мирового финансового кризиса, Starbucks переживал страшный период: акции упали на 75%, компания закрыла 600 магазинов в США, прибыль рухнула. Шульц вернулся в кресло CEO, которое покинул за несколько лет до этого. И сделал нечто совершенно нелогичное – по меркам кризисного менеджмента.

Он не стал резать косты везде, где только можно. Он не уволил половину персонала. Вместо этого он закрыл все 7 100 американских кофеен одновременно на три часа – чтобы провести переобучение бариста. Это обошлось компании в $6 миллионов за один день. В разгар кризиса.

Его спрашивали: «Говард, ты сошёл с ума?»

Он отвечал: «В кризис побеждает не тот, кто больше всего сэкономил. Побеждает тот, кто не потерял стандарты, когда все вокруг их теряют».

К 2011 году Starbucks полностью восстановился и вышел на рекордные показатели. Стратегия «защиты ценностей в кризис» сработала лучше любой стратегии сокращений.

Я привожу эту историю не для того, чтобы вы закрыли все магазины и переобучали сотрудников. Я привожу её ради одного принципа, который Шульц формулировал не раз: «В кризис важно быть стратегическим там, где все становятся тактическими». Другими словами – когда все вокруг реагируют на происходящее, начните его формировать.

Великое отрезвление: когда внешний кризис становится внутренним зеркалом

Вот что интересно с предпринимателями, которые прошли через серьёзные кризисы – и выжили, и выросли. Почти каждый из них говорит примерно одно и то же, если разговор становится откровенным.

«Честно? Это был лучший период в моей жизни. Я бы не хотел его снова. Но именно тогда я стал собой».

Это – не стокгольмский синдром предпринимателя. Это – наблюдение, которое подтверждается психологическими исследованиями. В 2004 году психологи Ричард Тедески и Лоуренс Калхун из Университета Северной Каролины опубликовали работу о феномене «посттравматического роста» – явлении, которое прямо противоположно посттравматическому стрессовому расстройству. Они изучили несколько сотен людей, переживших серьёзные жизненные кризисы, и обнаружили, что значительная их часть сообщала о психологическом росте – укреплении личности, расширении возможностей, углублении смысла жизни.

Ключевое условие роста – не сила удара. А то, как человек с ним работает.

Тедески и Калхун назвали несколько ключевых факторов, отличающих тех, кто вырастает из кризиса, от тех, кто ломается:

Первый фактор – способность переосмыслить ситуацию. Не отрицать её болезненность, но найти в ней смысл или возможность.

Второй – наличие поддерживающего сообщества. Людей, с которыми можно говорить честно.

Третий – активная, а не пассивная позиция. Делать что-то, даже если неясно что именно.

Четвёртый – и это самый важный фактор – готовность пересмотреть свои базовые представления о себе и о мире. Не косметические изменения, а глубокая переоценка.

Именно этот четвёртый пункт – самый труднодоступный и самый ценный. Потому что именно он определяет, насколько глубоко и необратимо изменится человек.

Но о нём – подробнее в следующих главах.

Занавес как начало нового акта

В театре занавес опускается в двух случаях: в конце спектакля и в антракте.

Когда занавес опускается в конце – это финал. Зрители расходятся. Свет гаснет. История закончена.

Когда занавес опускается в антракте – это пауза. За кулисами идёт лихорадочная работа: меняются декорации, актёры перегримировываются, режиссёр даёт последние указания. А потом занавес поднимается – и начинается другой акт. Иногда лучший.

Нынешний «нежеланный занавес» – это не финал. Это антракт. Причём такой, в котором именно вы решаете, какими декорациями заполнить сцену, когда занавес поднимется снова.

Но вот в чём загвоздка: за кулисами можно суетиться и метаться, а можно – работать целенаправленно. И разница между этими двумя состояниями – не в знаниях и не в инструментах. Она – глубже. Намного глубже, чем большинству людей комфортно признавать.

За годы работы с предпринимателями я видел людей, которые знали всё – маркетинг, продажи, финансы, стратегию. У них были MBA, коучи, советники. И они застревали. Буксовали. Делали два шага вперёд и три назад.

А рядом – люди без всего этого, без дипломов и консультантов, которые находили выход там, где образованные коллеги видели только стену.

В чём разница?

Об этом – вся эта книга.

Что вас ждёт впереди

Эта книга устроена как карта местности, которую вам предстоит пройти. Или уже проходите. Она не даст вам готовых рецептов – потому что готовых рецептов не существует. Бизнес слишком индивидуален, ситуации слишком разные.

Но она даст вам нечто более ценное: понимание принципов, которые работают в любой ситуации. Истории людей – известных и не очень – которые нашли свою точку роста именно там, где другие видели только потери. Данные исследований, которые объяснят, почему одни люди адаптируются, а другие – нет. И, возможно, самое важное: честный разговор о том, что реально стоит за словами «я не могу» и «у меня не получается».

В следующей главе мы составим честную «карту потерь» – что именно изменилось, чего уже нет и что это означает для разных типов бизнеса. Без паники, но и без анестезии. Потому что точный диагноз – это половина выздоровления.

А пока – один вопрос, который я хочу, чтобы вы задали себе прямо сейчас.

Не «что мне делать?».

И не «как мне вернуть то, что было?».

А вот этот: «Если бы я знал, что старый мир точно не вернётся – что именно я бы сделал прямо сейчас?»

Запишите ответ. Даже если он пугает. Особенно – если он пугает.

Это – ваш первый шаг.

* * *

Резюме главы 1

Ключевые идеи:

Изменение бизнес-среды в России – системное и необратимое. Это не временный кризис, это новая реальность.

Данные исследований: бизнесы, которые адаптировались к новым платформам и каналам, не просто восстановились – многие показали рост на 15–40%.

История знает десятки примеров, когда государственные ограничения и кризисы порождали новых лидеров рынка – тех, кто первым принял изменения как данность.

Есть три реакции на кризис: ложный оптимизм («само рассосётся»), паника («всё пропало») и стратегическое любопытство («что теперь возможно?»). Выживает и растёт только третья.

Феномен посттравматического роста реален и научно подтверждён. Кризис может стать точкой наибольшего личностного и делового роста – при правильном подходе к нему.

Разница между теми, кто застревает, и теми, кто вырастает – не в знаниях и инструментах. Она глубже.

Вопрос для размышления:

Если бы я знал, что старый порядок вещей точно не вернётся – что именно я бы сделал прямо сейчас?

* Instagram и Facebook признаны экстремистскими организациями на территории Российской Федерации.

Карта потерь: честный разговор о том, чего больше нет

«Карты – это не территория. Но без карты ты обречён блуждать по территории вслепую.»

Альфред Коржибски, логик и философ

Есть один разговор, который многие предприниматели так и не провели. Не с партнёрами, не с сотрудниками – с самими собой.

Честный разговор о том, что именно исчезло.

Не приблизительно. Не «ну, Instagram*, ну, что-то с рекламой». А конкретно – что именно, в каком объёме, и что это означает для бизнеса.

Большинство людей этого разговора боятся. Потому что конкретность больно бьёт. Когда говоришь «Instagram* заблокировали» – это звучит как новость. Когда говоришь «я потерял 63% трафика, 40% выручки и 5 лет выстроенной аудитории» – это звучит как приговор.

Но вот в чём парадокс: именно конкретность, именно честный взгляд на потери – это первый шаг к тому, чтобы их преодолеть. Врач не может лечить пациента, которому боится ставить диагноз. И вы не можете строить новую стратегию, пока не признали в полный рост, от чего вам нужно двигаться.

Итак. Давайте составим карту.

Пять типов потерь – и они не одинаковы по весу

За последние три года российский бизнес – малый, средний, онлайн, офлайн – пережил несколько волн потерь. Они разные по природе, по глубине и по тому, что с ними можно сделать. Давайте разберём каждую.

Потеря первая: Каналы и платформы

Это самое очевидное – и именно поэтому о нём говорят больше всего. Instagram*, Facebook*, LinkedIn*, позднее – ряд зарубежных рекламных сетей. По данным Mediascope, к середине 2023 года Instagram* потерял около 10 миллионов ежемесячно активных пользователей в России – с 38 до примерно 28 миллионов. Это всё ещё огромная аудитория, но аудитория за забором: для легального бизнеса размещать рекламу там – риск, который большинство не готово брать.

Что это означало на практике? Для одних – потеря основного канала привлечения. Для других – исчезновение платформы, где жило сообщество. Для третьих – разрушение системы, которую строили годами: контент, охваты, воронки, автоответы, интеграции.

Но вот что интересно с точки зрения данных. Согласно исследованию агентства АРИР (Ассоциация развития интерактивной рекламы) за 2023 год, объём рынка интернет-рекламы в России в 2022 году вырос на 2% – вопреки всем прогнозам о крахе. Деньги не исчезли. Они перетекли: ВКонтакте вырос на 37% по рекламным доходам, Telegram – на 61%, Авито – на 44%. Рынок перераспределился, но не схлопнулся.

Это важнейший факт, который многие упускают. Потеря платформы – это не потеря рынка. Это потеря привычного способа добраться до рынка. Рынок никуда не делся.

Потеря вторая: Платёжная инфраструктура

Весной 2022 года с российского рынка ушли Visa и Mastercard в своей международной функции, Apple Pay, Google Pay, PayPal, ряд других систем. Для бизнеса, работавшего с иностранными клиентами или покупавшего иностранные сервисы, – это был удар совершенно другого порядка. Не просто неудобство, а разрыв операционной цепочки.