Мосты вместо стен. Как эффективные лидеры и коучи работают с культурными различиями

Насими Аллахвердиев

Мосты вместо стен. Как эффективные лидеры и коучи работают с культурными различиями

Посвящается будущему многополярному и справедливому миру

ЛИТЕРАТУРНОЕ АГЕНТСТВО WRITER’S WAY

© Аллахвердиев Н., текст, оформление

Название этой книги родилось благодаря удивительному человеку, профессору биологи и поэту, члену Союза писателей СССР, автору учебника по патофизиологии и 15 сборников стихов. Долгое время я был свидетелем и участником «магии» появления на свет книг, и, наверное, привитая мне любовь к их созиданию привела меня к написанию этой книги. Важный тезис, который я всегда слышал от него: название книги должно завоевать читателя с первого взгляда…

Спасибо, папа !!!

Несколько лет назад, на одной из коучинговых сессий, клиент, – лидер интернациональной команды, с запросом на сложности в отношениях с членами команды, – на вопрос о метафоре в отношениях, несколько раз повторил: он будто наталкивается на стену, когда пытается выстроить отношения. А на вопрос «Как бы хотелось в идеале?» ответил, что хочет уметь налаживать мосты между разделенными пропастью культурами.

Предисловие

Когда человек попадает в чужую культуру, он становится способен впервые увидеть собственную.

Эдвард Холл

Книга, которую вы держите в руках, – редкое явление в современной деловой литературе. Она написана человеком, который не пересказывает чужие концепции, а думает на пересечении дисциплин: экономики и психологии, философии и менеджмента, коучинга и культурологии. И, что особенно ценно, думает не из кабинета, а с переговорных столов в Стамбуле, Дубае, Тегеране, Москве и Новосибирске. Каждая страница этой работы пропитана живым опытом и одновременно опирается на серьезное теоретическое основание.

Тема культурного интеллекта (CQ) сегодня перестала быть академической экзотикой. Она стала вопросом профессионального выживания. Российский бизнес выходит на сложные рынки Востока и Юга; команды становятся распределенными и многонациональными; коучи и руководители ежедневно сталкиваются с клиентами и партнерами, мыслящими в иных категориях времени, иерархии, доверия и достижения. И вот здесь – на этом самом «последнем километре», где теории встречаются с реальностью, – у российского читателя долгое время не было своей книги. Были переводы Хофстеде, Мейер, Ливермора. Были блестящие, но чужие кейсы. Не было главного – голоса, который говорил бы о культурных различиях на языке российского предпринимателя, коуча, руководителя. Эта книга – именно такой голос.

Автор соединяет в себе четыре редко сочетающиеся оптики. Как экономист он показывает, что культура – это не «мягкий фактор», а вполне измеримый капитал: уровень доверия в обществе напрямую влияет на издержки координации, скорость сделок и устойчивость институтов. Опираясь на работы Александра Аузана о культурном коде и социальном капитале, автор грамотно укореняет тему в отечественном экономическом дискурсе и показывает, почему «невидимый капитал» становится решающим конкурентным преимуществом XXI века. Как психолог он работает с тонкими механизмами восприятия – метафорами «культурных очков», «айсберга», «луковицы» культурных слоев, – превращая их из красивых образов в рабочие когнитивные инструменты. Как философ он формулирует мысль, которая, на мой взгляд, является смысловым центром всей книги: главное – быть не правым, а понятным. Это глубокое, по-настоящему мудрое утверждение, в котором слышится диалогическая традиция Бубера и Бахтина и одновременно практическая зрелость человека, который много раз проходил через сложные переговоры и научился ценить понимание выше победы. Как бизнес-консультант он дает читателю то, чего больше всего не хватает в литературе по cross-cultural management, – рабочие инструменты, проверенные на собственной шкуре.

Структура книги выстроена с педагогической точностью. От базовых понятий – к моделям культурных различий, от моделей – к лидерству и управлению командами, от управления – к коучинговой практике и, наконец, к будущему, в котором культурный интеллект встречается с искусственным. Эту книгу можно читать линейно – и тогда она работает как учебник; можно открывать в любом месте – и тогда она работает как настольное руководство; можно возвращаться к отдельным главам годами – и каждый раз находить новое. Это редкое качество для деловой литературы и большая удача для читателя.

Особенно сильны разделы, посвященные практике. Шесть техник развития CQ-навыков – контрольный чек-лист, «день чужого языка», два контура времени, правила спора и личные разговоры после, культурный бриф на одну страницу, «дорожное шоу» решения, этика в действии – это не риторические упражнения, а инструменты, готовые к применению уже завтра утром. Кейсы из атомной энергетики, IT-импортозамещения, нефтегазовой отрасли, дубайского девелопмента, история открытия ресторана «Сахалин» в самом сердце Стамбула, эпизод с пятничными релизами и ритмом Рамадана – все это написано с такой документальной точностью и такой человеческой интонацией, что читатель буквально проживает эти ситуации вместе с автором. И, что важнее, учится на них.

Глубокое впечатление производит глава о коучинговой практике. Мысль о том, что коучинговая сессия в межкультурном контексте перестает быть нейтральной территорией и становится «пространством встречи культур», – это, по сути, новая профессиональная позиция, формулировка которой давно назрела в международном коучинговом сообществе. Автор предлагает ее зрело, без пафоса, с тонким пониманием того, что культурный интеллект в коучинге – это не дополнительная компетенция, а способ профессионального мышления. Этот раздел, я уверен, станет обязательным для коучей, работающих в международной среде.

Не менее ценна глава о будущем культурного интеллекта. В ней автор честно и проницательно ставит вопросы, которые большинство авторов деловой литературы предпочитают обходить: насколько культурно нейтральны большие языковые модели; как закладывать культурные различия в алгоритмы беспилотных автомобилей; что меняется в межкультурной коммуникации, когда мы общаемся через экран и теряем тонкие невербальные сигналы; как технологии VR и геймификация трансформируют развитие CQ. Эта глава выводит книгу далеко за рамки жанра деловой литературы – в зону подлинной междисциплинарной аналитики.

И наконец, главное – авторская интонация. В этой книге нет менторства, нет позы эксперта, который все знает. Есть честное признание собственных ошибок, есть благодарное упоминание учителей, есть приглашение к совместному размышлению. Автор пишет: «Я много лет верил, что главное – быть правым. Сегодня я думаю иначе: главное – быть понятным». В этой фразе – целая этика профессионального зрелого человека. И вся книга написана из этой этики.

Я убежден: «Мосты вместо стен» – это книга, которой долго не хватало в русскоязычном пространстве. Она будет одинаково полезна предпринимателю, готовящемуся к сложным международным переговорам; HR-директору, выстраивающему политику работы с распределенными командами; коучу, столкнувшемуся с клиентом из иной культурной матрицы; преподавателю бизнес-школы, ищущему живые отечественные кейсы; и просто вдумчивому читателю, который хочет лучше понимать мир и людей вокруг себя.

Если эта книга поможет вам построить хотя бы один настоящий мост – между культурами, между смыслами, между людьми, – труд автора окупится сторицей. Я же, со своей стороны, могу с уверенностью сказать: перед вами одна из самых ярких, честных и полезных книг о культурном интеллекте, написанных на русском языке. Читайте ее медленно. Возвращайтесь к ней. И позвольте ей изменить то, как вы видите других – и, может быть, самих себя.

Доброго пути по этому маршруту. Он того стоит.

Алексей Ситников,

профессор, доктор философских, экономических, психологических наук, доктор делового администрирования

Введение

Мы видим вещи не такими, какие они есть, а такими, какие мы есть.

Стивен Кови

Я родился и вырос в СССР – в стране, где существовали колоссальные культурные различия, которые сглаживали с помощью единой идеологии, языка и образа «советского человека». Все жили с чувством общности, но за этим унифицированным фасадом оставались глубоко укорененные различия: между республиками и регионами, городом и деревней, между поколениями, говорившими на одном языке, но мыслившими по-разному. Тогда это не обсуждали – различия предпочитали не замечать. Но они были, и я интуитивно чувствовал: одно и то же слово может звучать по-разному в зависимости от того, кто его говорит и где.

С развалом Советского Союза эти различия стали очевиднее. А если учесть, что процесс распада двухполярного мира совпал с очередным витком развития глобализации, то актуальность данной проблемы стала еще очевиднее.

Когда российская атомная корпорация строит станцию в Турции, IT-команда из Новосибирска участвует на проекте в Бразилии, инженеры по добыче газа ведут переговоры в Иране, а коуч из Москвы работает с клиентом с Ближнего Востока, перед ними всеми встает вопрос: как эффективно взаимодействовать с людьми, мыслящими иначе? Разные стили управления, восприятие времени, манера общения, отношение к риску, статусу, иерархии, коллективу – все это способно как ускорить совместную работу, так и разрушить ее. Именно здесь на первый план выходит культурный интеллект (CQ) – навык XXI века, от которого зависит не просто комфорт, но и результат.

Россия находится на перекрестке множества культурных потоков: между Востоком и Западом, модернизацией и традицией, формальной и неформальной логикой ведения дел. Отечественные компании все активнее участвуют в международных проектах: от атомной энергетики до IТ-аутсорсинга, от машиностроения до экспорта образовательных и медицинских услуг. При этом внутри самой страны есть культурное многообразие регионов, религий, языков и поколений. Это требует от лидеров, коучей, преподавателей, HR-менеджеров не только профессиональных знаний, но и тонкого понимания различий в мышлении, ценностях, моделях поведения.

Конечно, для успешного освоения данного навыка необходима культурная насмотренность. Она приходит с опытом работы в различной среде, если быть при этом осознанным и задействовать свой эмоциональный интеллект на полную мощь.

Книга, которую вы держите в руках, – это практическое руководство по развитию культурного интеллекта в российском и международном контексте. В ней объединены теоретические работы мировых авторов межкультурных моделей, таких как Герт Хофстеде, Эрин Мейер, Дэвид Ливермор, Филипп Росински и др., а также личный опыт, наблюдения и анализ, реальные кейсы из российской и международной экономики, исследования и практика команды Александра Аузана[1].

В этой книге вы найдете:

• объяснение базовых понятий: что такое культура и зачем она нужна в коучинге и бизнесе;

• инструменты: как измерить и развить CQ;

• а также сценарии: что делать, когда вы работаете с партнерами, клиентами или командами из других культур.

Однако эта книга не пересказ трудов вышеперечисленных исследователей. Это мой рабочий набор – соединение теории и полевых заметок. Тезисы из практики – из ошибок и инсайтов. Я писал эту книгу как предприниматель, который много раз обжигался, выстраивая «невидимые стены», и как исследователь, который ищет в этих «стенах» закономерности.

Не обещаю вам универсальной формулы, но гарантирую честность и пригодность. Каждый принцип в этих главах пережит в международных и российских переговорных. Каждая рекомендация проверена на «последнем километре» – там, где решения превращаются в действия.

Если вы экономист, то увидите здесь логику издержек, институтов и стимулов. Если вы предприниматель, то узнаете моменты, когда договор ломается не из-за цифр. Если вы коуч, то найдете упражнения, которые прибавляют чувствительность к культурному контексту без назидательности. Если вы руководитель, то получите язык, на котором можно разговаривать о трудном и при этом собирать команду и не рассыпать ее.

Эта книга родилась на стыке личного управленческого и коучингового опыта, научных исследований, работы с бизнесом и образовательной практики. Она поможет вам:

• понять, почему разумный и логичный подход в одной культуре могут воспринять как давление или хаос в другой;

• избежать скрытых ловушек этноцентризма – когда неосознанно судят других через призму своей культуры;

• развить навыки: слушать, замечать, адаптироваться – без потери себя;

• узнать, как использовать культурное разнообразие как источник силы, а не сложности.

В условиях глобальной экономики выигрывает не тот, кто громче говорит, а тот, кто умеет слушать, понимать и договариваться.

Культурный интеллект – это новый язык лидерства, диалога и эффективных изменений. И этот язык можно выучить, если идти шаг за шагом.

Побудительным мотивом для изучения культурных различий и написания этой книги для меня стал наш первый международный F&B-проект – открытие ресторана «Сахалин» в турецком Бодруме.

До этого я уже имел опыт международного партнерства, развивая бизнес в разных странах: в ОАЭ (Дубай), Болгарии, Турции. Но, как оказалось, просто партнерство не дает достаточных навыков для полноценной работы в условиях культурного разнообразия. Я хорошо знаю турецкий язык, исламскую культуру, защитил кандидатскую диссертацию по турецкой экономике, ориентируюсь в политическом контексте этой страны. Но даже это не уберегло меня от неожиданностей.

Казалось бы, в Бодруме все складывалось идеально: отличная локация, продукт премиального уровня, сильная команда, знание традиций, локальный партнер и личные отношения с местной администрацией. Но проект едва не рухнул из-за культурных недопониманий, которые никто изначально не воспринимал как проблему. Мой операционный партнер из Москвы считал нормальным принимать решения в одиночку – он полагался на иерархию и свою российскую компетенцию. Локальный же партнер ожидал прозрачности и совместного обсуждения. Местные подрядчики воспринимали устную договоренность как окончательную, тогда как мы ждали письменных гарантий. Стиль общения, темп, отношение ко времени, реакция на критику – все это не совпадало. И тормозило проект.

Именно тогда я пришел к серьезному выводу: просто знать культуру недостаточно. Нужно научиться взаимодействовать с ней – гибко, осознанно, с уважением и ясностью.

И я начал углубленно изучать культурный интеллект (CQ) – сначала для себя, потом для команды, а в итоге для всех, кто работает на пересечении культур.

Почему эта книга важна

Культурный интеллект (CQ) – это способность эффективно взаимодействовать с людьми, чьи культурные коды, модели мышления и поведения отличаются от наших. Не просто знание о том, как принято в другой стране, а глубокое понимание различий, способность замечать собственные фильтры восприятия и адаптировать свою стратегию взаимодействия. Это навык XXI века, особенно важный для тех, кто управляет международными проектами, работает в мультикультурных командах или сопровождает других людей в процессе развития – через лидерство, преподавание или коучинг.

Россия сегодня – часть глобального мира. Внутри самой страны – огромная культурная мозаика, где взаимодействуют разные этнические, региональные и корпоративные культуры. В таких условиях CQ перестает быть дополнительной опцией, а становится необходимым условием успеха.

Как использовать эту книгу

Эта книга написана для:

• СЕО и лидеров, управляющих международными командами или выходящих на зарубежные рынки;

• HR-специалистов, создающих программы адаптации, вовлеченности и развития для мультикультурных сотрудников;

• коучей, которые хотят сопровождать клиентов в многонациональной среде;

• преподавателей, фасилитаторов, консультантов, которым важно объяснять и моделировать культурное разнообразие;

• а также для всех, кто чувствует: наступило время строить мосты, вместо того чтобы возводить стены.

Структура книги – это маршрут.

В первой части – разбор основ CQ. Что такое культура и культурный интеллект, чем CQ отличается от IQ и EQ, как устроены четыре опоры и как их развивать.

Во второй – модели: от Хофстеде к Мейер, от измерений к действиям. Там нет споров, «кто правее», есть только обучение навыку видеть ограничения и силу каждой оптики и собирать из них рабочую карту.

Третья часть посвящена лидерству и управлению в многонациональной среде: как строить доверие, договариваться о несогласии, соединять разные времена, увязывать единоличные и консенсусные решения.

Четвертая часть отведена коучингу: как подкручивать четыре измерения CQ в реальной работе с людьми, не попадая в этноцентрические ловушки; как проводить сессии, где слышны не только слова, но и тишина между ними.

И наконец, в практической части – чек-листы, шаблоны, кейсы, упражнения. Не штампы, а набор инструментов. Можно открывать книгу в любом месте, брать то, что нужно сейчас, и возвращаться, когда появится новая задача.

И последнее – личное.

Я много лет верил, что главное – быть правым. Сегодня я думаю иначе. Главное – быть понятым.

Правота без понимания редко побеждает; понимание без правоты недолговечно. Культурный интеллект учит соединять эти два берега: видеть экономику и слышать культуру, держать результат и беречь лицо, спорить по делу и уважать человека, идти по плану и принимать правила места.

Если эта книга поможет вам в одном-единственном важном разговоре построить не стену, а хотя бы маленький мост, значит, она написана не зря.

Добро пожаловать на маршрут!

01

Культура и культурный интеллект

Глава 1

Что такое культурный интеллект

В современном мире, где команды и лидеры все чаще работают в многонациональной среде, понятия «культура» и «культурный интеллект» (CQ) становятся ключевыми для эффективного взаимодействия.

Культура окружает нас повсюду: от привычек в общении и стиля работы до глубоких ценностей, которые мы иногда сами не осознаем. А культурный интеллект помогает нам эти различия понимать и преодолевать.

В этой главе мы разберем, что такое культура с точки зрения известных теорий (Герта Хофстеде, Эрин Мейер, Филиппа Росински, Дэвида Ливермора), увидим примеры проявления культуры в бизнесе и коучинге. Узнаем, как она влияет на поведение, через призму «культурных очков». А также познакомимся с концепцией CQ и его четырьмя измерениями: мотивацией, знанием, стратегией и поведением.

В конце главы – кейсы из российской практики (атомной энергетики, машиностроения, IT, нефтегазовой сферы и инжиниринга) и небольшой чек-лист для самодиагностики вашего CQ.

Определение культуры

Существует множество определений этого сложного понятия. Лично мне больше всего нравится такое: «Культура – это набор общих ценностей, убеждений, норм и правил, которые определяют поведенческие установки большой группы людей».

Классик межкультурных исследований Герт Хофстеде определял культуру так: «Коллективное программирование сознания, которое отличает членов одной группы или категории людей от других».

Другие исследователи подчеркивают разные стороны культуры. Известный коуч и консультант Филипп Росински отмечает, что культуру можно понимать широко, не только как национальную принадлежность: «Культура – это уникальный набор характеристик, который отличает одну группу людей от другой». При этом группой может быть не только нация, но и корпорация, организация, профессия, поколение или даже семья. Например, корпоративная культура IT-стартапа будет отличаться от той, что есть в государственной организации. А инженеры-ядерщики могут иметь профессиональную культуру, отличную от той, что есть у финансистов.

Важно помнить, что культура – понятие многослойное. И в этом смысле мне нравится графическая модель колец или луковицы. Снимая послойно уровень за уровнем, вы проникаете в глубинные основы культуры.

Верхний слой – это артефакты. Видимая и осознанная часть, первое, с чем сталкиваетесь, попадая в другую культуру. То, что можно увидеть, потрогать, попробовать, послушать и т. д.

Следующий слой – невидимая, но осознанная часть: нормы и ценности, на которые опирается данная культура.

И наконец, в центре – невидимая и неосознанная часть. Это базовые установки и убеждения, которые закладываются с детства под воздействием национального, общественного и семейного воспитания.

Многослойность еще в том, что существуют:

• национальная культура – общие черты, свойственные, скажем, россиянам в целом;

• региональная культура – различия между жителями разных областей и республик;

• поколенческая культура – ценности миллениалов vs беби-бумеров, например;

• корпоративная культура компании;

• и даже семейная культура.

Из всех этих слоев складывается уникальный культурный код каждого человека.

Поэтому дать единое краткое определение культуре сложно, ведь и ученые насчитывают их десятки. Но обобщенно можно сказать:

Культура – это совокупность разделяемых людьми убеждений, ценностей, правил и моделей поведения, которая формирует их образ жизни и общения.

Культура передается из поколения в поколение, впитывается с детства и сильно влияет на то, как люди воспринимают мир и ведут себя.

Одна из самых наглядных метафор культуры – изображение ее в виде айсберга: на поверхности видны лишь некоторые ее проявления, артефакты (язык, одежда, еда, традиции), тогда как под водой скрыты глубинные ценности, убеждения и установки, определяющие поведение людей.

В бизнесе и коучинге важно помнить, что под видимыми верхушками культурных различий лежит массив скрытых факторов. Как и у айсберга, у культуры небольшая часть – на поверхности: это легко распознаваемые проявления (национальная кухня, традиционная одежда, язык, праздники, музыкальные и художественные предпочтения, манера общения).

В бизнес-среде к видимым аспектам культуры можно отнести:

• деловой этикет (принято ли обмениваться визитками, как принято обращаться к коллегам и начальству);

• стиль коммуникации (официальный или неформальный тон, прямой или завуалированный способ выражения мыслей);

• распорядок рабочего дня (например, сиеста или пост в некоторых странах).

Эти проявления заметны сразу, и их относительно легко уловить.

Однако гораздо больший пласт культуры находится под водой, в скрытой зоне. Сюда относятся глубокие ценности, убеждения, установки, модели мышления, которые не очевидны наблюдателю извне. Например, отношение к власти и иерархии (насколько в обществе принято оспаривать решения начальства); отношение ко времени (строгое соблюдение сроков vs гибкое восприятие дедлайнов); представления о том, что такое нормальное поведение; семейные ценности; религиозные верования; этические принципы; табу и многое другое.

В бизнес-контексте скрытая часть айсберга проявляется, например:

• в подходе к принятию решений (коллективное обсуждение или единоличное решение руководителя);

• в уровне толерантности к риску и неопределенности;

• в том, как принято выражать несогласие или давать негативную обратную связь;

• в степени формальности общения и прочих фундаментальных вещах.