Путеводитель по TWI. Все о лучшей в мире системе наставничества и не только

скачать книгу бесплатно


– замена масло в редукторе

– чистка рабочих колес

– замена рабочего колеса вентилятора и т. д.

В рамках детализации вы можете столкнуться с тем, что таблица получается гигантская, для некоторых подразделений количество обучающих блоков может исчисляться сотнями. При виде этой картины опускаются руки: кажется, что с таким объемом справиться нереально, а на обучение нового сотрудника уйдут годы. Не впадайте, пожалуйста, в панику. Выберите из перечня критичные, базовые или наиболее часто повторяемые операции, которые в первую очередь необходимо освоить новичку. Их будет не так много. Остановитесь пока на них. По мере необходимости, в рамках повышения квалификации сотрудника, таблица будет дополняться.

Чарльз Аллен приводит интересную аналогию с супермаркетом. В магазине может продаваться большое количество продуктов: сахар, чай, консервированные помидоры, фасоль, овсяные хлопья и т. д. Товаровед ведет учет и знает, что и в каком количестве имеется в наличии. У наставника тоже есть свои «запасы продуктов»: производственные операции, технические знания, термины, правила безопасности – тот объем материала, которому он намеревается обучать. Его запасы тоже должны быть инвентаризированы и классифицированы. Товар на полках супермаркета размещен определенным образом для удобства покупателя: консервы в одном отделе, крупы в другом. Но есть магазины, предлагающие только один вид товара, хотя он может различаться по качеству и цене. Например, фруктовая лавка или пекарня. И тогда нет необходимости в планировке отделов, поскольку все товары принадлежат к одной и той же категории. При подготовке к обучению наставник сталкивается с той же проблемой, что и менеджер магазина. Его «профессиональный товар» будет хорошо «продаваться», если его поместить в правильный «отдел» – в нужный обучающий блок.

4. Определите, кого из сотрудников, каким операциям и к какому сроку вам необходимо обучить и отметьте это в графе «Примечание».

Решите стратегически: нужно ли вообще обучать какого-то сотрудника определенной операции. Даже если мы держим курс на взаимозаменяемость персонала, это еще не говорит о ее тотальности. Обучаем исходя из производственной необходимости. И если таковая имеется, то определите срок, к которому работник должен быть способен выполнять данную операцию самостоятельно.

Алексей Кузнецов посчитал, что в обучении Иванова в ближайшее время необходимости нет.

Из Петрова и Сидорова он планировал сделать «универсальных солдат», чтобы вместе с Ивановым они втроем были полностью взаимозаменяемы. Это не срочно, но важно. Можно поставить срок – конец второго квартала. Алексей сделал соответствующую запись в примечании.

Что касается Васечкина, то клиенты жалуются на ошибки в документах. Надо заново пройтись с ним по шагам составления договоров и счетов. Алексей написал в примечании: «К 31.03.2024 количество ошибок в документах – 0».

У Чернова окончание испытательного срока – 30.04.2024, у Белова – 15.05.2024. Эту информацию Алексей тоже отразил в примечании.

5. Стратегические цели и сроки обучения проставлены. Теперь укажите точные даты и время обучения конкретным этапам и запланируйте встречи с сотрудниками.

Например, Чернов сейчас в процессе обучения работе с существующими клиентами. Готовить документы он уже может самостоятельно: можно закрасить три четверти прямоугольников «договор» и «счет». Расчет скидки тоже уже изучил, но до конца недели пусть еще поработает по этой операции под контролем. Алексей закрасил половину прямоугольника, а в третьей клеточке поставил дату, соответствующую концу текущей недели, – 13.03.2024. В пятницу он примет решение: завершить обучение по данной операции или продлить ШАГ 4 – КОНТРОЛЬ еще на какое-то время. Если он посчитает, что сотрудник готов работать самостоятельно, то закрасит эту часть прямоугольника. Завтра можно начать обучение доп. продажам. Посмотрев свое расписание на завтра, Алексей выбрал время и записал в клеточке «12.03.2024 10:00—10:30». Обучать контролю дебиторской задолженности имеет смысл ближе к концу месяца, поэтому Алексей поставил ориентировочную дату – 25.03.2024.

В CRM-системе Чернов ориентируется хорошо, но пока есть вероятность возникновения каких-то затруднений, поэтому еще месяц – под контролем. К 15 апреля он должен быть готов к сдаче теста по работе в CRM.

Привлечению новых клиентов Чернова вообще пока обучать не планируется.

В результате для сотрудника Чернова расписание стало выглядеть следующим образом (рис. 6).

Рис. 6. Пример расписания обучения

Аналогично Алексей Кузнецов заполнил таблицу по всем сотрудникам подразделения.

Основная задача составления расписания – визуализировать

· кого обучать,

· какой операции,

· и к какому сроку.

Напомню, что методик обучения довольно много. Технология TWI (обучение на рабочем месте) – одна из них. В зависимости от содержания мы подбираем оптимальный способ. TWI предназначен для практического обучения. Но для выполнения многих видов работ, прежде чем приступить к ним, необходимо получить теоретическую подготовку. В большинстве случаев специальные знания приобретаются в соответствующих учебных заведениях, и на предприятие сотрудник приходит с нужным теоретическим багажом. Но так бывает не всегда. Есть узконаправленные специальности, по которым техникумы и училища не готовят. Или вас может не устраивать качество тех знаний, с которыми к вам пришел новичок. В этом случае вы встраиваете обучение теории в процесс подготовки на рабочем месте или (в некоторых случаях это оправданно и эффективно – все зависит от изучаемой специальности) выносите ее за пределы практики в формате обучения в классе: лекция, семинар, тренинг. Для одновременного изучения теории допускается присутствие 15—20 участников. Но когда речь идет о практическом освоении навыка, то это всегда работа один на один: наставник – ученик. Пытаясь обучить выполнению операции хотя бы двух человек одновременно, вы обязательно кого-то из них «упустите». У каждого ученика свой бэкграунд, своя скорость восприятия информации, свои способности и особенности. Что подойдет в рамках освоения операции одному, может не подойти другому. В результате оба будут с «пробелами». Таким образом, при составлении расписания отделяйте обучение знаниям от обучения навыкам и отмечайте это соответствующим образом в своей таблице: лекция в классе для изучения теории – можно собрать всех учеников вместе, практическая отработка выполнения операции – индивидуально.

Вариант расписания, который мы разобрали, – это пример. Адаптируйте его под себя, чтобы вам было удобно им пользоваться. План обучения – рабочий инструмент наставника, отражающий ситуацию в реальном времени. И если матрица навыков – это более статичный документ (обновляется раз в месяц или квартал по мере освоения сотрудниками новых операций), то расписание – динамичный, ежедневно отражающий реальную ситуацию по обучению. Оно должно быть «живым» с возможностью быстрой актуализации. И это открытый документ, то есть ученик тоже может сверяться с расписанием, видеть свой прогресс и знать, каким будет следующий этап обучения.

В целом план развития сотрудников необходимо пересматривать каждый раз, когда ожидаются изменения, касающиеся кадров, объемов производства или любых других аспектов, которые обеспечивают бесперебойность производственного процесса.

Производство, как товаров, так и услуг, зависит от хорошего планирования, и обучение здесь не является исключением. Сотрудники должны знать свою работу до того, как они начнут ее выполнять.

2. Сделайте описание операции. Выделите основные шаги, ключевые точки и дайте им объяснение.

Вы спланировали обучение, но что еще наставник должен сделать, чтобы быть готовым к проведению обучения?

Чаще всего, наблюдая за работой наставников, не знакомых с технологией TWI, я отмечаю, как они:

– вываливают на ученика слишком много информации;

– представляют ее неупорядоченно, перескакивают с одного на другое;

– демонстрируют операцию в разной последовательности;

– не уделяют достаточно внимания критичным, ключевым моментам, непонятно их объясняют или вообще забывают про них.

Когда нас просят выступить на каком-то мероприятии или даже на совещании, мы готовимся: делаем презентацию или как минимум заметки в блокноте. Мы письменно структурируем свои мысли, выстраиваем логику выступления и используем эти материалы, чтобы не упустить важные детали и не уходить в сторону от сценария. Но в роли наставника мы чаще всего пренебрегаем такой подготовкой. Обычно нам не приходит в голову «осмыслить» операцию до того, как проводить по ней обучение сотрудника. Зачем? Ведь мы профессионалы. Мы знаем эту операцию от и до. Мы выполняем ее много лет.

Но «одно дело знать, – писал Чарльз Аллен, – другое дело – знать то, что ты знаешь. Человек, который научился делать что-то, делая это, как правило, не имеет привычки „подводить итоги“ своих профессиональных знаний. На работе он бессознательно использует свои умения»[25 - Allen Charles R. The instructor, the man and the job: a handbook for instructors of industrial and vocational subjects. 1919.].

Мы так хорошо знаем операцию, что не думаем о том, как донести это знание до других. Но отсутствие четкой структуры организации работы в голове у наставника является причиной некачественного обучения. Мы пропускаем какие-то важные моменты, на которых потом споткнется ученик. Чтобы последовательно передать всю нужную информацию, ничего не забыть, не упустить, но при этом и не дать лишнего, необходимо сначала структурировать операцию в голове у наставника. Это легко можно сделать, заполнив бланк «Описание операции».

Бланк состоит из трех столбцов.

Важный шаг операции – логический элемент операции, на котором происходит что-то, что продвигает выполнение операции к получению результата.

Важный шаг операции отвечает на вопрос «ЧТО сделать?». Например, вставить батарейку, отрезать кабель, установить деталь.

Нет необходимости записывать очевидные вещи. Чтобы сделать запись в журнале, мне, естественно, надо взять ручку, снять с нее колпачок и только потом зафиксировать информацию. «Взять ручку» и «снять с ручки колпачок» не будут важными шагами операции, любой человек выполнит их интуитивно. Но вот «сделать запись в журнале передачи смен» – важный шаг операции, без которого операция не закончена.

Наглядный пример приводит Патрик Грапп в одной из своих книг, описывая применение технологии TWI в медицинских учреждениях, – как правильно мыть руки[26 - Graupp P., Purrier M. Getting to Standard Work in Health Care. Using TWI to Create a Foundation for Quality Care. Second Edition. 2022.] (рис. 7). Сначала их надо намочить, потом нанести мыло. Вы начинаете с того, что открываете водопроводный кран. Но спросите себя, продвинулись ли вы к своей цели – чистые руки – благодаря этому действию? Хотя вам, безусловно, нужна вода, тот факт, что она течет, ничего не меняет относительно конечного результата – ваши руки точно такие же, как были до того, как вы включили воду. Первый логический шаг, который продвигает вас цели, – это когда руки становятся мокрыми, поэтому первым важным шагом операции будет «намочить руки». Это действие уже означает, что вам потребуется вода, поэтому нет необходимости говорить о том, чтобы «включить воду». Ученик поймет это, когда увидит, как вы демонстрируете эту операцию.

Или вспомним уже известную нам операцию по завязыванию противопожарного узла. Первым ее важным шагом было «расплести и распрямить провод». Когда в рамках обучения технологии TWI мы вместе с группой начинаем составлять описание этой операции на флипчарте, некоторые участники в качестве первого шага называют «взять провод». Провода лежат у меня на столе, и они все одинаковые. Естественно, я возьму один из них, чтобы приступить к работе. Без провода узел не завязать. Это само собой разумеющееся действие, и в данном случае «взять провод» не является важным шагом операции. Но! Представим, что на столе стоит ряд контейнеров с проводами разной длины и толщины. И тогда действие «взять провод» становится важным шагом, так как необходимо выбрать правильный провод, ориентируясь на определенные критерии.