скачать книгу бесплатно
– потом подключили еще несколько движений
– и после этого уже стали плавать, соединив все вместе.
Знаете, вряд ли тот тренер по плаванию в небольшом городке Казахстана слышал что-то про TWI, но, как хороший наставник (а по его подходу к тренировке было видно, что он хороший наставник), логично и правильно выстроил тренировку: сначала подготовка ученика, потом отработка элементов операции по отдельности… Пока по частям не освоишь, качественно в единое целое не соберешь.
Принцип TWI «от простого к сложному» будет работать везде. Начинайте с более легких видов работ, переходя постепенно к более сложным. При этом многие длинные и трудные операции имеют в основе универсальные, общие элементы. Изучая каждый из этих элементов, ученик постепенно сможет использовать их как кубики, из которых будет выстраиваться сложный процесс. Так, трудная операция покажется легкой, потому что основные ее элементы уже знакомы и отрепетированы.
ШАГ 3. Пробное выполнение.
ШАГ 3 повторяет по своей логике ШАГ 2 и направлен на усвоение учеником новых данных.
1. Проверьте ученика, попросив его выполнить операцию. Исправьте ошибки, если они были.
Сначала попросите ученика последовательно повторить выполнение операции, как он запомнил. Нам важно, чтобы сейчас сработала мышечная память, зафиксировалась повторяемость определенных действий: делай раз, делай два, делай три. Останавливайте его каждый раз, как только он допустит ошибку или сделает неправильное движение, и сразу исправляйте. Таким образом некорректный способ выполнения операции не удержится в голове. Ученик с первого раза запомнит, как делать правильно. Я несколько раз слышала от наставников, что они намеренно позволяют ученику ошибаться, считая, что негативный опыт лучше откладывается в памяти. Ключевым здесь является тот факт, что опыт «откладывается в памяти». Чрезвычайно сложно отучиться от того, что было сделано неправильно даже один раз. Суть технологии TWI заключается в правильном выполнении работы с первого раза и каждый последующий раз.
Ученик должен четко повторить то, что вы ему только что показали на ШАГЕ 2. Если вы видите, что он растерялся, продемонстрируйте выполнение операции еще раз. И вновь попросите его повторить. И так до тех пор, пока его движения и их последовательность не будут абсолютно правильными.
Часто ученик сразу начинает комментировать свои действия, объясняя это тем, что так легче запоминается. На самом деле это иллюзия. Фактически человек распыляет внимание и на свои физические действия, и на то, чтобы вспомнить и воспроизвести слова наставника. Повторю, что на данном этапе нам важно, чтобы у ученика сработала мышечная память: руки и тело запомнили правильные действия. Поэтому вежливо, но настойчиво попросите ученика работать молча: «Ты пока ничего, пожалуйста, не говори. Просто делай. А я посмотрю и, если что, поправлю тебя».
Очевидно, что ученик будет выполнять операцию медленно – это его первый опыт. Если не возникнет заминки с какими-то особенно сложными ключевыми точками, можно умножить нормативное время на 1,5—2.
2. Попросите ученика повторно выполнить операцию, перечислив важные шаги и объяснив все ключевые точки.
А вот теперь попросите ученика комментировать свои действия. Пусть он проговаривает, ЧТО делает, КАК делает и ПОЧЕМУ он делает это именно так. Сейчас нам важно, чтобы он не просто запомнил последовательность действий, а осознал смысл каждого из них. Если он будет механически выполнять один элемент за другим, то, отвлекшись на что-нибудь, легко допустит ошибку и даже не заметит этого. Если же выполнение операции будет осознанным, то риск подобной ситуации минимален.
Если ученик не проговаривает ключевые точки или не объясняет их, задайте ему вопросы, начинающиеся с «почему», «как», «где», «когда», которые требуют конкретного ответа. Продолжайте расспрашивать, что он делает и зачем, пока не будете уверены, что он знает и понимает операцию. Помните, в примере выше я на протяжении этого этапа задавала ученику вопросы: «Почему нам важно 15 сантиметров?», «Что произойдет, если узел не будет плотно прилегать к проводу?» и т. д.
Если на какой-то вопрос ученик не может ответить – это нормально. Информация новая, и ее много. Помогите наводящими вопросами: у человека в голове выстроится логическая цепочка и он сможет сформулировать ответ. Если вы будете давать ему готовые ответы, он ничему не научится. Если и это не помогло, объясните еще раз, напомните. А потом спросите снова, чтобы убедиться, что информация усвоилась.
Допустимо поправлять работника, если речь идет о важных терминах: «Я беру эту деталь». – «Верно, она называется монтажной панелью». Так он параллельно запомнит правильные названия.
И не забывайте хвалить ученика, когда он делает и объясняет так, как следует. Похвалить на пути движения к цели не менее важно, чем при достижении результата.
Кстати, хвалить тоже надо правильно. Многочисленные исследования психологов[22 - Подробнее о подобных исследованиях можно прочитать в книгах: Койл Д. Код таланта. Гениями не рождаются. Ими становятся. СПб.: КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2017; Дестено Д. Сила эмоций. Как благодарность, сопереживание и гордость помогают в жизни и работе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020.] доказывают, что проявлять усердие людей мотивируют слова, подчеркивающие ценность их усилий, а не врожденного таланта и интеллекта. Сказать ученику: «Ты очень хорошо поработал. Я вижу, как ты стараешься» гораздо эффективнее, чем сказать: «А ты сообразительный! Молодец!» Последняя фраза содержит в себе скрытый подтекст: «выгляди умным, не рискуй делать ошибки». А это совсем не то, к чему мы стремимся.
На ШАГЕ 3 работник повторяет операцию столько раз, сколько наставник посчитает необходимым. Есть только один ответ на вопрос, сколько времени нужно уделить ШАГУ 3: продолжайте, пока не уверены, что он знает.
Допустимо ли позволить ученику однократно выполнить операцию, если с первого же раза он все сделал идеально? Нет. Обязательно попросите его повторить. Во-первых, потому что первый раз у него могло получиться случайно. Такое бывает: с первого раза все четко, а при последующих повторениях начинает спотыкаться. В любом случае необходимо закрепить навык в присутствии наставника. Во-вторых, поначалу он выполнял операцию молча, а нам важно убедиться, что ученик не просто запомнил механическую последовательность действий, а понимает, что делает. Поэтому повторное выполнение требуется еще и для того, чтобы он комментировал свои действия. Таким образом, ученик выполняет операцию минимум два раза, а вот максимум будет для каждого индивидуальным: для кого-то достаточно и двух повторений, а кому-то может понадобиться три, четыре или больше.
Если процесс чересчур затянулся, стоит задать себе вопрос: что я делаю не так? Скорее всего, на предыдущих шагах обучения вы, как наставник, допустили какую-то ошибку, и потому у ученика возникли сложности. Подумайте, что вам нужно откорректировать.
Мне рассказывали, что один из учеников благодарил наставника за его терпение и за то, что тот потратил на него так много времени, когда операция не давалась, и добился того, чтобы у него получилось. Этот человек вспоминал предыдущий опыт обучения, когда, продемонстрировав операцию один раз, наставники обычно оставляли его одного разбираться и даже не пытались помочь справиться со сложностями, махнув рукой: «Не твое…» Но в этом и заключается работа наставника – научить выполнять работу качественно, в нужном темпе, осознанно и безопасно.
Прежде чем мы перейдем к последнему шагу, я должна сделать важное уточнение относительно ШАГОВ 2 и 3. Дело в том, что я даю материал первоисточников, именно так выглядел алгоритм обучения, когда был разработан в 40-х годах прошлого века:
– на ШАГЕ 2 наставник демонстрирует операцию два раза: один раз озвучивает только последовательность действий, второй раз в том числе проговаривает, на что обратить внимание и почему это важно;
– на ШАГЕ 3 ученик пробует выполнить операцию под наблюдением наставника: сначала молча, потом с комментариями.
Современные эксперты TWI (как в США, так и в России) используют несколько видоизмененную, откорректированную технологию, считая ее более эффективной.
На ШАГЕ 2 наставник демонстрирует операцию три раза:
– озвучивая последовательно шаги выполнения,
– озвучивая шаги и ключевые точки,
– озвучивая шаги, ключевые точки и их объяснения.
На ШАГЕ 3 ученик повторяет операцию минимум четыре раза:
– молча,
– проговаривая последовательно шаги операции,
– проговаривая шаги и ключевые точки,
– проговаривая шаги, ключевые точки и их объяснения.
Российские коллеги вступали со мной в дискуссию, выдвигая аргументы в пользу последнего варианта алгоритма. Я не хочу оспаривать их доводы, но мой многолетний опыт работы с технологией TWI позволяет сделать вывод, что первоначальная версия эффективна и дает желаемый результат. Для 90% учеников этого достаточно, чтобы научиться самостоятельно выполнять операцию. Для остальных 10% случаев количество повторений добавляется индивидуально. Считаю этот комментарий исчерпывающим для предотвращения возможных вопросов, поэтому перехожу к следующему шагу.
ШАГ 4. Контроль.
Этот шаг не менее важен, чем все предыдущие. Он помогает ученику обрести уверенность в своих силах, работая в отсутствие наставника. А также призван отработать скорость выполнения операции. Это особенно актуально, если компания работает в соответствии с временем такта или операции выполняются на конвейере.
1. Позвольте ученику поработать самостоятельно. Поставьте задачу. Обозначьте, к кому он при необходимости может обратиться за помощью.
Ученик уже способен качественно выполнить операцию под вашим присмотром, теперь важно убедиться, что он может это делать самостоятельно. Для этого нужно на какое-то время оставить его одного, поручив сделать определенный объем работы по той операции, которую вы только что изучали. Если вы осваивали завязывание противопожарного узла, то попросите завязать, например, 150 узлов. Нет смысла ставить задачу, имеющую отношение к операции, но другую. Например: «Попробуй привязать лампочку к тем проводам, которые мы уже подготовили». Вы это еще не изучали! На ШАГЕ 4 вы контролируете выполнение все той же самой операции – обучение по ней еще не закончено.
Также не следует говорить: «Я ненадолго отойду, а ты пока потренируйся самостоятельно». В таком случае ваш ученик в лучшем случае завяжет 1—2 узла и на этом посчитает свой долг выполненным. Но для отработки нужной скорости выполнения этого недостаточно. Задачу ставьте в соответствии со SMART-критериями[23 - SMART-критерии: S – specific – конкретная; M – measurable – измеримая; A – achievable – достижимая; R – relevant – значимая; T – time bound – ограниченная во времени.].
Когда ученик остается наедине с заданием, у него формируется уверенность в своих силах относительно данной операции и ответственность за результат работы.
При этом позволить ученику поработать самостоятельно не означает бросить его на произвол судьбы. Очевидно, что вы как наставник физически не можете неотлучно находиться рядом. Но пока вас нет, у него могут появиться дополнительные вопросы или проблемы. Так часто бывает по закону подлости: рядом с наставником все понятно и все получается, а стоит ему отойти, как сразу все посыпалось. В этом случае ученику придется либо дожидаться вас, либо пытаться справиться самостоятельно. В результате возможны разные варианты развития событий: могут быть допущены ошибки (но запомнится как раз неправильный способ), вопрос забудется, проблема потеряет актуальность и так и не будет решена – в любом случае в освоении учеником данной операции останется пробел.
Наставник не должен допустить такой ситуации. Поэтому сообщите ученику, к кому он может обратиться за помощью или советом в ваше отсутствие. Предварительно поговорите с этим человеком и заручитесь его согласием, чтобы для него не было сюрпризом, когда новый сотрудник начнет отвлекать его вопросами в разгар рабочего дня. Не все положительно на это реагируют, а пострадает ничего не подозревающий ученик.
Хотя в большинстве своем окружающие охотно откликаются на просьбы новичка помочь, не всегда у них есть нужные знания. Если вы не определите конкретного сотрудника, который компетентно проконсультирует по нужной вам операции, ученик может на свое усмотрение подойти с вопросом «не к тому» эксперту и получить некорректный ответ.
Возможность обратиться за помощью к кому-то, кроме наставника, имеет еще один нюанс. Ученики часто стесняются задавать наставнику вопросы, боясь показаться глупыми. Особенно, когда в учениках не молодой специалист, а сотрудник с уже определенным бэкграундом. Никому не хочется уронить свой авторитет перед наставником, задавая «дурацкие» вопросы. Оставляя вместо себя коллегу, вы даете ученику возможность задать вопрос, не потеряв лицо. Это уже не руководитель, коим для ученика является наставник, если и не по должности, то по роли. Это просто более опытный в определенном вопросе коллега. У него не стоит задача оценить ученика как потенциального работника. Стирается иерархия. Подойти с вопросом к коллеге проще.
Если идет освоение некоторых опасных видов работ, наставник не имеет права оставлять ученика одного и обязан всегда находиться рядом до тех пор, пока ученик не будет переведен в категорию сотрудника. Если это ваша ситуация, соответственно, только вы будете отвечать на возникающие вопросы. Однако вам все равно важно привить ученику чувство самостоятельности при выполнении операций. Сделать это, физически находясь рядом, сложно, но тем не менее выполнимо. Вы можете отойти на несколько метров или просто отвернуться от ученика, занявшись какими-то другими делами. В случае замкнутого пространства и невозможности выполнения иной работы (например, крановщик в кабине крана) наставнику придется быть «мухой на стекле», сказав ученику: «Теперь представь, что меня здесь нет, ты работаешь один».
2. Проверяйте как можно чаще. Поощряйте задавать вопросы.
Поначалу контролировать работу ученика нужно не реже чем каждые 15—20 минут. Как часто вы будете это делать, зависит от специфики деятельности. Иногда нужно проверять каждые 5 минут, а иногда и вовсе нельзя отойти. В любом случае все сложности и проблемы всплывают как раз в начале самостоятельной работы. Важно их не упустить. И для этого поощряйте ученика задавать вопросы. Как я уже говорила, для многих людей задать вопрос равно показаться некомпетентными. Задача наставника – снять эти страхи, объяснив, что глупо выглядит не человек, задавший вопрос, а человек, допустивший ошибку в результате того, что он этот вопрос не задал. Хвалите ученика за вопросы. Проговаривайте ему, что спрашивать – это нормально, тем более в процессе обучения. Невозможно знать все или понимать все с первого раза. Для этого мы и учимся, чтобы разобраться с тем, что непонятно. Приведите в пример себя: «Знаешь, я не боюсь спрашивать, когда мне что-то непонятно. Мне важно досконально понять, что к чему. И ты так же делай. Что-то непонятно или что-то забыл – спроси!» Или расскажите какую-нибудь историю про пользу вопросов: «У нас был один сотрудник, прямо замучил вопросами. И на первый взгляд вопросы были дурацкие: казалось, что это очевидно, что тут может быть непонятного? А начинаешь ему отвечать и понимаешь, что не все так просто. Благодаря его вопросам мы многие операции смогли улучшить: поняли, что какие-то вещи делаем по привычке, хотя это неэффективно и можно делать по-другому. Так что вопросы – это очень хорошая вещь!»
Бывают ситуации, когда наставник только что рассказал о чем-то, и вдруг ученик спустя минуту об этом спрашивает. Частая реакция наставника – замечание: «Я только что об этом сказал. Ты меня слушаешь вообще?» Подобный ответ отбивает желание задавать в дальнейшем вопросы. Бывает реакция помягче: «Как я УЖЕ говорил, это происходит из-за того, что…» Но и здесь подтекст очевиден: ученик обвиняется в невнимательности. Так бывает, что человек упускает часть информации. Она новая, ее много. Возможно, он думает медленнее, чем вы говорите. Он мог размышлять над какими-то данными и «прослушать» ваши следующие объяснения. Правильной реакцией будет поблагодарить за вопрос и спокойно повторить уже сказанное.
На данном этапе не должно остаться ни одного неотвеченного вопроса, ни одной непроработанной трудности, ни одного пробела.
Алексей Гастев в своих трудах обращался к читателю с таким наставлением: «Если ты хочешь научиться работать – знай: первые твои пробы, первые попытки, первые упражнения – самые дорогие. Именно в первые дни ты даешь себе общую установку, создаешь привычку, вырабатываешь подход, закаливаешь волю. А поэтому шлифуй твои самые простые движения, задумывайся, как ты берешь руками инструмент, определяй свою стойку, свою посадку тела, следи за глазом и давай ему легкую удобную работу, учись доводить до совершенства свой прием»[24 - Гастев А. К. Как надо работать. Л., 1972.]. Думаю, мы можем воспользоваться его словами и обращаться с ними к своим ученикам.
3. Постепенно снижайте уровень контроля и доведите его до минимума, как только ученик приобретет достаточную квалификацию, чтобы работать самостоятельно.
Для каких-то операций может потребоваться повторение материала в течение нескольких дней, недель, а возможно, и месяцев работы. Как бы хорош ни был ученик во время обучения, через день информация забывается. Поэтому повторяйте процесс, пока не убедитесь, что материал усвоен.
Как только вы увидите, что ученик способен выполнять операцию самостоятельно, и делает это качественно, осознанно, безопасно и в нужном темпе, обучение завершено. Теперь в освоенной сфере ученик превращается в сотрудника, и ему можно выдавать производственное задание.
Решение о готовности ученика принимает исключительно наставник. Не надо задавать ученику вопрос: «Как считаешь, ты готов работать самостоятельно?» Тем самым вы перекладываете на него ответственность. Человеку сложно оценить себя объективно, зато наставнику в случае возникновения проблемы будет очень удобно сказать: «Ты же мне сам сказал, что готов к работе. Я тебе поверил, положился на тебя. А в результате у тебя сломанный станок и забракованная партия деталей. Ты понимаешь, что ты меня подставил?» Со стороны наставника это будет манипуляцией. А между тем ответственность лежит только на нем: как за сам процесс обучения, так и за принятие решения о готовности или неготовности ученика.
Каждый шаг должен быть завершен до начала следующего. Неспособность наставника полноценно выполнить каждый шаг до того, как он приступит к следующему, приводит к эффекту снежного кома – сложности будут только накапливаться. Если человек должным образом не подготовлен к обучению на ШАГЕ 1, он упустит часть информации на ШАГЕ 2. Если он подойдет к ШАГУ 3 с пробелами, то процесс применения навыка на практике потребует слишком много времени и энергии. Если он качественно не отработал ШАГ 3, то просто не сможет выполнить поставленную задачу на ШАГЕ 4. Поэтому наставник должен быть уверен в том, что каждый шаг был реализован на 100%, прежде чем он приступит к следующему.
И всегда помнить о том, что, если ученик не научился, значит, учитель его не научил.
Как-то раз один из наставников мне сказал: «Если исходить из этой технологии, то виноваты во всем только мы. Как будто необучаемых людей не бывает. А они есть!» Это распространенное мнение многих непрофессиональных наставников. Когда-то я тоже так думала, но, познакомившись с TWI, поняла, что необучаемых людей на самом деле не существует. Многие наставники предполагают, что с ними-то все в порядке, значит, сам ученик и виноват в своих неудачах. Но TWI разворачивает нас на 180 градусов и призывает брать ответственность на себя, анализировать и думать, где «упал», в чем ошибся, потому что, скорее всего, именно наставник частично или полностью виноват в неудаче.
При правильном подходе любого человека можно научить практически любой операции. Слово «практически» я использую сейчас не случайно. Нельзя списывать со счетов индивидуальные особенности и личностные характеристики человека. Уже не помню, где мне встретилась фраза: «Если учить рыбу лазить по деревьям, то она всю жизнь будет чувствовать себя дурой». Возможно, человеку не дается какая-то операция просто потому, что он физически непригоден для выполнения этих операций или не обладает аккуратностью, необходимой для данной профессии. Не надо насиловать природу. Ему не подходит эта работа. Эта ошибка подбора персонала, которая вскрывается уже в процессе работы наставника. Но это не значит, что он необучаемый. Попробуйте подобрать ему другие задачи. Может быть, в другом подразделении. Обязательно есть что-то, что у него получится и что он будет делать с удовольствием.
Но неоспоримым фактом также является то, что удержание неподходящего человека влечет за собой потерю денег, времени и энергии. Особенно, если это лентяй или токсичный сотрудник, который плохо влияет на коллектив и создает напряженную атмосферу. Он мешает работе и тратить на него свое время бесполезно. С ним надо расстаться. Он занимает место какого-то другого, подходящего человека, которого можно и нужно обучать. Главное – не спутать такой негативный элемент с сотрудником, у которого временные неприятности в личной жизни или который просто устал. Но в этом и заключается работа профессионального наставника: отличать один тип от другого, вкладываться в «правильного» человека и не тратить свое время на того, кто этого не заслуживает и не оценит.
Глава 4. Подготовка к обучению
Любую операцию нужно очень тщательно проанализировать до того, как проводить по ней обучение. Что под этим подразумевается в TWI?
Мы так хорошо знаем свою операцию, что нам не приходит в голову продумать, как донести это знание до других, поэтому пропускаем ключевые моменты, на которых впоследствии спотыкается ученик. Такая ситуация, к сожалению, встречается практически повсеместно при обучении на рабочем месте. Нам необходимо нечто большее, чем просто четыре шага алгоритма для того, чтобы донести суть работы до сотрудников. И воспринимать TWI только как эффективный и быстрый инструмент передачи практического знания будет ошибкой. TWI – это прежде всего система, обеспечивающая предприятие сотрудниками, способными выполнять конкретные виды работ самостоятельно, качественно, безопасно и в нужном темпе.
Что наставник должен делать, чтобы быть готовым к проведению обучения и какие условия позволяют выстроить систему обучения и развития персонала в компании? Одно из таких условий – планирование. Оно поможет нам последовательно подготовить по требуемым компетенциям и к нужному сроку как вновь пришедших сотрудников, так и уже работающих. Именно поэтому самым первым пунктом на лицевой стороне карточки наставника указано:
1. Составьте расписание. Определите, каким навыкам и к какому сроку необходимо обучить сотрудников.
Обучение персонала в компании не должно проходить от случая к случаю. Хотя часто именно так и происходит: «Так, у меня есть десять минут, пойдем я тебе быстренько покажу, как завязывать противопожарный узел, и будешь тренироваться, а то у меня еще сто и одна задача». Но, чтобы приносить результат, процесс обучения должен быть системным и запланированным. Осваивая профессию, наставляемый должен познакомиться с большим количеством операций, и изучаться они должны в определенном порядке. Для того чтобы наставник мог встроить обучение сотрудников в свой функционал (и в свой график), необходимо иметь перед глазами информацию: КОГО нужно обучить, КАКОЙ ОПЕРАЦИИ нужно обучить и К КАКОЙ ДАТЕ это необходимо сделать. Самый удобный инструмент для составления расписания – матрица компетенций. Эта таблица известна многим, кто внедряет бережливые технологии. Руководители пользуются ею для визуализации навыков сотрудников. Наглядность, в свою очередь, облегчает распределение задач между работниками и ротацию персонала. Давайте разберем, как составить матрицу компетенций.
1. Начертите в Excel таблицу, содержащую Ф. И. О. сотрудников, работающих в вашем подразделении, и перечень выполняемых в нем операций. Это должны быть именно отдельно взятые операции: пайка плат, сборка преобразователя катодной защиты, ремонт преобразователя катодной защиты и пр. Ошибкой будет написать в матрице «Ремонт, сборка и испытание механического оборудования, агрегатов и машин», так как тут зашиты десятки операций. Во-первых, отдельными операциями являются ремонт, сборка и испытание. Во-вторых, к «агрегатам и машинам» может относиться целый список различного оборудования. И ремонт конвейерной ленты отличается от ремонта ковшевой телеги, а сборка дымососа – от сборки редуктора. Поэтому если сотрудники работают с большим количеством оборудования разного вида, то перечислите их все отдельно и уже для каждой машины пропишите выполняемые операции. Если у вас есть разрядность, то над операциями вы помечаете, к какому разряду они относятся.
Для удобства разберем процесс составления расписания с помощью виртуального персонажа. Назовем его Алексей Кузнецов. Он начальник коммерческого отдела. Технология TWI – универсальный алгоритм, который подойдет в том числе административным подразделениям, несмотря на то что изначально он разрабатывался для удовлетворения потребностей производства.
Под руководством Алексея работают шесть человек. Их функционал можно разделить на два блока: привлечение новых клиентов и ведение существующих клиентов. Отдельно можно выделить процесс работы в CRM (автоматизированная система управления взаимоотношений с клиентами). Эту информацию он и внес в таблицу (рис. 3).
Рис. 3. Пример пустого бланка матрицы навыков
2. Визуально отобразите способность выполнения каждым сотрудником той или иной операции. Это позволит вам осознать уровень профессиональной подготовки персонала вашего подразделения на сегодняшний день и даст основу для составления плана обучения. Классически для этого используют круг, разделенный на четыре части. Однако в Excel удобнее пользоваться прямоугольными ячейками: их не надо дополнительно рисовать, легко поменять цвет и можно вставлять внутрь текст.
Система закрашивания фигуры позволяет отобразить уровень владения операцией (рис. 4).
Прямоугольник (или круг) вообще не закрашен: сотрудник не умеет выполнять эту работу и не обучен ей.
Закрашена одна четверть: сотрудник в процессе обучения. Согласно алгоритму TWI он находится на ШАГЕ с 1-го по 3-й.
Закрашена половина: сотрудник все еще в процессе обучения, но уже может самостоятельно выполнять операцию под контролем наставника. Согласно алгоритму TWI он находится на ШАГЕ 4.
Закрашено три четверти: это самостоятельная рабочая единица, он может выполнять работу качественно, осознанно, безопасно и в нужном темпе.
Фигура закрашена полностью: это уровень наставника, человека, который прошел обучение по технологии TWI и может обучать других.
Рис. 4. Цветовые индикаторы уровня подготовленности сотрудников
Алексей Кузнецов посмотрел на фамилию первого сотрудника.
Иванов – самый опытный из работников: все операции он может выполнять самостоятельно, а работе в CRM даже может обучать других (он завершил обучение по технологии TWI в качестве наставника). Соответственно, по операциям «Привлечение новых клиентов» и «Ведение существующих клиентов» Алексей закрасил у Иванова ? прямоугольника, а по операции «Работа в CRM» – весь прямоугольник.
Петров отвечает за привлечение новых клиентов (Алексей на ? закрашивает у него соответствующий прямоугольник), но с текущими не работает (этот прямоугольник остается белым). У Сидорова – наоборот. При этом оба самостоятельно работают в CRM-системе. Алексей обоим закрашивает данный прямоугольник на ?.
Васечкин хорошо ориентируется в CRM (закрашивает ?), никогда не занимался поиском новых клиентов (прямоугольник пропускает), работает только с существующими. Однако в последнее время на него поступают жалобы от клиентов, и пришлось усилить над ним контроль. Поэтому Алексей закрашивает только половину прямоугольника по этой операции.
Чернов – новый сотрудник. Его взяли для работы с текущими клиентами. Он сейчас в процессе обучения (закрашивает ?). В CRM-системе может работать под контролем (закрашивает половину).
Белов тоже новый сотрудник. Он будет заниматься поиском и привлечением клиентов. Приступит к работе на следующей неделе. Соответственно, у Белова пока все прямоугольники не закрашены.
В результате у Алексея Кузнецова получилась таблица следующего вида (рис. 5).
Рис. 5. Пример заполненного бланка матрицы навыков
Это и есть матрица компетенций (или матрица навыков): таблица наглядно отражает компетентность сотрудника по той или иной операции. На ее основе вы уже можете составить расписание обучения. Для этого операции надо детализировать.
3. «Нарежьте» каждую операцию на отдельные этапы.
Операции по объему и времени выполнения могут быть разными. Некоторые операции длятся часами или даже днями. Осилить такой поток новой информации за один раз невозможно. Согласно методологии TWI, обучение будет эффективным в том случае, если оно проводится небольшими частями, достаточными для усвоения материала. И планировать подготовку сотрудника к выполнению определенной работы необходимо в соответствии с этапами и подэтапами, на которые вы разделите операции.
Детализация операции «Ведение существующих клиентов» может выглядеть следующим образом:
– расчет скидки
– подготовка счета
– подготовка договора
– контроль дебиторской задолженности
– дополнительные продажи
Если привести производственный пример, то операцию «Ремонт вентиляционной установки» можно разбить на следующие учебные блоки:
– центровка полумуфт
– замена подшипников
– балансировка рабочего колеса
