Системный аналитик за неделю

Участники scrum-команды.

Состав scrum-команды предполагает три конкретные роли: владелец продукта, scrum-мастер и команда разработчиков.

Владелец продукта Scrum.

Владельцы продукта — его идейные вдохновители. Их задача — понимать требования бизнеса, клиента и рынка. На основе этого они расставляют приоритеты работ, которые должна выполнить техническая команда.

О владельцах продукта можно сказать следующее:

- Они формируют бэклог продукта.

- Они тесно сотрудничают с руководством компании и командой, чтобы все понимали значение рабочих задач в бэклоге.

- Они дают команде четкие указания, какие функциональные возможности продукта внедрить следующими.

- Они решают, когда поставлять продукт, стремясь делать это чаще.

Scrum-мастер

Scrum-мастера следят за применением принципов Scrum в своих командах. Они обучают команды, владельцев продуктов и остальную компанию тонкостям scrum-процесса и стараются оптимизировать применение этой практики.

Команда разработчиков Scrum

На scrum-команды ложится вся основная работа. Они специалисты по принципам сбалансированной разработки. Самые успешные scrum-команды сплочены, находятся в одном месте и обычно состоят из 5–7 участников. Можно обратиться к известному «правилу двух пицц», которое сформулировал глава Amazon Джефф Безос: в команде должно быть столько участников, чтобы им хватало двух пицц.

Каждый участник команды обладает своими компетенциями. Участники обучают друг друга, чтобы никто не замедлял прогресс в работе над целью. Эффективные scrum-команды способны к самоорганизации и слаженной работе плечом к плечу. Все участники помогают друг другу, чтобы успешно завершить спринт.

Scrum-команды составляют план на каждый спринт. Они прогнозируют объем работы, который способны выполнить за итерацию, ориентируясь на свою скорость в прошлых спринтах.

Артефакты Scrum

Артефакты Scrum — это важная информация, используемая scrum-командой при описании продукта и работы, необходимой для его создания. В Scrum существует три артефакта: бэклог продукта, бэклог спринта и инкремент с вашими критериями готовности.

Бэклог продукта — это главный список работ, которые необходимо выполнить. Его ведет владелец либо менеджер продукта. Это постоянно меняющийся перечень функциональных возможностей, требований, улучшений и исправлений, из которого берутся задачи для бэклога спринта. По сути, это список задач команды. Владелец продукта регулярно пересматривает бэклог продукта, меняет в нем приоритеты и поддерживает его актуальность по мере появления новой информации или изменений на рынке, в связи с которыми отдельные задачи утрачивают смысл или появляются новые способы решения проблем.

Бэклог спринта — это список рабочих задач, пользовательских историй или исправлений багов, отобранных разработчиками для реализации в текущем цикле спринта. Перед каждым спринтом проводится собрание по его планированию (его мы обсудим далее в статье), на котором команда выбирает из бэклога продукта задачи для выполнения в рамках спринта. Бэклог спринта может быть гибким и меняться по ходу спринта. Однако ничто не должно мешать достижению основной цели спринта — того, чего хочет добиться команда за текущий спринт.

Инкремент (или цель спринта) — это пригодный для использования конечный продукт по итогам спринта. Его часто определяют как принятые в команде критерии готовности продукта, контрольную точку, цель спринта.

Церемонии Scrum

1. Планирование спринта. На этом собрании разработчики под руководством scrum-мастера определяют объем работы, которую необходимо выполнить в течение текущего спринта. Участники команды выбирают цель спринта, после чего к спринту добавляются конкретные пользовательские истории из бэклога продукта, которые соотносятся с этой целью. Кроме того, scrum-команда выбирает такие истории, которые участникам будет под силу реализовать в ходе спринта.К концу собрания по планированию каждый участник scrum-команды должен четко представлять, какие задачи можно выполнить в ходе спринта и как поставить инкремент.

Спринт. Это фактический промежуток времени, в течение которого scrum-команда совместно работает над созданием инкремента. Спринт длится от 1 до 4 недель.

2. Ежедневное scrum-совещание, или стендап. Это короткое ежедневное собрание, которое для удобства проводится в одно время (как правило, утром) и в одном и том же месте. Многие команды стараются уложиться в 15 минут, однако это лишь рекомендация. Такое собрание еще называют ежедневным стендапом, что подчеркивает его краткость. Ежедневное scrum-совещание проводится, чтобы каждый участник команды был в курсе происходящего, помнил о цели спринта и располагал планом работы на ближайшие сутки.

Во время стендапа следует сообщить обо всем, что может помешать вам достичь цели спринта, в том числе о блокерах.

3. Обзор итогов спринта. В конце спринта команда собирается для просмотра демонстрации инкремента (или для его изучения) в неформальной обстановке. Разработчики представляют заинтересованным сторонам и коллегам завершенные задачи из бэклога, чтобы собрать отзывы. Затем владелец продукта решает, стоит ли выпускать инкремент (в большинстве случаев команда получает зеленый свет).На собрании по обзору итогов владелец продукта также изменяет бэклог продукта с учетом результатов последнего завершенного спринта. Этот процесс может способствовать планированию следующего спринта.

4. Ретроспектива спринта. Ретроспектива проводится, чтобы команда задокументировала и обсудила все положительные и негативные моменты в отношении спринта, проекта, участников и их взаимоотношений, инструментов или даже определенных собраний.

Ценности Scrum

В 2016 году в руководство по Scrum было добавлено пять ценностей. Эти ценности определяют направление работы, действия и поведение scrum-команды. Считается, что они необходимы для успеха scrum-команды.

Обязательность .

Из-за небольшого размера и гибкости scrum-команды успех зависит от каждого участника. Именно поэтому каждый участник должен брать такой объем задач, который он сможет выполнить, и не взваливать на себя слишком много. Затем участники должны как можно чаще отчитываться о прогрессе, обычно это происходит на стендапах.

Смелость

Смелость для scrum-команды — это мужество ставить под сомнение существующее положение вещей или что-то, что мешает ей достичь успеха. Участники scrum-команды должны располагать решимостью и свободой пробовать что-то новое. Они должны уметь открыто сообщать о препятствиях, ходе выполнения проекта, задержках и т. д.

Сфокусированность

В основе рабочего процесса scrum-команд лежит спринт — конкретный период, в течение которого команда выполняет определенный объем работы. Спринт формирует структуру, а также акцентирует внимание на выполнении запланированных задач.

Открытость

Ежедневный стендап способствует открытости, которая позволяет командам свободно обсуждать текущую работу и блокеры. Кроме того, когда каждый сообщает о своем вкладе в общее дело, укрепляются связи внутри команды.

Уважение

Сила команды, следующей принципам Agile, заключается в совместной работе и признании вклада каждого участника спринта. Они отмечают достижения друг друга, а также уважают коллег, владельца продукта, заинтересованные стороны и scrum-мастера.

Метрики Scrum.

Scrum метрики проекта— это мощный инструмент, который помогает видеть прогресс, находить проблемы и налаживать работу. Чтобы улучшить производительность и создать оптимальную рабочую среду, важно понимать и применять эти показатели. Рассмотрим основные Agile метрики.

Скорость команды (Velocity).

Ключевая метрика в Scrum Framework и Agile. Помогает измерить, насколько продуктивна команда, и определяет объем работы, с которым участники команды справляются за спринт. Позволяет понимать, сколько задач они смогут закрыть в будущем. Как правило, скорость измеряют в Story Points или часах.

Преимущества Velocity.

Прогнозирование. Метрика Velocity позволяет предсказывать, сколько задач получится закрыть в будущем. Если команда знает свою среднюю скорость, она может планировать объем работы на предстоящие спринты.

Оценка производительности. Анализ скорости на протяжении нескольких спринтов помогает командам увидеть, выросла производительность или, наоборот, снизилась.

Управление ожиданиями. Когда специалисты знают свою скорость, они могут называть заказчикам более реалистичные сроки, за которые справятся с задачами.

Метрика Capacity (емкость).

В Agile и Scrum Framework помогает измерить объем работы, который команда может сделать за обозначенный период времени, например, за спринт. С этой метрикой проще учитывать реальное количество доступных ресурсов, чтобы планировать свои задачи эффективнее.

Преимущества Capacity

Планирование на основе реальной загрузки. Capacity позволяет планировать задачи с учетом фактической доступности участников и при этом избегать перегрузки или недогрузки.

Прогнозирование выполнения. Метрика помогает команде определить, сколько задач реально можно закрыть в течение спринта.

Гибкость в планировании. Учитывать Capacity особенно полезно, когда меняется состав команды или индивидуальная загруженность участников. Это позволяет оперативно корректировать объем задач.

Прозрачность и управляемость. Capacity дает возможность команде и заинтересованным лицам четко понимать, сколько ресурсов доступно, и эффективно ими управлять.

Время выполнения задачи (Cycle Time).

Метрика процесса, которая измеряет, сколько времени уходит на задачу. Cycle Time в системе управления разработкой показывает командам, насколько быстро они могут работать, и находить проблемные зоны в процессе.

Преимущества Cycle Time.

Анализ производительности. Метрика показывает, насколько эффективно получается справляться с задачами.

Выявление узких мест. Благодаря этой метрике участники могут обнаружить задержки и проблемные места, а это помогает оптимизировать рабочий поток.

Улучшение планирования. Когда команда понимает, сколько в среднем нужно времени, чтобы выполнять задачи, она может правильно планировать свои спринты и устанавливать более реалистичные сроки.

Метрика Wasted Time.

Wasted Time используют, чтобы измерять время, которое команда тратит на неэффективные или непродуктивные задачи — когда они не вносят прямого вклада в достижение целей проекта. Это может быть время на ожидание ресурсов, частые переключения между задачами, участие в слишком долгих и неструктурированных совещаниях.

Преимущества Wasted Time.

Выявление проблемных зон. Метрика помогает команде найти области проекта, которые приводят к потерям времени. Это может быть неоптимальная организация встреч, частые изменения требований или медленная коммуникация с заказчиками.

Повышение эффективности. Когда команда понимает, на что тратит время впустую, у нее появляется возможность оптимизировать свои процессы. Например, можно сократить длительность и количество встреч .

Улучшение планирования. Анализ временных потерь помогает точнее определять, сколько времени нужно, чтобы выполнить задачи. Будущие спринты удобнее планировать с учетом этой информации.

Повышение прозрачности. Введение метрики помогает команде видеть реальную ситуацию и создать среду, в которой можно открыто обсуждать проблемы.

Фокус на ключевых задачах. Благодаря учету потерянного времени команда начинает фокусироваться на важных задачах и избегать лишних переключений и отвлечений.

Груминг в IТ: уточнение и приоритизация задач

Груминг Бэклога — это процесс в Scrum, который состоит из регулярного обсуждения и уточнения задач. Обычно его проводит владелец продукта. От этого процесса зависит, насколько качественными и точными будут метрики эффективности проекта и команды.

Груминг в Scrum включает в себя:

Обсуждение задач — команда и владелец продукта обсуждают существующие задачи, уточняют детали и требования.

Приоритизацию — задачи сортируют по степени важности и срочности, чтобы команда могла сосредоточиться на самых значимых.

Оценку — команда оценивает объем работы для каждой задачи, чтобы точнее рассчитывать метрики.

Kanban.

Канбан ― это система постановки задач и организации рабочих процессов для эффективного достижения поставленных целей. Данная методология предполагает прозрачность продвижения работы и является одним из подходов Agile.

Канбан помогает отслеживать процесс выполнения поставленных задач и распределять нагрузку между сотрудниками. Этот метод позволяет эффективно управлять работой команды и следить за сроками ее выполнения. Визуализация всех этапов позволяет каждому сотруднику быть в курсе продвижения процессов.

Ценности метода.

1. Прозрачность – открытый обмен информацией;

2. Баланс – равновесие между нагрузкой и возможностями;

3. Сотрудничество – совместная работа участников команды и ее совершенствование;

4. Фокус на заказчике и его потребностях – создание продукта, который нужен клиенту;

5. Поток – непрерывная работа;

6. Лидерство – вдохновление своим примером других участников. При этом нет иерархии, понятие применимо на всех уровнях;

7. Понимание – знание всеми участниками целей развития команды;

8. Согласие – совместное движение к целям и совершенствованию;

9. Уважение – понимание и положительная оценка всех участников команды.

Основные принципы методологии канбан.

1. Визуализация процессов. Важно, чтобы все поставленные задачи были добавлены в план. Их статус нужно обновлять по мере завершения каждого пройденного этапа. Такой подход позволяет шаг за шагом продвигаться вперед, следить за прогрессом и видеть задачи, решение которых требует большего времени и помощи.

2. Группировка задач. Это делают на основании статусов. Самый простой способ — разделить задачи на три колонки: «Надо выполнить», «Выполняется», «Выполнена». Такой подход предполагает перемещение поставленной задачи с одного этапа на другой и визуализирует рабочий процесс.

3. Внимание к незавершенным задачам. Если задачи подвисают на каком-то этапе, следует разобраться в причинах, распределить ресурсы в случае необходимости или оказать нужную поддержку, чтобы завершить работу.

4. Постоянное совершенствование. Контроль за соблюдением сроков выполнения задач и их перемещением с одного уровня на другой в системе канбан помогает видеть слабые места в процессах. Поэтому вы можете четко определить, где нужно уделить больше времени работе, где меньше, а в каких ситуациях стоит скорректировать нагрузку.

Методология канбан подразумевает гибкий подход к организации работы, что позволяет легко добавлять новые задачи, изменять их приоритетность, увеличивать или сокращать сроки выполнения. Однако, несмотря на все явные преимущества такого подхода управления, у него все же есть и недостатки, о которых стоит знать. В следующем разделе вы узнаете о плюсах и минусах метода канбан.