Мосты вместо стен. Как эффективные лидеры и коучи работают с культурными различиями

Через какое-то время проект начали приводить в пример как удачный межкультурный синтез: от немецкой культуры были восприняты стандарты качества и соблюдение сроков, от российской – большая гибкость в решении внезапных проблем и тесные неформальные связи в коллективе.

Подобные примеры есть и в сотрудничестве с другими странами (при локализации производства вагонов совместно с французскими, китайскими компаниями). Главное – руководство осознало, что культурные различия не исчезают сами собой, ими нужно управлять: проводить культурные обмены, объяснять сотрудникам ценности друг друга, иногда устанавливать двойные стандарты (например, отчетность по немецким требованиям, но при этом с элементами российской трудовой культуры (совместное неформальное времяпрепровождение для сплочения коллектива)).

IT и телеком (международные команды и рынки)

В сфере информационных технологий многие российские специалисты работают в глобальных компаниях или их стартапы выходят на зарубежные рынки.

Команда российской IT-компании разрабатывала софт совместно с индийскими и американскими программистами. При удаленной работе вскрылись интересные нюансы. Российские разработчики привыкли писать код в одиночку и давать честную обратную связь друг другу – прямо, по делу. Американские коллеги, напротив, постоянно созванивались для sync-up, обсуждали прогресс, стараясь высказываться позитивно. В какой-то момент россияне стали раздражаться: «Зачем столько пустых созвонов, мы же теряем время, лучше бы код писали». А американцы начали считать россиян некоммуникабельными и хмурыми, не лучшими командными игроками.

Проблему решили с помощью посредничества руководителя проекта, обладающего высоким CQ. Он провел несколько сессий, где команды рассказали о своих стилях работы.

Выяснилось, что американская культура (особенно в крупных корпорациях Кремниевой долины) ценит постоянный статус-апдейт и командный дух, поэтому частые совещания – норма, и на них принято поддерживать позитив. Российская же инженерная культура ценит самостоятельность и результат, поэтому лишние совещания воспринимаются как помеха.

Команды договорились о компромиссе: сократить количество общих звонков, сделав их менее частыми, но более содержательными. И при этом российские участники стали активнее сообщать статус работы в общем чате, чтобы коллеги видели прогресс. Также всем предложили пройти короткий тренинг по межкультурной коммуникации, чтобы улучшить свою осведомленность. В итоге проект пошел успешнее, а члены команды получили ценный опыт.

Это хороший пример того, как культурный интеллект помогает в распределенной IT-команде: понимание разных рабочих культур (индивидуализм vs командность, прямота vs политкорректность) позволило наладить процессы.

Нефтегазовые проекты (совместные предприятия и переговоры)

Историю партнерства ТНК-BP в 2000-х годах часто приводят как пример культурного столкновения. С российской стороны – более агрессивный, статусно ориентированный стиль ведения дел, с британской – процедурность, осторожность и корпоративные правила. В результате совместная компания переживала постоянные трения – вплоть до разрыва союза. Но из каждого такого случая извлекают уроки.

Сейчас, когда российские нефтегазовые предприятия работают, например, на Ближнем Востоке или в Африке, они подходят к переговорам уже подготовленными в культурном плане. Так, менеджеры «Газпрома» или «Лукойла», отправляясь заключать контракт в арабскую страну, знают о важности личных отношений и доверия в том регионе, о влиянии религиозного фактора (например, переговоры могут прерывать на время молитвы, и это нормально), о том, что сроки там воспринимают более гибко.

В практике были случаи, когда западные партнеры удивлялись напору и быстрой речи российских переговорщиков – это читалось чуть ли не как агрессия. Теперь многие отечественные руководители проходят тренинги, где учатся смягчать свой стиль при необходимости: не только говорить, а больше слушать, учитывая культурные ожидания другой стороны.

Один из руководителей поделился опытом, как в ходе проекта с участием российской и японской компаний они ввели правило: на совещаниях сначала слово берет японская сторона (там так принято, из уважения к партнеру), а российские специалисты высказывают свою критику в более мягкой форме, предваряя ее комплиментами (что обычно было нехарактерно для прямолинейной российской манеры, но оказалось эффективным). В результате совместное предприятие заработало без конфликтов.

Вывод: культурная адаптация в переговорах и партнерствах – необходимое условие успеха, особенно в столь «традиционных» отраслях, как нефтегазовая.

Экспортно ориентированный инжиниринг (строительство и оборудование за рубежом)

Российские инжиниринговые компании (проектировщики, строители, производители оборудования) все чаще работают по контрактам в Азии, Латинской Америке, Африке.

Одна российская строительная фирма получила подряд на инфраструктурный проект в Юго-Восточной Азии. Проектировщики подготовили план и график работ, привычный для российских условий. Но на месте столкнулись с неожиданностями: местные рабочие бригады относились ко времени куда более спокойно (опоздания на площадку, затяжные перерывы, праздники по поводу и без), что ставило под угрозу сроки. Кроме того, система субординации была иной: рабочие ждали очень четких указаний и не проявляли инициативы (в отличие от российских, которые зачастую способны на ходу решить мелкую проблему сами).

Проектный менеджер (россиянин) первое время сердился и пытался закрутить гайки привычными методами. Но быстро стало ясно, что без учета местной культуры дело не пойдет: люди просто увольнялись или саботировали требования.

Тогда менеджер сменил подход. Он нанял в команду местного консультанта по культуре, который объяснил, как эффективнее организовать труд. Ввести систему поощрений, а не только штрафов, проявить больше уважения к старшим по возрасту работникам, установить личный контакт с бригадирами (попросту поужинать с их семьями – в тех краях это знак доверия). График работ скорректировали с учетом местных праздников и климата (работать с рассвета, делать длинную паузу в полдень из-за жары). В результате производительность выросла, проект сделали почти в срок.

Этот пример иллюстрирует, что адаптация стиля управления и рабочих процессов под местную культуру – не прихоть, а необходимость.

Инжиниринговые компании теперь все чаще включают культурную подготовку в свои планы перед отправкой команды на зарубежный объект.

* * *

Эти кейсы из разных отраслей показывают: культура реально влияет на бизнес-результаты. Там, где участники проявляют культурный интеллект – стремятся понять друг друга, учесть различия, найти общие подходы, – проекты идут успешнее. Там же, где игнорируют культурный фактор, часто возникают сбои, конфликты, неэффективность.

Для российских лидеров, инженеров, коучей умение работать на стыке культур становится таким же практическим навыком, как знание иностранных языков или управление проектами.

Чек-лист самодиагностики CQ

Развитие культурного интеллекта начинается с осознания вашего текущего уровня. Предлагаю небольшой чек-лист с вопросами для самодиагностики. Они помогут вам задуматься, насколько вы уже культурно компетентны и над чем можно поработать.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Александр Аузан – российский институциональный экономист, общественный деятель, публицист. Декан и профессор экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова, заведующий кафедрой прикладной институциональной экономики, доктор экономических наук. Сторонник мер по развитию человеческого капитала в России.