Машина продаж. Как выстроить системный рост в B2B

Николай Сивак

Машина продаж. Как выстроить системный рост в B2B

Введение

Уважаемые читатели, вы держите в руках книгу про систему управления корпоративными продажами, или, как их принято называть – B2B.

Эта книга написана для собственников и первых лиц бизнеса, для коммерческих директоров, директоров по продажам и маркетингу, для руководителей отделов продаж и, конечно, для сейлз-менеджеров, которые хотят профессионально расти в управление продажами. В целом, для всех тех, кто ищет новые идеи и возможности, как увеличить и кратно нарастить свой бизнес в сфере B2B.

Определенно, модели продаж в B2B будут отличаться в зависимости от индустрии, сущности продукта или сервиса, который реализует компания. Продажи программного обеспечения по SaaS-модели, продажи медицинского оборудования в клиники через дистрибуторов или продвижение сервисных услуг мониторинга и реагирования на киберугрозы – у каждого направления будет своя специфика. При этом на уровне управления системой продаж, о которой и пойдет речь в этой книге, ключевые компоненты и критерии успеха одни и те же.

В нашей книге мы не пишем про переговоры и насколько важно их результативно проводить, мы не пишем про операционные инструменты взаимодействия непосредственно с клиентами, про прикладные CRM-системы. Если бы наша книга была о футболе, то в ней мы бы раскрыли секреты управления командой, тактики игры, подходов к выбору стратегии, но не о том, в какой конкретно угол футболисту нужно пробить штрафной или как подать угловой. Проще говоря, эта книга для тренеров, а не игроков.

Авторы этой книги работали и продолжают работать в продажах. Прямо сейчас мы пишем эти строки и в это же время закрываем очередной квартал. И как прекрасно, когда система уже выстроена, когда еще до начала квартала ты понимаешь, какие есть разрывы с целями, где и в каких проектах искать апсайды (низковероятностные сделки с возможностью ускорения цикла продажи при определенных усилиях), кто и что должен сделать для достижения необходимого результата. И уже в конце квартала, понимая, что пазл складывается и результат пришел, чувствуешь удовлетворение от проделанной работы, из раза в раз подтверждая качество функционирующей системы продаж.

В книге мы делимся практическим опытом построения систем B2B продаж, конкретным инструментарием аналитики в продажах, подходами к управлению данными, метриками и прогнозированию результатов. Мы расскажем об обязательных артефактах системы продаж: плейбуках, тулкитах, регулярном менеджменте и подходе к организации регулярных коммуникаций и ревью. Раскроем подходы к мотивации различных ролей и важнейшие компетенции в продажах, рассмотрим он-бординг планы, карьерные планы и траектории развития в продажах. Гранулярно посмотрим на работу с клиентом, как сегментировать группы клиентов, как готовить и использовать аккаунт-планы, как мониторить и управлять воронкой продаж, анализировать и предотвращать возможные разрывы с целями через наборы контрмер. Поднимем вопросы performance-культуры и ментальной устойчивости людей, работающих в продажах и находящихся под ежедневным давлением целей и руководства, и как с этим работать.

Наши друзья и коллеги, которые прошли школы продаж крупных международных и российских компаний, наверняка многое, о чем мы пишем в книге, слышали, знают и применяют в своей работе. Для них это возможность свериться и найти для себя новые идеи и инструменты, возможно, по-новому взглянуть на их применение. Для тех, кто только начинает свой путь в управлении продажами, добро пожаловать за кулисы на кухню, где готовят саму суть системы продаж.

Полезного чтения.

Раздел 1. Основа системного подхода к продажам

Современные компании конкурируют не только продуктами или услугами, но и системами продаж, которые они выстраивают. Именно от эффективности таких систем зависит их способность адаптироваться к современным вызовам и потребностям клиентов. На первый взгляд, инновационные инструменты, такие как чат-боты или клиентский сервис на базе искусственного интеллекта, могут выделять компанию среди конкурентов. Однако их настоящая сила раскрывается только тогда, когда они интегрированы в целостную систему.

Важность системного подхода в продажах заключается в следующем: это платформа, на которую можно надстраивать любые инновационные элементы – от технологий искусственного интеллекта до аналитических инструментов. Такая система должна быть гибкой, адаптивной и способной реагировать на изменения рынка. Отдельно взятые инструменты, как бы инновационны они ни были, не принесут желаемого эффекта, если не встроены в единую стратегию.

Системный подход требует серьезных усилий на этапе разработки: процессная рутинная работа, тщательное проектирование и значительные инвестиции. Однако именно такой подход обеспечивает компании долгосрочную устойчивость и конкурентные преимущества.

Каким компаниям стоит задуматься о внедрении системного подхода?

• Тем, кто планирует расширять бизнес за пределы локального рынка и масштабироваться на национальный или международный уровень.

• B2B-компаниям с командами продаж численностью от 5 до 10 человек и более.

• Среднему и крупному бизнесу, а также малым предприятиям, которые нацелены на рост и развитие.

Современная международная конкуренция часто сводится к эффективности систем продаж. Именно их наличие, целостность и качество работы определяют успешность компании. Можно утверждать, что у кого-то есть система продаж, а у кого-то – лишь набор разрозненных элементов, не объединенных единой логикой. В этой книге мы стремимся раскрыть понятие системы продаж и сформулировать модель, которая отвечает на шесть ключевых вопросов, лежащих в основе успешной системы.

Рис 1. Шесть вопросов, на которые помогает ответить система продаж

1. Сколько продаем?

Этот вопрос касается аналитики и данных. Понимание структуры и объемов продаж помогает компании оценивать текущие результаты и настраивать стратегию.

Важные аспекты:

• Воронка продаж. Ее состояние и здоровье показывают, насколько эффективны текущие процессы и где есть точки роста.

• Каскадирование целей. От стратегических амбиций руководства до индивидуальных задач для каждого менеджера.

От верхнеуровневых задач компании – к целям департамента, и далее до конкретных планов для сотрудников, территорий и клиентских сегментов.

Для компаний, у которых в портфеле содержится несколько продуктов, обязательно стоит смотреть на распределение целей и в продуктовом разрезе, для сбалансированного продукт-микса.

Аналитические дашборды становятся основным инструментом управления: они позволяют вовремя идентифицировать тренды, корректировать направления и добиваться поставленных целей

2. Что мы продаем?

Этот вопрос кажется очевидным, но от ответа на него зависит фундамент всей системы. Организация должна четко понимать, какой продукт или услугу она предлагает, а все участники процесса продаж – от менеджеров до партнеров и дистрибьюторов – должны верить в ценность предложения. Уверенность в продукте и его преимуществах является основой мотивации команды и доверия клиентов.

Эта задача решается с помощью продуктового навигатора, который структурирует информацию о продукте и подчеркивает его конкурентные преимущества. В книге мы подробно обсудим создание продуктового навигатора в разделе 3.

3. Как мы продаем?

После определения продукта встает вопрос об организации самого процесса продаж. Это включает:

• Стратегию: как выстраивается взаимодействие с клиентами.

• Тактику: использование модели solution selling, выстраивание этапов работы в CRM и движение по воронке продаж от лидогенерации до завершения сделки.

Центральным элементом здесь является книга продаж, которая задает стандарты для процесса продажи, делая его понятным и воспроизводимым для всей команды. Мы более детально рассмотрим книгу продаж в последующих разделах.

4. Кто продает?

В B2B-продажах, несмотря на внедрение технологий, бизнес остается ориентированным на личное взаимодействие: люди продают людям. Именно поэтому роль продавцов – ключевой элемент системы.

Основные аспекты:

• Профиль сотрудника. Кого мы ищем, какие качества и компетенции важны для успеха в продажах.

• Мотивация. Как компания направляет сотрудника на достижение целей (компании и своих), а также, как поддерживается эмоциональная устойчивость сотрудников.

• Обучение и развитие. Системы обучения, наставничества и карьерного роста помогают формировать квалифицированных специалистов, которые являются двигателем продаж.

Создание профессиональной команды продаж становится основой для успешного функционирования системы.

5. Где и кому мы продаем?

Ответ на этот вопрос связан с сегментацией и планированием. Важно четко определить целевые аудитории, ключевые рынки и зоны, на которые компания будет сосредотачивать свои усилия. Одновременно с этим нужно осознавать, где и кому компания точно не продает, чтобы избежать распыления ресурсов.

Цитата из книги Эндрю Гроува «Выживают только параноики» идеально подчеркивает этот принцип:

«Без хорошо сфокусированного внимания ресурсы энергии компании растекутся на километры, а глубиной будут дюймы.»

Эффективная сегментация позволяет инвестировать время, деньги и усилия туда, где компания действительно может добиться успеха. Правильное планирование продаж становится основой для того, чтобы на выбранных рынках добиваться максимального результата.

6. Почему мы продаем?

Заключительный, но, возможно, самый важный вопрос системы продаж касается смысла и миссии компании. Почему мы делаем то, что делаем? Зачем продаем наши продукты или услуги? Этот вопрос не только помогает компании определить свою философию, но и позволяет создать эмоциональную связь с клиентами и сотрудниками.

Даже если компания занимается локальными продажами, например, поставляет строительные материалы, важно сформулировать большую идею, которая станет основой ее миссии. Эта идея должна:

• Отражать вклад компании в улучшение жизни клиентов и общества.

• Заряжать сотрудников вдохновением и уверенностью в значимости их работы.

• Оказывать влияние на восприятие компании клиентами, усиливая их доверие и предпочтение.

Именно осознание того, как продукт или услуга делают мир лучше, может стать ключевым конкурентным преимуществом, особенно на рынках с высокой конкуренцией.

Система продаж – это живой механизм, требующий регулярного обновления. Меняются не только правила, подходы и цели, но и технологии, профили сотрудников и ожидания клиентов. Управление этим процессом требует значительных усилий, и в крупных компаниях для этого выделены отдельные роли:

• Sales Excellence Manager – отвечает за совершенствование всех процессов и инструментов.

• Sales Performance Manager – контролирует эффективность работы отдела продаж.

• Sales Program Manager – занимается реализацией программ и инициатив.

Примером радикальной трансформации системы продаж стал период COVID-19, когда компании были вынуждены перейти на дистанционное взаимодействие с клиентами. Для одних это стало толчком к росту и развитию, для других – серьезным испытанием. Этот кейс подчеркивает важность гибкости и готовности адаптироваться к изменениям.

Но даже без таких глобальных потрясений компании регулярно сталкиваются с вызовами – технологическими, демографическими, экономическими или геополитическими. Успех заключается в умении использовать накопленный опыт и адаптировать его под новые реалии.

Как измерить эффективность системы продаж?

Для руководителей, принимающих решение о внедрении системы продаж, важно понимать, как оценить ее результативность. Вопросы, которые нужно задать:

• Соответствует ли система стратегическим целям компании? Помогает ли она обеспечить масштаб запланированного роста?

• Повышается ли продуктивность отдела продаж? Система должна не просто стандартизировать процессы, а способствовать повышению эффективности работы.

• Растет ли уровень удовлетворенности клиентов? Упрощает ли система взаимодействие клиента и компании, улучшает ли клиентский опыт?

• Обеспечивает ли система конкурентное преимущество? Помогает ли она адаптироваться к рыночным изменениям и делать это быстрее конкурентов?

Целеполагание как основа системы

Система продаж – это не просто набор инструментов или процессов. Это структурированный подход, который направлен на достижение конкретных целей компании. Важно понимать, что система продаж разрабатывается под специфические цели бизнеса, будь то стабильный прирост на 20–30 % в год или амбициозный буст в 2–3 раза.

Итак, важно определить ключевые цели:

• Рост и масштабирование. Если цель компании – удвоить продажи за год, потребуется один подход. Если планируется экспоненциальный рост в 10–50 раз, система должна включать совершенно другие инструменты и методы.

• Максимизация прибыли. Система не только нацелена на создание дохода, но и должна постоянно работать на повышение прибыльности.

Оценка затрат на внедрение системного подхода

Для создания, внедрения и поддержки системы продаж потребуются ресурсы. При планировании важно учитывать:

• Человеческие ресурсы: размер команды, необходимой для обслуживания и развития системы, а также ресурсы текущей команды на внедрение изменений.

• Временные ресурсы: сколько времени потребуется от момента планирования системы до выхода на целевые показатели.

• Технологические и операционные издержки: затраты на CRM, аналитические инструменты, обучение и развитие персонала.

Ресурсы на внедрение системного подхода должны находиться в балансе с целями, ради которых эта активность делается, чтобы система была не только эффективной, но и устойчивой.

Системный подход как преимущество

Основное преимущество системного подхода заключается в том, что он рассматривает продажи как единый механизм:

• Связанность элементов: возможность оценить влияние отдельных элементов системы друг на друга позволяет грамотно проводить изменения и делать поправки.

• Объединение процессов: переход от отдельно взятых, локальных, процессов к сквозным приводит к более высокому уровню адаптивности и скорости внесения изменений.

Различные исследования «выживания» компаний на рынке подтверждает, что те, кто используют системный подход к продажам, значительно успешнее. Они не только выдерживают конкуренцию, но и занимают лидирующие позиции, даже на сложных и насыщенных рынках.

Постоянное развитие системы

Просто создания системы продаж недостаточно. Для того, чтобы достигать поставленных целей, важно обеспечить два важных условия:

• Следование системе: очевидный момент, который так часто упускается. Компании и сотрудникам необходимо время для того, чтобы перестроиться на новый подход. А это требует усилий и дисциплины.

• Адаптация и улучшение: система должна постоянно корректироваться с учетом изменений ситуации на рынке, развития технологий или запросов клиентов.

Именно такая последовательность действий – от осознания необходимости системы до ее постоянного развития – позволяет компании добиваться успеха в современных условиях.

В заключении данного раздела предлагаем рассмотреть ценность системы продаж на примере такого мирового гиганта как Microsoft. Это открытый пример, о котором много говорил глава компании Сатья Наделла. Под его руководством компания прошла через масштабную трансформацию, за короткий период пройдя путь от продаж традиционных продуктов к облачным технологиям. По сути, Microsoft полностью перестроила свою систему, и это позволило ей не только выжить, но и занять лидирующие позиции в новой реальности.

На заре своего успеха Microsoft была преимущественно ориентирована на потребительский рынок. Ее основные продукты – Windows и Office – занимали доминирующее положение. Но уже в нулевые годы компания начала постепенно переходить в корпоративный сегмент, предлагая решения для бизнеса. Это стало первым серьезным шагом в трансформации.

Однако дальнейший спад был неизбежен. Рынок менялся, традиционные модели лицензирования ПО начали терять актуальность, конкуренты активно рассматривали новые подходы, и Microsoft пришлось принимать непростые решения и искать новые подходы. Под руководством Сатьи Наделлы компания сделала ключевой выбор: перейти на продажу облачных технологий. Это решение потребовало кардинальных изменений во всех аспектах – от разработки продуктов до модели взаимодействия с клиентом.

Внедрение облачных технологий, таких как Azure и Microsoft 365, означало не только смену фокуса компании, но и необходимость полного пересмотра системы продаж. Вместо разовых продаж бессрочных лицензий нужно было переходить к подписочной модели, что повлекло за собой необходимость внедрять новые методы взаимодействия с клиентами, работы с их уровнем удовлетворенности и поддержкой. Продажи перестали быть просто процессом поставки продукта – они превратились в партнерство, основанное на доверии и совместном развитии.

Многие не верили, что эта трансформация возможна. Компания столкнулась с противоречиями внутри коллектива, рисковала потерять лояльность клиентов и партнеров. Были и спорные решения, например, покупки других вендоров, которые затем отменялись, или инвестирование в направления, которые не оправдали ожиданий и были закрыты. Но системный подход позволил Microsoft выстоять, адаптироваться и стать одной из компаний с крупнейшей капитализацией в мире.

Системный подход делает управление продажами не только проще, но и гораздо эффективнее. Когда видишь всю структуру сверху, как большую карту, становится легче прогнозировать, адаптировать процессы и внедрять изменения. Исследования показывают, что даже небольшое улучшение каждого элемента системы в целом значительно повышает ее эффективность. Улучшить все понемногу проще, чем сосредоточиться только на одном элементе, оставив остальные без изменений.

На этом предлагаем перейти к более детальному рассмотрению составляющих системы продаж.

Раздел 2. Аналитика в продажах. Ответ на вопрос: Сколько продаем?

Аналитика уже давно перестала быть модным словом – она стала основой успешного управления продажами. Но если кажется, что ценность данных уже очевидна для всех, то это не так. Путь от признания важности аналитики до качественной реализации работы с данными часто оказывается тернистым.

Еще несколько лет назад исследования Гартнера предсказывали, что к 2022 году 90 % корпораций будут считать данные своим ключевым активом, а аналитику – одной из важнейших компетенций. Тогда появились громкие фразы о том, что данные – это «новая нефть» и что «кто владеет данными, тот владеет миром». Почему это произошло?

Во-первых, развитие технологий привело к тому, что сбор, хранение и обработку данных стали не просто возможными, но и доступными по цене и удобными в использовании. Во-вторых, бизнес-среда изменилась: конкуренция усиливается, цена ошибки растет, а мир усложняется и меняется быстрее, чем когда-либо. В таких условиях полагаться только на опыт, интуицию или опыт конкретных людей становится крайне рискованно и неэффективно.

Сегодня успех компании и её коммерческой функции зависит от качества и скорости принятия управленческих решений. Грамотная работа с данными позволяет выявлять закономерности, видеть факты и тренды, которые не всегда очевидны, что позволяет более осознанно принимать решения. В условиях высокой конкуренции аналитика становится не просто инструментом, а ключевым преимуществом.

На уровне руководителя отдела продаж и коммерческих директоров важно понимать, что не существует готовых систем, которые сразу настроят идеальный набор данных именно под ваш бизнес. Здесь необходимо самостоятельно сесть, поразмыслить, провести мозговой штурм и определить те ключевые KPI, метрики и тренды, которые действительно важны для принятия управленческих решений.

Примеры таких показателей универсальны для большинства компаний и отраслей:

• Привлечение новых клиентов. Сколько новых клиентов компания привлекла за месяц или квартал по сравнению с предыдущими периодами? Это помогает отследить динамику роста и понять, насколько эффективно выполняется задача по расширению клиентской базы.

• Отток клиентов. Сколько клиентов перестали работать с компанией или покупать её продукты? Этот показатель помогает увидеть проблемы в удержании клиентов и, возможно, найти причины их ухода.

• Средняя сделка и кросс-продажи. Каков размер средней сделки? Сколько продуктов в среднем компания продаёт одному клиенту? Эти данные показывают, насколько успешно удаётся монетизировать клиентскую базу и повышать её ценность.

• Скидки и каналы продаж. Какой процент скидок предоставляется в разных каналах продаж? Сколько компания продаёт напрямую, а сколько через дилеров и партнеров?

Однако, ответы на эти вопросы далеко не всегда лежат на поверхности и часто требуют объединения данных из разных источников – бухгалтерии, CRM-систем, BI-инструментов (сокр. от Business Intelligence – инструменты для сбора и аналитики данных о компании) или даже простых Excel-таблиц. Именно постановка таких точных вопросов позволяет руководству компании собирать нужные данные, которые становятся основой для взвешенных решений вместо интуитивных догадок и эмоций.

Итак, если при ответе на вопросы, приведенные выше, вы открыли нужный аналитический дашборд и за 2 минуты увидели все необходимые цифры, мы за вас искренне рады.

Современный бизнес требует быстрой реакции, но на практике многие компании сталкиваются с рядом трудностей: нужные данные либо не собираются вовсе, либо разбросаны по разным системам и Excel-табличкам, ведутся разными ответственными, которые могут не знать друг о друге, и множество других сюрпризов. Разовый поиск ответов на такие вопросы может занять недели. Поскольку в продажах на такие вопросы необходимо отвечать регулярно – ни о какой быстрой реакции бизнеса на изменения речи быть не может.

Руководители и менеджеры нередко полагаются на опыт и интуицию, но в условиях меняющегося рынка этого недостаточно. Только системный подход к данным позволяет увидеть реальные причины проблем, точно оценить потенциал и определить правильный вектор действий.

Аналитика – это фундамент эффективной системы продаж. Она позволяет:

• Понимать, где находится компания сейчас и куда движется.

• Предсказывать результаты и находить скрытые тренды.

• Видеть зоны роста: что не работает и требует доработки, а что, наоборот, стоит масштабировать.

Именно здесь зарождается подход Data Driven – принятие решений на основе данных. Этот подход пришел из продуктовой среды, но сегодня он широко используется в продажах и других сферах бизнеса. Суть его проста: решения принимаются не на уровне «кажется», а на основе цифр и фактов. Это делает бизнес более устойчивым и предсказуемым.

В этой главе мы расскажем, как построить аналитику, которая позволит принимать осознанные решения и сделает систему продаж по-настоящему эффективной.

Как аналитика помогает управлять рисками и принимать решения

Аналитика – это не просто способ понять, что происходит, но и мощный инструмент для управления рисками. Если мы заранее видим негативные тренды и их причины, у нас гораздо больше шансов предотвратить проблемы, чем дождаться их возникновения, когда уже ничего нельзя исправить. Типичный простой пример и боль многих руководителей в продажах: план не выполняется, сейлы отчитываются, что все под контролем, так проходит полгода, а план все еще не выполняется и не понятно почему.

Что можно сделать в такой ситуации:

1. Верить обещаниям сейлов, что ситуация под контролем и они «дожмут» к концу года

2. Списать все на неблагоприятную рыночную обстановку и клиентов, которые просто долго принимают решения

3. Посмотреть детальную аналитику и увидеть, что западение продаж идет у конкретных двух сейлов, которые отвечают за клиентов в одном регионе. Увидеть, что большая часть сделок отваливается на этапе пресейла и проигрывают в большинстве случаев одной и той же компании-конкуренту. Дальше проанализировать и понять, что конкурент решил тестировать новое пакетное предложение в этом регионе и оно значительно выгоднее по соотношению цена/функциональность. Соответственно, предпринять действия, чтобы повысить конкурентноспособность наших предложений, создать новый оффер, обучить сейлов.