Конфликтологическая культура специалиста: технологии формирования

Согласно А. Я. Анцупову, С. В. Баклановскому [21], А. Я. Анцупову, А. И. Шипилову [22], динамика конфликта – это ход развития конфликта во времени под воздействием его внутренних механизмов и внешних факторов и условий. Динамика конфликта включает следующие периоды или этапы: 1) латентный период (предконфликтная ситуация); 2) открытый период (инцидент, конфликтное взаимодействие, завершение конфликта); 3) период послеконфликтной ситуации.

Разделение конфликта на периоды и этапы позволяет рассматривать его как явление со сложной динамикой, знание и учет которой дает основания для целенаправленного управления конфликтами, которому в последнее десятилетие уделяется особое внимание (Дж. Валкер, 2001; Ф. Глазл, 2002; Н. Н. Васильев, 2002; М. М. Кашапов, 2003; А. Я. Анцупов, 2004; Н. И. Леонов, 2005; С. М. Емельянов, 2006 и др.). Рассмотрим, как понимается управление конфликтами некоторыми авторами.

Еще в 1942 г. американский социальный психолог М. Фоллет указывала на необходимость урегулирования конфликтов, а не подавления их. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под интеграцией понималось новое решение, при котором выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не несет серьезных потерь. В дальнейшем этот способ разрешения конфликта получил название «сотрудничества».

Управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт [10]. При этом, основная цель управления конфликтами заключается в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных. Несколько иначе по этому поводу высказался в свое время Р. Мэй, отмечая, что полное устранение конфликтов приведет к застою, поэтому нужно стремиться к превращению деструктивных конфликтов в конструктивные [223].

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт или на коррекцию поведения участников конфликта; сознательная деятельность, осуществляемая на всех этапах возникновения, развития и завершения конфликта [90].

Управление конфликтами рассматривается в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Внешний аспект отражает организационно-технологические стороны управления конфликтами, в котором субъектом управления может выступать руководитель (менеджер), лидер или посредник.

Говоря о методах управления конфликтами, исследователи выделяют:

– методы воздействия на отдельную личность;

– методы по устранению организационных конфликтов;

– методы или стили поведения в конфликтах и др. [90].

Чаще всего проблема управления конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. Управленческая деятельность, по сути, предстает именно как последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль управления, как совокупность методов и приемов, применяемых для достижения намеченных целей и задач в возникающих при этом конфликтных ситуациях.

Управление внешними конфликтами складывается, по мнению разных авторов, из следующих составляющих:

– прогнозирование, предупреждение, стимулирование, регулирование, разрешение конфликта [105];

– симптоматика, диагностика, прогнозирование, профилактика, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение [90; 21].

Выделяют также управляющие воздействия, такие как пресечение, гашение, преодоление, устранение конфликта [90].

Анализ исследований проблемы управления межличностными конфликтами, как целостного и программируемого процесса, осуществляемого как сторонними лицами, так и самими реальными или потенциальными субъектами конфликта, показывает, что в представленных различными авторами этапах управления конфликта либо отражены не все этапы, либо смешаны этапы управления и внутренней динамики развития конфликта.

Все это потребовало более тщательного рассмотрения составляющих управления конфликтом. Позволим себе представить их в той последовательности, в которой они могут быть, на наш взгляд, соотнесены с естественной динамикой конфликта.

Это, в частности, следующие целенаправленные шаги/действия/этапы управления конфликтами: профилактика; прогнозирование; предотвращение; диагностика; урегулирование/разрешение; контроль. Названные действия по управлению конфликтами соотносятся с естественной динамикой развития любого конфликта.

Рассмотрим названные составляющие управления конфликтами более подробно.

Профилактика/предупреждение конфликтов – это целенаправленное воздействие на динамику конфликта, выражающееся в заблаговременном устранении или ослаблении конфликтогенных факторов, ограничении возможности их возникновения или деструктивного влияния в будущем. По сути, профилактика конфликтов представляет собой совокупность мероприятий, осуществляемых еще до возникновения конфликта и направленных на его предупреждение.

Если в 70-х г. ХХ века внимание ученых привлекали проблемы урегулирования конфликтов, то в настоящее время все больше значения придается технологиям разрешения и профилактики конфликтов.

Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов – это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов – создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика требует меньше сил, средств, времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт [90].

Впервые о предупреждении конфликтов заговорил английский философ Фрэнсис Бэкон, который обратил внимание на конкретные средства предупреждения социальных конфликтов, отмечая, что на «каждый случай болезни» существует свое лекарство. «Первым из лекарств» он называл устранение любыми способами материальных причин социальных конфликтов. Важным средством предупреждения таких конфликтов Ф. Бэкон называл искусство политического маневрирования. Вести людей от одной надежды к другой – одно из лучших противоядий против недовольства. Он считал, что поистине мудрое то правительство, которое умеет убаюкивать людей надеждами [54].

Предупредить конфликты можно, зная основные группы причин и устраняя их. Профилактика конфликта – работа с возможными причинами конфликтов. Она предполагает их недопущение, что требует мониторинга конфликтных ситуаций. Предупреждение конфликтов – это такая организация жизнедеятельности субъектов взаимодействия, которая сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Знание возможных причин конфликта и их максимальное предотвращение необходимо применительно ко всем сферам жизнедеятельности людей. Так, в качестве причин конфликтов в организации исследователи называют следующие [287].

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организации возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, даже при отсутствии противоречивых интересов.

Неудовлетворительные коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта.

Различия в психологических особенностях. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию «слаженных» команд. Соответственно, для обеспечения совместимости с другими людьми требуются три основных качества характера: 1) способность критически относиться к себе; 2) терпимость к другим; 3) доверие к другим. Если эти качества полностью отсутствуют у человека, то он психологически несовместим с другими людьми и всегда несет с собой тень конфликта.

Многие специалисты конфликтологи рекомендуют «активное слушание» как важное средство профилактики конфликта. Активное слушание предполагает постоянную реакцию на слова собеседника, что позволяет не утрачивать возможность влияния на его поведение и демонстрировать способность «держать удар» в ситуации жестокого взаимодействия, непременно сопровождающей конфликт. Оппонент всегда стремится проверить собеседника на сопротивляемость, выискивая слабые места, и здесь активное слушание не даст ему возможность захватить контроль над ситуацией. Более того, если отсутствует управление информацией, оппонент может использовать уловку «самонакручивания», практику самостоятельных выводов из своих собственных слов, сопровождаемых усилием эмоционального накала своих речей.

Меры, признанные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых в трудовом коллективе, по мнению Э. Э. Линчевского [193], целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению «здоровья» коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующих возникновению и развитию любых конфликтов. В качестве данных условий применительно к предотвращению конфликтов в организации им называются:

1) сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников;

2) забота о справедливости;

3) упорядочение распределения материальных ресурсов;

4) предоставление полной и достоверной информации;

5) неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений.

В свою очередь, в целях поддержания и сотрудничества предлагаются следующие методы:

– согласие, состоящее в том, что возможного будущего противника вовлекают в дело;

– «вхождение» в положение партнера, осознание его трудностей, выражение сочувствия;

– стремление к сохранению репутации партнера, уважительное отношение к нему, хотя интересы обоих партнеров в данном контексте расходятся;

– взаимное дополнение состоит в использовании таких черт партнера (потенциального соперника), которыми не обладает субъект; развивая и используя эти черты, можно укрепить взаимное уважение и сотрудничество и избежать конфликта;

– исключение социальной дискриминации означает недопущение подчеркивания различий между партнерами по сотрудничеству, какого-либо превосходства одного над другим;

– разделение заслуг; общие заслуги, хотя большая их часть, допустим, принадлежит одному лицу, в тактических целях следует разделить между всеми участниками той или иной работы, благодаря чему достигается взаимное уважение и снимаются такие негативные эмоции, как зависть, чувство обиды и т. д.;

– психологическое настраивание, которое может состоять, например, в своевременном информировании партнера о возможных или предстоящих переменах, обсуждение с ним последствий этого и т. п.;

– психологическое «поглаживание» – это поддержание хорошего настроения, положительных эмоций по самым различным поводам, что снимает напряженность, вызывает чувство симпатии к партнеру и тем самым заметно затрудняет возникновение конфликтной ситуации [321; 213].

В профилактике конфликта в организации большую роль играет психологическая служба. Осуществляемая ею профилактическая работа может проводиться на разных уровнях [29].

На первичном уровне профилактика конфликта связана с психологическим просвещением, популяризацией психологических знаний. Сотрудники получают представление о сущности конфликта, причинах, которые его порождают, а также о последствиях. В процессе работы с персоналом даются рекомендации по бесконфликтному общению, усваиваются правила поведения в конфликтной ситуации, проводятся индивидуальные и групповые консультации по самопознанию личности, положительных и нежелательных качествах, анализируется поведение сотрудников в конфликтной ситуации, уже имевшей место в жизненном и профессиональном плане (не обязательно своем), степень адекватности действий.

На более высоком уровне профилактики применяются активные методы обучения: групповая дискуссия, деловые и ролевые игры, психодрама и др. Для групп риска (конфликтных личностей) организуется тренинг общения.

Профилактика конфликтов предполагает сформированность у участников конфликта умений избегать или ослаблять действие конфликтогенов (конфликтогенного поведения) – факторов, способствующих возникновению и эскалации конфликта. В качестве основных характеристик конфликтогенного поведения называются следующие:

– выражение открытого недоверия партнеру с помощью вербальных и невербальных средств;

– перебивание партнера, непредоставление ему возможности высказаться;

– принижение значимости партнера;

– демонстрация и подчеркивание различий между партнерами;

– нежелание признавать свои ошибки и упущения;

– занижение оценки вклада партнера в общее дело;

– навязывание своей точки зрения без должной аргументации;

– неискренность в высказываниях или противоречие между вербальными и невербальными сообщениями;

– изменение темпа общения в сторону его резкого ускорения или свертывания и т. д. [101]. Подобного рода действия негативно воспринимаются партнером и ведут к ответным мерам, провоцируя развитие конфликта.

Для профилактики/предупреждения конфликтов, по мнению А. Я. Анцупова, важно знать не только то, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия можно двумя способами: влиять на свое поведение или на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. В качестве субъективных предпосылок предупреждения конфликтов называются, в частности, следующие [20].

– Умение определить, что общение становится предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию.

– Умение понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что мотивы действий партнера правильно поняты.

– Терпимость к инакомыслию.

– Забота человека о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности.

– Управлять своим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или возбуждении.

– Быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества или компромисса.

– Не ждать от окружающих слишком многого.

– Проявлять конфликтоустойчивсть – сохранять конструктивный подход во взаимодействии с окружающими вопреки влиянию конфликтогенных факторов.

– Не забывать о чувстве юмора.

– Не требовать от окружающих невозможное, учитывать, что их способности к различным видам деятельности различны.

– Не стремиться быстро, радикально, путем прямых воздействий перевоспитать человека.

– В процессе общения верно оценивать психическое состояние партнера, избегая обсуждения острых проблем, если существует вероятность агрессивной реакции с его стороны.

– Знать законы невербальной передачи информации путем мимики, жестов, позы, движений.

– Своевременно информировать окружающих об ущемлении ими ваших интересов.

– Быть твердым, отстаивая свои позиции, но мягким – по отношению к оппоненту.

– В процессе обсуждения проблемы важно не перебивать оппонента, дать ему выговориться.

– Необходимо заблаговременно информировать окружающих о решениях, затрагивающих их интересы.

– Не следует расширять сферу противодействия с оппонентом, увеличивая число обсуждаемых проблем.

– Не загонять оппонента в угол.

– Установить неформальный, личностный контакт с партнером по взаимодействию.

Как видим, в представленном наборе характеристик отражены как конкретные знания, умения, так и ценности, убеждения, а также черты личности, изначальное наличие которых играет важную роль в профилактике конфликтов.

Прогнозирование конфликтов – обоснованное предположение/заключение о предстоящем возможном возникновении конфликта и особенностях его развития; «разработка системы обоснованных предположений о возможном будущем возникновении и развитии конфликтов» [22].

Типовой прогноз развития конфликта включает 9 моделей: наилучший вариант возможного развития конфликтной ситуации, наихудший и наиболее вероятный. По каждому из этих вариантов прогнозируются ближайшие, отсроченные и перспективные возможные сценарии развития событий [22]. Выявлено, что только в 15 % случаев люди точно или почти точно прогнозируют развитие событий [212]. Для прогнозирования назревающего конфликта важным является умение улавливать его сигналы.

Х. Корнелиус и Ш. Фейр выделяют пять основных внутренних сигналов конфликта [162].

1. Чувство дискомфорта, или интуитивное ощущение, что что-то не так. Получив такой сигнал, можно поразмышлять и сознательно выбрать способ реагирования на надвигающийся конфликт. Для этого следует задать себе вопрос: что собственно происходит, могу ли я что-то сделать или буду оставаться начеку, ничего не предпринимая?

2. Напряжение, которое проявляется в искажениях слов и поступков партнеров.

3. Недоразумение, что выражается во взаимном неверном истолковывании слов и действий партнеров.

4. Кризис – выражается в потере контроля над собственными эмоциями, спорах, ссоре, оскорблении, гневе.

5. Инцидент – появление ситуации, провоцирующей конфликт.

Внешними признаками назревающего деструктивного конфликта в организации, в частности, являются:

– переход в общении на подчеркнуто официальный стиль;

– критические замечания в адрес «соперника», постоянное иронизирование над его действиями;

– снижение производительности труда без уважительных внешних причин;

– массовые увольнения по собственному желанию;

– распространение слухов;

– коллективное невыполнение распоряжений руководства и др.

Исследователи организационных конфликтов [305] называют следующие признаки конфликтных ситуаций в трудовых коллективах:

– факты унижения достоинства личности в официальной или неофициальной обстановке;

– резкое изменение в отношении к работе (функциональным обязанностям);

– факты уклонения от выполнения указаний, распоряжений непосредственных начальников;

– обоюдное или одностороннее словесное или физическое оскорбление;

замкнутость, уединение, подавленность отдельных членов трудового коллектива;

– формальная постановка работы по управлению персоналом;

– негативные суждения об окружающей обстановке, о жизни и деятельности сослуживцев и должностных лиц.

В качестве признаков напряженности в трудовом коллективе, свидетельствующих о назревании конфликтов в организации, также называются:

• стихийные минисобрания (беседы нескольких человек);

• увеличение числа неявок на работу;

• снижение производительности труда;

• увеличение числа локальных конфликтов;

• повышенный эмоционально-психологический фон;

• массовые увольнения по собственному желанию;

• распространение слухов;

• коллективное невыполнение указаний руководства;

• стихийные митинги и забастовки;

• рост эмоциональной напряженности.

В качестве признаков скрытых конфликтов Б. Уизерс [317] выделяет следующие:

– холодность и строгая формальность отношений между участниками конфликта;

– гнетущая тишина или отсутствие на совещаниях;

– многократное рассмотрение одних и тех же вопросов на совещаниях без прогресса в их решении;

– нежелание индивидуумов или групп общаться между собой;

– один индивидуум (одна группа) «топит» другого (другую);

– отказ людей от дискуссий или уклонение от обсуждения некоторых вопросов;

– постоянные ссылки на формальные правила и процедуры.

Своевременное обнаружение этих симптомов на ранней стадии иногда позволяет предотвратить серьезный деструктивный конфликт посредством обсуждения и консультирования.

Прогнозирование конфликтов в организации предполагает знание и учет личностных особенностей и переживаемых людьми психических состояний, провоцируемых определенными ситуациями. Исследователи отмечают, что большая часть конфликтов (по некоторым данным около 80 %) происходит из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей не знают о них или не придают им должностного значения [173]. Есть личности, изначально ориентированные на сотрудничество, а есть конфликтные личности. Ценности первых включают восприятие другого как уникального и в то же время единого со всем человечеством. Они ориентированы на открытие в другом человеке позитивных сторон. Для конфликтной личности характерно стремление к противоборству, самоутверждению любой ценной.

В. Ф. Крапивин также отмечает, что всех работников по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы: 1) устойчивые к конфликтам; 2) удерживающиеся от конфликтов; 3) конфликтные. Численность третьей группы составляет около 6-7% от всей совокупности работников [167].

Уровень конфликтности личности определяется с помощью следующих показателей:

1) количество конфликтов, которые организует данная личность или принимает в них участие без весомых оснований в определенный период времени;

2) тяжесть или негативные последствия данных конфликтов для оппонентов, коллектива или организации;

3) показательные личностные особенности, обуславливающие склонность к конфликтам.

В качестве личностных особенностей людей конфликтного типа называются:

– излишняя критичность;

– полярность оценок, категоричность;

– принципиальность, прямолинейность, правдивость;

– настойчивость, упрямство;

– эгоцентризм, высокомерие, пренебрежение;

– лицемерие, приспособленчество;

– неадекватность самооценки, самолюбие;

– невоспитанность, несдержанность, агрессивность;

– мягкотелость, авторитарность и т. п. [213].

Важным диагностическим показателем состояния напряженности в организации является социально-психологический климат. Под социально-психологическим климатом подразумевается преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, или психический настрой, проявляющиеся как в отношениях людей друг к другу, так и в отношениях к общему делу [242]. Применительно к трудовому коллективу иногда говорят о «производственном» или «организационном» климате. Понятие социально-психологический климат употребляется также наряду с такими понятиями, как «психологическая атмосфера», «социально-психологическая атмосфера», «духовная атмосфера» и т. д.

Различают «здоровый»/благоприятный и «нездоровый»/ неблагоприятный психологический климат. Бесспорно, что психологический климат в организации во многом зависит от руководителя. При желании и соответствующих усилиях руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат, и вместе с тем ему ничего не стоит сделать жизнь сотрудников невыносимой. Способствуя созданию того или иного климата, руководитель выступает не столько исполнителем конкретной социальной роли, сколько носителем определенных человеческих черт и пристрастий.

Выявление источников социальной напряженности и устранение их на ранней стадии его развития значительно снижает связанные с ним затраты и уменьшает возможность негативных последствий. Важную роль может сыграть психологическая служба, способная провести мониторинг, комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости – взять на себя посреднические функции.

Предотвращение конфликтов – действия по устранению причин конкретного назревающего конфликта, по разрешению возникшего противоречия неконфликтными способами, принятию мер по изменению ситуации и своего поведения с целью предотвратить конфликт; недопущение перехода конфликтной ситуации в острую фазу. Это могут быть и беседа, и разъяснительные или административные мероприятия, связанные с изменением условий труда или системы вознаграждения. Иногда необходим перевод потенциальных участников конфликта в разные подразделения.