скачать книгу бесплатно
Путеводитель по TWI. Все о лучшей в мире системе наставничества и не только
Наталия Александрова
TWI – это система подготовки руководителей и развитие у них базовых навыков.В России TWI больше известна как лучшая в мире методика наставничества. В оригинале же это шесть пошаговых алгоритмов, облегчающие достижение бизнес-задач.Это единственная на сегодняшний день книга на русском языке, которая не только подробно описывает каждую технологию TWI, но также содержит практические советы, кейсы из реальной жизни и рекомендации по внедрению методики в вашей организации.
Путеводитель по TWI
Все о лучшей в мире системе наставничества и не только
Наталия Александрова
Редактор Наталья Астанина
Дизайнер обложки Галина Пацай
© Наталия Александрова, 2024
© Галина Пацай, дизайн обложки, 2024
ISBN 978-5-0064-1288-0
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Предисловие
С TWI я познакомилась в марте 2016 года. На тот момент я работала в консалтинговой компании «Центр «Кайдзэн», а до этого – много лет в сфере HR. Поначалу моя деятельность заключалась в подборе и оценке персонала: я была руководителем отдела подбора, директором кадрового агентства. Затем стала HR-директором производственной компании, и профессиональный фокус внимания сместился на нематериальную мотивацию персонала. Когда собственник решил заняться повышением производительности, мы пригласили консалтинговую организацию. Меня назначили руководителем данного проекта, и с того момента я стала погружаться в мир кайдзен[1 - Кайдзен – подход к ведению бизнеса, основанный на философии постоянного совершенствования через небольшие и последовательные положительные изменения, которые в итоге приведут к значительным улучшениям.] и бережливых технологий.
Это было невероятно интересно и открывало новые возможности применения моих профессиональных навыков: знания инструментов бережливого производства в совокупности с опытом в области мотивации персонала и вовлечения его в работу над проектами. Манили новые горизонты, и я ушла работать в консалтинг. Именно в ту компанию, с которой начинала сотрудничество как клиент. Там же начала осваивать новую сферу деятельности – разрабатывала и проводила тренинги.
И вот спустя пару лет на просторах интернета наткнулась на первоисточники – старые отсканированные копии на английском, где представлены технологии, продуманные до мельчайших деталей, сочетающие в себе все то, что я до этого момента собирала по кусочкам из разных областей.
Тот случай, про который хочется сказать: это судьба. Система TWI, особенно методика наставничества, стали основным направлением моей дальнейшей профессиональной деятельности. Мой уровень английского в то время не позволял полноценно работать с текстом, и мы пригласили к сотрудничеству Анастасию Пасевич. Она не только свободно говорила по-английски, прекрасно излагала мысли в письменном виде на обоих языках, но и владела терминологией бережливого производства. Благодаря ей мы получили замечательный перевод.
Я изучала TWI самостоятельно, на основе первоисточников, немного корректировала их и адаптировала под современную российскую действительность. На основе этих материалов я сначала разработала и провела однодневный открытый тренинг по трем базовым модулям – очень хотелось познакомить аудиторию с «волшебными» технологиями, которые я для себя открыла. А затем провела свой первый классический 10-часовой курс на одном из пермских предприятий – с легкой руки Елены Федоровны Токаревой (Лимоновой), которая пришла с запросом на проведение практического обучения наставничеству.
Дальше все закрутилось. По всей России я проводила тренинги по трем основным модулям, но наибольшей популярностью у предприятий пользовался первый – «Производственный инструктаж». Заявок было так много, что одна я уже не справлялась. Я подготовила своих первых тренеров-экспертов по TWI – Евгению Гладких и Евгения Фарулина.
Центр «Кайдзэн», где я работала уже несколько лет, был официальным представителем японской компании Toyota Engineering Corporation на территории России, и мне захотелось получить аналогичный статус по TWI. Мы связались с президентом и генеральным директором американского TWI Institute Скотом Кертисом, чтобы обсудить партнерство. Скот рассказал, что они уже ведут переговоры с одной консалтинговой компанией в Литве, деятельность которой охватывает в том числе территорию РФ, но пока соглашение не подписано, и он открыт к диалогу. Также выяснилось, что для получения официальной лицензии необходимо прохождение обучения в Институте TWI и покупка всех материалов. В пересчете на рубли это вылилось примерно в полтора миллиона. За такие деньги идея партнерства себя не оправдывала.
В то же время я чувствовала себя самозванкой, поскольку всему обучалась сама. Мне не давала покоя мысль о сертификации в США, и я стала подумывать о том, чтобы пройти там классический курс «Производственный инструктаж». Обучение стоило 5500$. С учетом визы, авиабилетов и недельного проживания сумма получалась еще более внушительной. Однако вскоре появилась возможность обучаться на этом курсе онлайн. Стоимость оставалась такой же, но я по крайней мере экономила на перелете.
Конечно, было совершенно неразумно платить такие деньги просто за бумагу с печатью, тем не менее я подала заявку на обучение. И к своему удивлению, получила от Скота Кертиса письмо следующего содержания: «Наталия, похоже у нас возникла щекотливая ситуация. Наш официальный партнер в Литве представляет интересы Института TWI на территории России. В соответствии с нашими договоренностями у них эксклюзивные права на работу в вашем регионе. Поскольку вы работаете в консалтинговом бизнесе, пройдя у нас обучение, вы будете представлять конкуренцию для нашего партнера. Мы не можем принять вашу заявку. Спасибо за понимание».
Никакого понимания у меня не было, и я связалась с представителем компании Nortus в Литве – Вайдотасом Кренсиусом. Наша беседа была очень вежливой и странной. Словно я присутствовала на чаепитии у Безумного Шляпника в Стране Чудес.
– Да, – соглашался Вайдотас, – я понимаю, что вы уже являетесь тренером по TWI в России и что вы пользуетесь теми же самыми материалами, что и мы, и соблюдаете стандартизированную процедуру тренинга.
– Конечно, вы не почерпнете для себя ничего нового и обучение в Институте TWI для вас не более чем формальность.
– Да, я понимаю, что у вас большая страна и клиентов хватит на всех.
– Да, действительно, у нас не так много заказов в России.
– Но нет, к сожалению, я не дам своего согласия на одобрение вашей заявки.
– Если будете в Литве – заходите в гости. Будем рады вас видеть!
В тот день я позвонила мужу и сказала: «Дорогой, я, кажется, только что сэкономила нам пять с половиной тысяч долларов».
Это было осенью 2020 года. Я оставила идею сертификации и решила, что спустя сколько-то лет, наверное, буду готова рассказать об этом в книге.
И вот сейчас уже от лица своей собственной компании GTeams, которую мы основали вместе с партнерами – Анной Брюхановой и Владиславом Миславским, я продолжаю работать в качестве консультанта: выстраиваю эффективную систему наставничества на предприятиях России и Казахстана, осуществляю менторинг проектных команд, провожу тренинги по TWI.
Я очень глубоко изучила методики и прожила их на практике. Кропотливо собирая материал для этой книги, я несколько раз начинала писать. И несколько раз теряла уже готовый материал: ломалась флешка, выходил из строя ноутбук, слетала синхронизация с облаком…
В конце 2023 года мы запустили сайт, где я попыталась разложить по полочкам все многообразие TWI-методик, аккумулировала все статьи, вебинары, программы и алгоритмы.
Наконец получилась эта книга. И это только часть пути.
Введение в концепцию TWI
Это история о том, как идея TWI (Training Within Industry (англ.) – обучение на производстве) полностью изменила концепцию обучения линейных руководителей.
TWI берет свое начало в 1940 году в США. Период Второй мировой войны – время хаоса и серьезных испытаний для частной промышленности. Практически в одночасье необходимо было перейти от спокойного темпа производства мирного времени к ситуации чрезвычайного положения.
Продукция военного назначения, а значит, и обученная нужным образом рабочая сила требовались в неограниченном количестве. Чтобы помочь частной промышленности с этим справиться, были созданы специальные государственные комиссии.
TWI стала одной из первых служб экстренной помощи, организованных в июне 1940 года. Идея ее создания принадлежала председателю совета директоров General Electric Company Оуэну Д. Янгу.
Началось обсуждение кандидатур на пост главы Службы. Выбор пал на Ченнинга Райса Дули из компании Standard Oil и Уолтера Дейза из Western Electric. У обоих был опыт работы как на производстве, так и на государственных должностях, оба занимались вопросами обучения еще во время Первой мировой войны.
Они отлично подходили для решения поставленной задачи: «помочь военной промышленности обеспечить свои потребности в рабочей силе за счет обучения на производстве, чтобы каждый рабочий максимально использовал свои навыки и способности, способствуя таким образом удовлетворению военных требований»[2 - Training within industry materials. Bulletin series. War manpower commission, Bureau of training, Training within industry service, 1945.].
Первоначально Служба TWI состояла только из двух человек. Дули занял должность директора, а Дейз – его заместителя. Далее к ним присоединились помощники директора Майк Кейн и Уильям Коновер. Это была команда штаб-квартиры TWI, взявшая на себя разработку, организацию, внедрение общенациональной программы и ее управление.
TWI отличалась от большинства правительственных служб, так как ее лидеры были не профессиональными госслужащими, а представителями бизнеса. Полагаю, это сыграло свою роль в последующем успехе.
Первый запрос по решению проблемы, связанной с нехваткой квалифицированной рабочей силы, касался операций по шлифовке и полировке линз. Задача была сложной. В обычных условиях шлифовальщику требовалось пять лет, чтобы дойти до уровня квалифицированного специалиста.
В процессе изучения этой деятельности выяснилось, что шлифовка линз включает 20 видов работ – и шлифовальщик должен уметь выполнять их все. Каждая часть процесса тщательно исследовалась, чтобы выявить их важные особенности. В результате была сформирована концепция, позволившая совершить прорыв и вывести профессиональное обучение на совершенно новый уровень.
Подготовку шлифовальщика смогли сократить с пяти лет до нескольких месяцев! Руководители оружейных заводов и фабрик – равно как и сами эксперты TWI – были убеждены, что найден нужный метод. Спрос на услуги начал расти, состав консультантов TWI – расширяться. Производственные компании получали эффективную помощь в разработке программ обучения новым профессиям и подготовке тысяч рабочих.
Тем временем темпы производства продолжали нарастать. К июню 1941 года[3 - По данным: Dietz W., Bevens B.W. Learn by doing. The story of Training Within Industry. Art Type Inc., Summit, N.J., 1970.] утроился выпуск самолетов, производство танков увеличились на 600%, пороха – на 1000%, боеприпасов для стрелкового оружия – на 1200%. Было также очевидно, что придется повышать производительность еще больше. Угроза тотальной, всеохватывающей войны была все ближе.
Но программа TWI давала свои результаты. Через 8—12 недель обучения новичок становился способен полноценно выполнять работу с нужным оборудованием. Это было удивительно и непривычно для большинства предприятий, но действительно позволяло увеличить штат сотрудников с 300 до 3000 за год. Метод работал!
Однако эксперты TWI все еще не были удовлетворены результатами и стремились устранить все недостатки. Для приумножения эффекта было решено кардинально изменить подход в целом: вместо предоставления предприятиям консультационных услуг внедрить принцип каскадного обучения – разработать стандартный метод обучения внутренних тренеров на заводах, которые впоследствии будут обучать руководителей и наставников, а те, в свою очередь, займутся обучением своих подчиненных.
Областью концентрации усилий должны были стать потребности руководителей низшего звена: мастеров, бригадиров, наставников. Острая нехватка персонала вынудила многие предприятия назначать на эти позиции людей без соответствующей квалификации. Однако это крайне важная категория персонала.
Линейные руководители являются связующим звеном между высшим руководством и теми, кто стоит у станка и производит продукцию. От того, насколько они эффективны, во многом зависит общий результат работы всего завода. Когда идет речь об обучении руководителей, априори считается, что они и так все знают, иначе не были бы руководителями. Из-за такого подхода – ошибочного даже в мирное время! – руководители не получают жизненно необходимые им знания. Так было принято решение сделать основной акцент именно на развитие навыков руководителей.
Эксперты TWI опросили топ-менеджеров и руководителей низшего звена относительно существующих проблем и обнаружили, что вне зависимости от особенностей бизнеса и уникальных потребностей конкретного завода у всех руководителей имеется потребность в программах, в которых особое внимание уделялось бы еще двум навыкам, помимо обучения профессии, – навыку улучшения методов работы и навыку взаимодействия с людьми.
В результате была разработана концепция базовой части мышления TWI: у каждого руководителя должно быть сформировано пять основных компетенций.
1. Знание своей работы – это профессиональные навыки руководителя. Обычно от руководителя не требуется быть высококвалифицированным специалистом, однако некоторые вещи он просто обязан знать. В чем суть операций, которые выполняются в его цехе или подразделении, каковы особенности производства, что и как должны делать люди, работающие под его руководством. Без этого он не сможет управлять процессами в данной области и принимать верные экспертные решения.
2. Знание своих обязанностей – это работа в соответствии с внутренними нормативными документами компании, ее правилами и регламентами. Любой руководитель должен иметь четкое представление о своих полномочиях и обязанностях как части системы управления; осознавать, что от него ждут как от представителя управляющего звена компании; знать свою зону ответственности; выстраивать свою работу и работу своих подчиненных в рамках регламентов, принятых на данном предприятии. В противном случае он не будет эффективен для конкретной компании.
3. Навык обучения – это способность руководителя подготовить персонал, выполняющий свои задачи качественно, осознанно, безопасно и в нужном темпе.
4. Навык улучшения методов работы – это способность видеть и устранять потери в своих процессах, делать большее количество продукта за меньшее время без потери качества за счет эффективного использования имеющихся ресурсов: материалов, оборудования, рабочей силы.
5. Навык лидерства – это умение быть не просто формальным руководителем, но и неформальным лидером, принимающим правильные управленческие решения. Навык лидерства подразумевает соблюдение нескольких базовых принципов, которые, при условии их применения изо дня в день, дают возможность выстроить функциональные рабочие взаимоотношения и являются профилактикой проблем с персоналом.
Первые две компетенции уникальные. Они зависят от сферы деятельности, в которой руководитель является экспертом, и от специфики деятельности предприятия, на котором он трудится. Потребность в этих знаниях должны удовлетворяться самостоятельно каждой организацией. Три других навыка универсальные и могут применяться в любой сфере и компании. Опыт их использования позволяет как новым руководителям, так и тем, у кого уже есть стаж управленческой деятельности, оперативно выявлять и решать ежедневные проблемы. Подобные навыки должны стать частью повседневной деятельности. Никаким другим способом невозможно так быстро повлиять на производство. В приобретении этих навыков руководителям нужна помощь, которую и окажут эксперты TWI.
Появилась идея «коробочного решения»: 10-часовое обучение для группы из 10 человек. Нужно было создать подробный сценарий обучающей программы, максимально просто и понятно изложив материал, и использовать его в качестве стандарта.
Первым разработанным и запущенным на национальном уровне стал модуль Job Instruction – «Рабочий инструктаж». Его целью было сформировать у руководителей навык обучения на рабочем месте. Подготовка мануала по этому курсу стала основной задачей Службы TWI осенью и зимой 1941 года.
Далее была спроектирована программа Job Methods – «Методы работы». Она была призвана сформировать у руководителей особый тип мышления – кайдзен-мышление, как мы бы сейчас сказали, и дать прикладные инструменты для оптимизации операций и выстраивания культуры постоянного совершенствования.
Третьим базовым модулем стал курс Job Relation – «Рабочие взаимоотношения». Руководителям нужна была серьезная помощь в том, чтобы овладеть искусством обращения с людьми. Программа была направлена на развитие управленческих компетенций и способность получать максимальный результат за счет действий других людей.
Обратите внимание, что в названии каждой программы так или иначе использовалось слова «работа». И это не случайно. Перед тем как приступить к разработке сценариев, эксперты Службы TWI приняли решение: все, что будет сделано, должно быть фундаментальной и естественной частью повседневной работы руководителей низшего звена. Это должно быть встроено в их ежедневную деятельность. Поэтому каждая программа намеренно содержала в своем названии слово «работа» как постоянное напоминание об этом для руководителей, которые будут проходить обучение.
В основе каждого модуля лежал логичный четырехшаговый алгоритм действий. Он был изложен на двусторонних карточках, которые было удобно хранить в кармане спецодежды. Так карточки всегда были под рукой и служили своеобразной шпаргалкой, помогали вспомнить материал как во время прохождения обучения на курсе, так и после его окончания в момент практического применения. Эти придуманные экспертами TWI «фишки» во многом помогали осваивать нужный навык.
Все программы были разработаны с использованием ранее недоступных возможностей. Военные заводы страны представляли собой живые лаборатории, экспериментальные цеха и полигоны для тестирования обучающих техник и самих разработанных методик. Программы корректировались, развивались и дополнялись, чтобы максимально удовлетворять изменяющиеся запросы.
В дополнение к трем базовым модулям было разработано и запущено еще несколько курсов. На одной из конференций, которые Служба TWI проводила для промышленных предприятий, была озвучена потребность в аналогичном четырехшаговом алгоритме, разработанном специально для сотрудников, ответственных за организацию и проведение обучения в компании, который позволял бы им выстраивать процесс обучения с учетом их собственных уникальных требований. Так появился четвертый модуль, получивший название «Разработка программ».
Пятый курс – «Рабочие взаимоотношения для профсоюзов»[4 - В этой книге не содержится подробного изложения модуля «Рабочие взаимоотношения для профсоюзов». Возможно, оно войдет в обновленное издание, если таковое будет опубликовано.] – представлял собой модифицированную версию программы «Рабочие взаимоотношения» и был направлен не на руководителей, а на профсоюзных организаторов. Когда курсы TWI запускались на предприятии, обязательно сообщали об этом профсоюзу во избежание каких-либо недоразумений. Профсоюзные лидеры в том числе начали использовать в своей деятельности технологии, изложенные в третьем модуле, однако считали, что программа окажется более эффективной, если будет учтена специфика их деятельности. В ответ на запрос группа TWI-экспертов при помощи профсоюзных консультантов разработала и протестировала специальную профсоюзную версию. Первые пробы прошли успешно, и программа была запущена. Она просуществовала лишь некоторое время, до окончания войны, однако принесла свои результаты. Например, одним из профсоюзов было зафиксировано, что за три месяца после проведения обучения не поступило ни одной жалобы, хотя раньше было как минимум два случая в неделю. В другом отчете значилось, что количество жалоб сократилось с 20 до 2. Профсоюзные организаторы отмечали, что их работа стала проще, а отношения с другими членами профсоюза – более доверительными.
Общие результаты внедрения программ TWI были зафиксированы в разных отраслях промышленности. По данным отчетов, с 1943 по 1945 год количество предприятий, получивших результаты в 25% и более, росло с каждым годом[5 - The Training within industry report, 1940—1945. War manpower commission, Bureau of training, Training within industry service, 1945.].
Отдельные предприятия отмечали просто поразительные результаты:
– рост производительности, превышающий 500%;
– сокращение времени обучения на 90%;
– сокращение количества несчастных случаев на 75%;
– экономия в 1 718 023 $ за год внедрения технологии улучшения методов работы.
«Мы полагаем, что полученные результаты можно отнести к разряду „нечто большее, чем то, что можно купить за деньги“. То, что невозможно свести в таблицу, но, вероятно, это имело гораздо большее значение для заводов, правительства и граждан», – писал Ченнинг Дули в 1946 году[6 - Dooley C.R. Training Within Industry in the United States. 1946.].
Быстрое расширение авиационных заводов было самым поразительным и убедительным событием за всю историю военной промышленности. Служба TWI обслуживала почти все заводы, и первоначальные варианты программ были опробованы именно на них. Это был пример производства, способного быстро адаптироваться к новым, меняющимся условиям.
Внедрение технологий TWI сыграло существенную роль в судостроении, сократив время производственного цикла от закладки корпуса до ввода корабля в эксплуатацию. Экономия на верфях в результате одного-единственного усовершенствования, сделанного в рамках программы «Методы работы», зачастую достигала значительных сумм. А внедрение технологии «Рабочий инструктаж» давало «зеленым» работникам возможность за очень короткое время освоить необходимую работу на производстве.
То же отмечалось и в других отраслях: железнодорожной, автомобильной промышленности, производстве пороха, текстильной промышленности, пищевом производстве, добыче нефти, угольной промышленности и пр. Особенно интересна история о роли TWI в разработке и производстве атомной бомбы, которая, конечно же, была самым тщательно охраняемым секретом военных лет.
Уолтер Дейз в своей книге «Обучение действием. История TWI»[7 - Dietz W., Bevens B.W. Learn by doing. The story of Training Within Industry. Art Type Inc., Summit, N.J., 1970.] пишет: все сотрудники, участвовавшие в работе над проектом, знали, что он имеет первоочередное значение, но никому не было до конца ясно, что означала эта срочность. Только вера двигала людьми и заставляла их работать. Эксперты TWI, ответственные за внедрение четырех программ в этом проекте, действовали в условиях, которые не совсем соответствовали стандартной процедуре TWI[8 - Подробнее о стандартной процедуре обучения будет рассказано в части 7 «Программы обучения».]. Участники обучения практиковались на имитационных процессах, например сборке фонариков или ножовок, вместо работы над реальными операциями. Никакого контроля качества работы внутренних тренеров не было – посторонние не допускались ни при каких обстоятельствах. Головному офису Службы TWI приходилось верить на слово высокопоставленным чиновникам, которые уверяли, что технологии применяются и результаты контролируются. Вся работа над этим проектом и с другими подрядчиками, так или иначе связанными с бомбой, была загадочной и туманной. Когда секрет наконец был раскрыт – когда Хиросима и Нагасаки стали частью истории, – руководители проектов признались, что не представляют, как смогли бы справиться без TWI. Да, к сожалению, в истории TWI есть и такая страница. Но она есть, и это неотъемлемая часть произошедших событий.
К августу 1945 года, когда работа TWI в качестве правительственной службы была официально завершена, было обучено 1 750 650 человек – работников 16 511 предприятий и профсоюзов[9 - The Training within industry report, 1940—1945. War manpower commission, Bureau of training, Training within industry service, 1945.].
Но, несмотря на то что TWI как государственное учреждение прекратило свое существование, по просьбе руководства коммерческих организаций для удовлетворения текущих проблем промышленности и торговли в 1946 году в Нью-Джерси был создан Фонд TWI. Во главе Фонда встали те же люди, что и управляли Службой TWI во время войны.
Фонд использовал разработанные стандартные программы, при необходимости немного адаптируя материал, например для офиса или больниц. Появились даже варианты для глухонемых, для слепых с карточками, напечатанными шрифтом Брайля, и специально разработанные материалы в виде мультфильмов, чтобы привлечь внимание молодежи.
Поскольку спрос на программы TWI после окончания войны сохранялся, часть экспертов из Службы TWI перешли в статус частных консультантов и открыли свои собственные консалтинговые компании. Они не имели прямого отношения к Фонду, но в целом продолжали следовать принципам TWI, обучая других использовать разработанные технологии, и тем самым способствовали дальнейшей работе Фонда. Некоторые из этих представителей территориально находились в Европе или Евразии, напрямую работая с другими странами. Версии программ были переведены на французский, испанский, арабский и китайский. Уолтер Дейз упоминает, что некоторые материалы, а именно серия бюллетеней, выпущенная и распространяемая в поддержку программ TWI, были переданы и в Россию[10 - Dietz W., Bevens B.W. Learn by doing. The story of Training Within Industry. Art Type Inc., Summit, N.J., 1970.].
Он также писал, что «наибольшие сложности возникали при внедрении TWI в слаборазвитых странах. Например, в Индонезии никогда не слышали о сокращениях, повышениях по службе, профессиональном развитии, рабочих инструкциях и прочем. Но что удивительно, основные проблемы, с которыми сталкивался руководитель в Индонезии, были практически такими же, с которыми сталкивался руководитель в Детройте. Их базовые правила различались, но человеческие проблемы были одинаковые»[11 - Там же.].
В Японии TWI появился во время ее оккупации союзниками после окончания войны. Из-за предстоящего полного разрушения японской промышленности, которая работала менее чем на 10% от довоенного уровня[12 - По данным: Robinson A.G., Schroeder D.M. Training, continuous improvement, and human relations: The U.S. TWI programs and the Japanese management style // California Management Review. January, 1993.], оккупационные власти видели серьезную угрозу массового голода и гражданских волнений.
Генерал Дуглас МакАртур, стоящий на тот момент у власти, принял решение перестроить японскую индустрию. Несколько членов его штаба были знакомы с программами TWI и считали, что TWI идеально подойдет для решения этой задачи. Контракт на шесть месяцев получила одна из частных консалтинговых компаний T.W.I. Inc. под руководством Лоуэлла Меллона. Применив принцип каскадного обучения, они начали готовить сертифицированных тренеров и внедрять на японских предприятиях три базовые программы TWI – «Рабочий инструктаж», «Методы работы» и «Рабочие взаимоотношения». TWI быстро распространялся, охватывая японскую промышленность, и во многом способствовал японскому «экономическому чуду».
Toyota была одной из первых компаний, внедривших TWI. В интервью в 2006 году Исао Като рассказал о том, как это произошло и какое влияние методы TWI оказали на деятельность корпорации[13 - Интервью Арта Смолли с Исао Като // TWI influence on TPS & Kaizen. 2006. Feb. 8. www.artoflean.com. Статья в переводе на русский язык на сайте www.twiguide.ru]. Исао Като, эксперт-тренер по TWI, проработал в Toyota Motor Corporation 35 лет и был известен там как «отец стандартизированной работы и кайдзен-курсов».
В 1950 году отдел кадров Toyota изучал программы для обучения линейных руководителей и познакомился с TWI. Поскольку это были уже разработанные программы и у них были положительные отзывы, они были согласованы для Toyota. Из всех учебных программ «Рабочий инструктаж» имел наибольший успех и оказал на работу компании наиболее значительное влияние. Этот курс до сих пор остался в Toyota практически без изменений, но носит название OJT – On Job Training – «Обучение на рабочем месте». Также в программу подготовки руководителей по сей день входят модули «Рабочие взаимоотношения» и «Безопасность на рабочем месте»[14 - Модуль Job Safety («Безопасность на рабочем месте») был разработан в Японии в послевоенные годы. Подробнее о нем в части 4 «Безопасность на рабочем месте».].
Курс «Методы работы» просуществовал недолго. По мнению Таити Оно, эта технология улучшения операций оказалась несколько ограниченной: не хватало расширенного инструментария по устранению первопричин потерь и совершенствованию процессов, не было связи с временем такта, выстраиванием потока, вытягивающим производством, системой канбан и другими важными аспектами производственной системы Toyota. По этим причинам «Методы работы» заменили на другую программу, разработанную Шигео Синго.
При этом Таити Оно отводил TWI существенную роль в жизни Toyota: «TWI оказало значительное влияние на развитие нашего стиля мышления и на систему обучения наших линейных руководителей… TWI позволило нам прокачать базовые навыки руководителей и определенно повлияло на развитие программ обучения. Это помогло повысить производительность в организации на уровне линейного менеджмента, что является критичным для успеха TPS… Если вы хотите достичь успеха в Lean или TPS, вам придется придавать значение развитию людей и воспитанию лидеров, способных внедрять совершенствования. TWI – прекрасная стартовая точка даже сегодня, и это тайная сила производственной системы Toyota»[15 - К сожалению, источник потерян и установить его не удалось.].
В настоящее время в Японии принципы и инструменты TWI широко распространены и глубоко проникли в менеджмент. Методы настолько ассимилировались, что многие компании и эксперты даже не знают об их историческом происхождении.
В США в 2002 году был основан Институт TWI[16 - https://www.twi-institute.com], который активно распространяет эти идеи и внедряет методики по всему миру.
В России самым первым, насколько мне известно, обучение по программам TWI начал проводить Сергей Смирнов[17 - https://trudexpert.pro]. К тому моменту, когда я только открыла для себя материалы первоисточников по TWI, он уже несколько лет как продвигал эти эффективные технологии. Экспертов и предпринимателей, увлеченных TWI, с каждым годом в России становится все больше. Они видят, как обучение по программам меняет людей: их отношение к самим себе, к коллегам и подчиненным, к своей работе. Эта заинтересованность передается окружающим, которые тоже начинают видеть ценность TWI. В одном англоязычном источнике мне попалось словосочетание, описывающее такую приверженность: TWI-minded people – люди, увлеченные TWI и осознанно применяющие его принципы и технологии.
В 1970 году, вспоминая, как все начиналось и происходило, Уолтер Дейз писал: «В эту историю глубоко вовлечены люди, обладающие даром предвидения, настоящие пионеры, которые спланировали и помогли выиграть битву за производство в военное время, а затем продолжили исследовать новые возможности, ведущие к повышению производительности в мирное время. Эти выдающиеся люди бескорыстно и без остатка вложили свое время, энергию и способности в идею TWI»[18 - Dietz W., Bevens B.W. Learn by doing. The story of Training Within Industry. Art Type Inc., Summit, N.J., 1970.].
История продолжается. Добро пожаловать в наш клуб TWI-minded people, дорогой читатель!
Часть 1. Производственный инструктаж
Глава 1. Корни наставничества
Когда человек, который всегда был исполнителем, становится наставником, он обычно попадает в затруднительное положение, потому что не осознает, что на самом деле сменил работу. Он пытается быть наставником, но все еще мыслит категориями оператора. Сотрудник, знающий свое ремесло, как правило, думает, что может научить ему, а когда обнаруживает, что дела идут не так, как надо, винит в этом учеников. Некоторые люди – прирожденные наставники. Но в целом, как бы хорошо человек ни знал свою профессию и какой бы большой опыт ни имел в производстве, он обычно терпит неудачу, когда впервые берется обучать, потому что не умеет вкладывать свои знания и навыки в головы или руки своих учеников.
Чтобы добиться успеха, ему нужно овладеть этой новой профессией – наставничеством. Он накопил огромное количество материала, но никогда не структурировал его и не имеет представления, как выстроить обучение, чтобы оно было эффективным. Он не понимает, как научить выполнять ту или иную работу быстро, качественно и осознанно. И, в конце концов, он не знает, как обращаться с наставляемым в условиях обучения, хотя вполне конструктивно может взаимодействовать с теми же людьми при выполнении ежедневных производственных обязанностей.
Ценность наставника зависит от того, насколько тщательно и быстро он может ПЕРЕДАТЬ то, что знает. Его работа – ПЕРЕДАЧА навыка, а не выполнение операции.
