Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Достижение целей организации посредством совершенствования, управления и контроля основных бизнес-процессов.

Важно, чтобы смысл слов, выделенных курсивом в приведенном выше определении, воспринимался всеми одинаково, поэтому каждое из них снабжено точным определением и помещено в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Термины, входящие в определение понятия «управление бизнес-процессами»

Сегодня все склонны соглашаться (и наблюдать эту тенденцию приятно), что BPM – это наука управления бизнес-процессами. Пол Хармон из Business Process Trends {31} определяет BPM как «управленческую дисциплину, направленную на совершенствование работы предприятия путем управления его бизнес-процессами».

Таким образом, управление процессами – это составная часть «обычного» управления. Руководству и ведущим сотрудникам важно осознавать, что нет финишной черты в совершенствовании бизнес-процессов; это программа, которая должна работать постоянно.

Итак, BPM – это:

• больше, чем просто программное обеспечение;

• больше, чем простое совершенствование или реинжиниринг процессов – отрабатываются и вопросы управления;

• не просто модное течение, а составная часть управления;

• не только моделирование – анализа требует и внедрение и реализация этих процессов.

И последнее (по порядку, но не по важности) замечание. Как управленческая дисциплина BPM требует наличия «сквозной» комплексной картины организации и достаточного здравого смысла – и того, и другого часто не хватает.

Глава 3

Почему важно усовершенствовать бизнес-процессы, перед тем как их автоматизировать

Первое правило любой технологии заключается в том, что автоматизация эффективной операции повышает эффективность.

Второе правило: автоматизация неэффективной операции увеличит неэффективность.

Билл Гейтс, Microsoft Corporation

Легкие решения сложных проблем очень соблазнительны. В мире бизнеса нужно уметь быстро решать проблемы и сразу продвигаться вперед. Когда с работой трудно справиться достаточно быстро, оказывается, что ее можно автоматизировать! Автоматизация офисного труда за последние 100 лет доведена до такой степени совершенства, что сегодня автоматизируется почти все: написание писем, бухгалтерия, составление отчетов, учет имущества и складских запасов, продажи и обработка заказов, документооборот и управление документацией. Поэтому первый соблазн при столкновении с проблемами производительности, эффективности и управления бизнесом – приобрести автоматизированное решение проблемы.

В чем проблема

Сегодня предприятия, особенно крупные организации со сложным комплексом сервисных продуктов, начинают осознавать, что возможности их систем ИТ (IT – Information Technology) в усовершенствовании работы предприятия ограничены. Даже если основные системы работают эффективно и производительно (что случается далеко не всегда), становится все труднее опережать конкурентов в повышении эффективности работы предприятия в целом и качества обслуживания в частности до уровня, соответствующего ожиданиям клиентов и акционеров. Даже Билл Гейтс, ярый сторонник технологий автоматизации, признает, что автоматизация дает эффект только в применении к эффективно организованной работе.

Итак, решив насущные проблемы автоматизации функциональных систем предприятия и добившись большей части просто получаемых выгод и преимуществ, организации теперь обращаются к более сложным и системным областям эффективности функционирования, чтобы добиться усовершенствования работы предприятия за счет изменений скачком, т. е. к самим процессам функционирования бэк-офиса (вспомогательных служб и служб обеспечения основной деятельности). Что подсказывает нам интуиция для решения этих закостеневших в своей неэффективности функциональных служб? Правильно. Автоматизируем их! В конце концов, автоматизация сработала для систем управления объемами производства и производительностью, и сейчас на рынке полно поставщиков, наперебой предлагающих решения документооборота и графического представления документов для конкретной отрасли или среды деятельности, часто уже готовые к использованию без настройки на конкретного пользователя.

Почему же это не работает

Главным образом, есть две причины. Первая называется в этой книге синдромом «черного ящика». Это ситуация, когда руководители смотрят на процесс как на непонятную, непознаваемую «вещь в себе». Детали им неизвестны, но каким-то образом результат на выходе из «черного ящика» достигается. Руководители чувствуют, что, возможно, сами процессы не столь эффективны и продуктивны, как могло бы быть (поскольку не ведутся измерения качества и объемов переделанной работы). Но, по крайней мере, процессы работают, а менеджеры опасаются что-либо менять, потому что перемены могут разрушить «хрупкое» равновесие в «черном ящике», а устранить проблему тяжело, не понимая ее. Поэтому автоматизировать «черный ящик» проще – это становится проектом, а предприятия реализуют «проекты».

Вторую причину называют синдром поверхностного взгляда: процессы и связанный с ними персонал рассматриваются как «священная корова» – руководители не могут или не хотят обсуждать эффективность и результативность процессов или ставить жесткие вопросы. Они склонны «скользить взглядом по поверхности» проблемы и боятся заглянуть в суть – лечение симптомов, а не болезни. В таких организациях привнесение новых технологий представляется намного более простой задачей, поскольку разговора о процессах или персонале не заходит – речь идет только о технологии.

Если неэффективность бизнес-процессов можно легко устранить, автоматизировав их, почему организации частенько нанимают консультантов после приобретения дорогостоящего продукта автоматизации процессов документооборота, который так и не решил проблему? Почему автоматизация не дают ожидаемого выигрыша и преимуществ? На деле в организациях часто наблюдается увеличение бумаготворчества или объема переделываемой работы и снижение качества после автоматизации ключевых бизнес-процессов и процессов документооборота.

Почему автоматизация не дает ожидаемого результата

Ответ кроется в замечании Билла Гейтса в эпиграфе. Сама по себе автоматизация чего-либо не решает коренные проблемы, а лишь ускоряет их выявление, способствует росту их числа и частотности. Идею замены неисправного механизма чем-то значительно лучшим почти никогда не удается реализовать в зрелой организации, поскольку трудно вносить мгновенные крупномасштабные изменения в процессы и культуру предприятия по ходу его работы. В лучшем случае находится компромиссное решение, часто с заметными превышениями сроков реализации и бюджета проекта. В худшем случае проект проваливается полностью и статус-кво сохраняется. В обоих случаях ожидаемые преимущества не реализуются, а уровень удовлетворенности клиентов может резко упасть.

Возникает вроде бы очевидный вопрос: «Почему бы организациям не отладить процессы до принятия решения об автоматизации?»

В большинстве крупных фирм базовые процессы бэк-офиса оставались большей частью неизменными на протяжении многих лет и даже десятилетий. Например, в сфере финансовых услуг базовые банковские процессы, процессы обработки инвестиций и страхования переходили из поколения в поколение.

В ретроспективном плане организации были не способны легко справиться с проблемами функционирования бэк-офиса (бизнес-процессами), поскольку считали их весьма простыми (все, что было необходимо для их решения, – автоматизация, чтобы ускорить сами процессы и исключить человеческий фактор из формулы). Другие, наоборот, считали данные проблемы очень сложными (слишком трудными, чтобы руководство могло их решить, потому что у него не хватало для этого знаний и квалификации). В таком случае было очень соблазнительно приобрести средство решения проблемы – опять приходим к простому варианту.

Чему учит история

В главе 1 отмечалось, что ни одна из таких концепций управления, как TQM, BPR, CRM, ERP или Шесть сигм, не дает полного комплексного решения для достижения преимуществ, которые необходимы предприятиям, чтобы поднять эффективность работы бэк-офиса. Что же сегодня заставляет руководство компаний думать, что с автоматизацией BPM все будет по-другому?

У автоматизации BPM есть возможность содействовать успеху, если процессы сначала усовершенствуются и учтены все остальные аспекты проекта BPM. Но правилен ли поход к изменениям совершенствования бизнес-процессов?

Организации твердят, что годами непрерывно отлаживали бизнес-процессы, так что они готовы к автоматизации. Так ли это? Является ли постоянное совершенствование правильной стратегией и не борется ли непрерывное совершенствование с симптомами, а не с самой болезнью?

Постоянное совершенствование, даже если оно целесообразно, – это чрезвычайно сложная программа, рассчитанная на непрерывную многолетнюю реализацию, что требует от менеджеров управления предприятием, а, к сожалению, большинство менеджеров не контролируют свое предприятие. Они в основном работают по принципу «первой помощи», т. е. постоянно решают краткосрочные тактические задачи. Вопрос же по существу заключается в том, сколько времени менеджеры фактически тратят на предупреждение проблем, занимаясь фундаментальными усовершенствованиями процессов.

Есть простое средство измерения – ответ на вопрос: сколько критически важных процессов или процессных шагов основано на динамических электронных таблицах? Это можно назвать «индексом табличности». Многие организации не смогут эффективно функционировать, если у них отнять электронные таблицы. Если таблицы используются в управлении процессами, у предприятия есть шанс утерять управление, поскольку каждый сотрудник создает собственные версии механизмов «контроля». Если информация применяется в критически важных процессах, ее трудно использовать совместно и контролировать. Правильно выбранные системы должны сделать излишним использование электронных таблиц.

Еще один показатель можно получить, если задуматься на минутку и честно ответить на следующие вопросы:

1. Вводят ли менеджеры с помощью небольших «сателлитных» баз данных новые электронные таблицы и решения в процессы и подразделения, которыми они управляют?

2. Сосредоточены ли менеджеры главным образом на краткосрочных тактических задачах, а не на совершенствовании процессов на основе анализа коренных причин?

3. Измеряется ли качество посредством периодических выборок?

4. Нарастает ли (или, по крайней мере, не снижается) объем невыполненной в срок работы?

5. Нет ли у руководства и менеджеров точной меры для оценки объема переделанной заново работы внутри организации и подразделений?

6. Имеется ли хоть какое-нибудь представление, во что обходится организации переделка заново этой работы?

7. Есть ли у организации четкое знание фактических затрат на выполнение процесса или транзакции?

8. Направлены ли показатели производительности вашего персонала на измерение объема выполненной работы?

9. Нацелены ли менеджеры в первую очередь на сокращение затрат?

10. Менее ли 80 % завершенных проектов реализовали преимущества, описанные в технико-экономическом обосновании?

11. Сосредоточены ли процессы лишь на внутренних аспектах?

Если на любой из этих вопросов дается утвердительный ответ, то менеджеры организации не управляют ее бизнес-процессами. Разбираясь с подобными вопросами, организация доберется до коренных причин процессных проблем и сделает первые шаги в направлении программы непрерывного совершенствования бизнес-процессов.

Заключение

Управление на уровне организации в целом преимущественно занимается улучшением и контролем процессов, неотъемлемых на предприятии для достижения его целей. Задание общего направления и постановка задач совершенствования бизнес-процессов – критически важный шаг, который нужно предпринять высшему руководству.

Хотя ввод технологий может быть полезным содействующим фактором во многих организациях, совершенствование не всегда требует технологии для успеха. Значительно важнее отладить процессы до того, как думать о внедрении технологий автоматизации. По нашему опыту консультирования большинство усовершенствований в краткосрочном плане можно получить, не прибегая к автоматизации.

Обязанностью исполнительного руководства организации является обеспечение четкой связи между проектами совершенствования процессов, предпринятых организацией, ее стратегией и целями. Если проект не дает строгого обоснования своего вклада в достижение целей организации и ее ценности, такой проект не следует реализовывать.

Глава 4

Когда следует браться за BPM – каковы основные движущие силы и механизмы пуска

Трудно ответить на эти вопросы в самой общей форме. Все зависит от конкретных обстоятельств: условий внутри организации и ее процессной зрелости, а эти показатели могут сильно меняться в зависимости от организации в целом и конкретной ситуации.

Некоторые из вероятных движущих сил и приводных механизмов, способных подтолкнуть организацию к рассмотрению возможности внедрения BPM, классифицированы в табл. 4.1 с точки зрения организации, управления, сотрудников, клиентов, поставщиков/партнеров, производимого продукта или оказываемых услуг, а также процессов и информационных технологий. Разумеется, во многих случаях они пересекаются друг с другом.

Таблица 4.1. Факторы и механизмы, которые могут побудить организацию подумать о внедрении BPM[1]

Если действует несколько пусковых механизмов, важно провести анализ первопричин, поскольку очень часто организации идут по пути наименьшего сопротивления и борются с симптомами, вместо того чтобы при помощи фундаментальных и структурных мероприятий справиться с причиной.

Среди факторов и пусковых механизмов, побуждающих организацию подумать о внедрении автоматизированного решения, можно назвать следующие:

• значительный объем похожих и повторяющихся комплексных операций-транзакций;

• четкий поток трудоемких операций, переходящих от одного сотрудника к другому, при этом каждый вносит свой вклад по пути прохождения операции;

• необходимость мониторинга операций в реальном времени (т. е. нужно знать состояние операции в любой момент времени);

• длительность процесса обработка – критически важный вопрос, т. е. время играет существенную роль;

• необходимость выполнения большого объема вычислений внутри комплексной операции;

• доступ к операциям или «делам» должен быть обеспечен одновременно многим участникам.

Тем не менее, нельзя автоматизировать процессы до такой степени, чтобы организация не видела смысл в необходимости вовлечения персонала. Люди лучше всего справляются с управлением взаимоотношениями, и их вовлечение в процесс должно быть правильно организовано.

В начале этой главы уже говорилось, что трудно определить момент, когда запускать проект внедрения BPM. Любой организации следует начинать проект BPM, когда налицо определенное количество и сочетание перечисленных выше побудительных мотивов и механизмов пуска. Эти показатели разнятся как для каждой отдельной организации, так и для каждой конкретной ситуации внутри одной организации.

Глава 5

Кто должен участвовать в BPM

Множество статей посвящены сути управления процессами, и кое-кто утверждает, что консультанты и есть настоящие специалисты. В то же время совсем мало было написано о том, кого нужно привлечь к проекту BPM внутри организации. «Привлечь» в данном случае подразумевает самые разные аспекты: от анализа процессов, их моделирования и переналадки или инноваций, до анализа метрик, внедрения BPM, а затем постоянного управления и совершенствования. Рассмотрим роль внешнего и внутреннего персонала в BPM внутри организации, а также различные типы управления процессами.

Процессы – это не самоцель. Они – лишь средство достижения целей предприятия. Процессы не обеспечивают достижение целей случайно или автоматически – необходимо постоянное и эффективное управление процессами. Как уже говорилось выше, BPM есть управление и организация процессов, критически важных для предприятия. На рис. 5.1 показано, как процессы поддерживают и содействуют достижению стратегических, тактических и оперативных целей при помощи технологии и людей. Процессы должны быть максимально эффективны и результативны. Этого можно достичь периодическими проектами (ступенчатое совершенствование), а затем поддерживать постоянным управлением и измерениями.

Управление бизнес-процессами

Можно предложить два аспекта операционного управления бизнес-процессами:

1. BPM как составная часть «управления» в целом.

2. Управление совершенствованием бизнес-процессов.

Управление бизнес-процессами как составная часть «управления»

Данный тип управления должен обеспечить реализацию целей бизнеса и стратегии организации. Такое управление осуществляется линейным руководством (или хозяевами бизнес-процессов), и его нельзя поручить внутренним или внешним консультантам BPM, поскольку эта роль обычно является неотъемлемой составной частью общего управления. Например, руководство верхнего звена должно отвечать за процессы от начала до конца, а руководители среднего звена – за отдельные их составляющие. Ключевой характеристикой линейных руководителей является то, что они – хозяева процессов. Перечислим типичные обязанности, связанные с владением процессами:

• определение целей (задач) и показателей, которые увязаны с целями и нормативами – эти нормативы нужно разбить на ежедневно или еженедельно измеряемые показатели для постоянного мониторинга и управления;

• доведение целей, показателей и нормативов до исполнителей процессов, при необходимости обеспечивая вознаграждения и стимулирование;

• мониторинг и управление комплексом нормативов; необходимо убедиться, что цели и показатели остаются точными и значимыми;

• мотивирование персонала для превышения им целевых нормативов и работы по устранению нарушений в процессах;

• поощрение персонала на выявление «узких мест» и возможных улучшений процессов.

Можно выделить три категории таких линейных руководителей по их основной сфере деятельности:

• оперативные (операционные) менеджеры работают с четко определенными процессами и увязанными целевыми показателями. Их участие заключается главным образом в перераспределении людских ресурсов (например, выделении большего или меньшего числа сотрудников), а также в решении операционных проблем (например, исправлении ошибок в результате процессов);

• тактические менеджеры занимаются совершенствованием процессов;

• стратегические менеджеры работают с бизнес-моделью и связанными с ней процессами.

Управление совершенствованием бизнес-процессов

Управление совершенствованием бизнес-процессов связано с определением, разработкой и реализацией преимуществ BPM. В данном случае менеджеры, ответственные за данный процесс, оказывают поддержку менеджерам бизнеса/организации в усовершенствовании их процессов и не должны отвечать за повседневное управление бизнес-процессами. Таких менеджеров мы называем менеджерами BPM и различаем следующие категории:

• менеджер проекта BPM. Основная обязанность – обеспечить достижение целей проекта BPM, сформулированных в его обосновании;

• менеджер программы BPM. Основная обязанность – содействовать нескольким проектам BPM, чтобы обеспечить достижение целей программы, и сделать это максимально эффективным и продуктивным способом, распространяя лучшие образцы и опыт и извлекая уроки;

• менеджер Центра совершенствования бизнес-процессов. Главная обязанность – обеспечить согласованность бизнеса и бизнес-процессов, чтобы извлечь максимум пользы и преимуществ из последних;

• главный руководитель процессов (СРО). Сфера ответственности – выстраивание процессов и ИТ в соответствии со стратегией, бизнесом и организацией, чтобы эта деятельность постоянно управлялась на уровне исполнительных органов организации.

Ближе к бизнесу

Все менеджеры BPM должны осознавать, что их роль – способствовать достижению целевых показателей, поставленных линейными руководителями/хозяевами процессов, а не строить империю. В идеале, сотрудники, работающие с менеджерами BPM или подчиняющиеся им, должны быть взяты из подразделений предприятия, вовлеченных в проект, поскольку они дадут возможность быть ближе «к земле», чего него нельзя ожидать от сотрудников центральных подразделений, не связанных непосредственно с бизнесом. Крупные центральные службы не обладают близостью к бизнесу. Главная причина состоит в том, что планировать процессы на бумаге – это просто, но быть способным постоянно осуществлять их в изменяющихся условиях – настоящий вызов, который еще долго остается таковым уже после завершения самого проекта.

Нужно помнить, что самый важный критерий успеха – не изящество моделей или решений, а также не самые замысловатые инструменты моделирования и управления процессам. Главнейший критерий успеха – реальное использование организацией решений BPM и достижение или даже превышение заявленных результатов.

В среднем около 80 % времени линейного руководителя должно уходить на обычную повседневную работу (например, анализ результатов), обучение и решение проблем, и только 20 % следует отдавать разработке новых процессов или инициатив бизнеса. Наоборот, менеджеры BPM более 80 % времени будут тратить на работу по совершенствованию процессов. (Заметим, что данные процентные доли могут меняться в зависимости от времени и ситуации, а также других факторов: личности менеджера, обычной повседневной нагрузки и т. п.)

Это различие в направленности между двумя типами управленцев дает основание для натянутости отношений между линейными менеджерами и менеджерами BPM. Линейный менеджер сосредоточен на достижении краткосрочных целей, и любое изменение может повлиять на его способность выполнять свои обязанности в срок. Менеджер BPM фокусируется на изменениях, оптимальных для достижения долгосрочных целей. Успешные менеджеры смогут найти решение, выигрышное для обоих типов.

Привлечение внешних специалистов по BPM

В силу самой природы управления людьми и процессами в долгосрочном плане рекомендуется, чтобы персонал из само й организации всегда выполнял функции, описанные выше, чтобы обеспечить внутреннее принятие проекта и преемственность. Но на начальных этапах освоения BPM и реализации нескольких первых проектов целесообразно назначить специалистов и менеджеров проектов BPM извне, чтобы содействовать передаче знаний и опыта BPM сотрудникам организации.

После реализации первых проектов внешняя поддержка менеджеров может переключиться на другой комплекс обязанностей, например:

• организацию проекта, программы или Центра совершенствования бизнес-процессов. Внешние консультанты могут передавать накопленный во многих организациях опыт и осуществлять общее руководство. Это особенно полезно, если организация желает, чтобы ее цели не были слишком амбициозными или слишком скромными (хотя последнее все же предпочтительнее). Работу нужно начинать прагматично (мыслить ГЛОБАЛЬНО, начинать с малого). Отсутствие амбиций ведет к невозможности фундаментальных перемен, тогда как отсутствие прагматичности подхода – к невозможности соответствовать ожиданиям или развивать первоначально вложенные усилия;

• мониторинг продвижения проекта, программы, Центра совершенствования бизнес-процессов. Внешние консультанты независимы и способны ставить жесткие вопросы. Часто люди поглощены деталями моделей процессов и структуры проекта, программы или Центра совершенствования бизнес-процессов, что может привести к потере ви дения главной цели;

• мониторинг работы предприятия и определение сфер усовершенствования. Внешний консультант может периодически проводить анализ работы конкретного подразделения и его персонала. При необходимости результаты такого анализа обсуждаются с линейным менеджером для принятия мер по исправлению недостатков;