СкорДис-подход к программам системного обучения и развития

Михаил Молоканов

СкорДис-подход к программам системного обучения и развития

Мнимая системность современного обучения и развития

Подлинная культура духа проверяется способностью одновременно удерживать в сознании две прямо противоположные идеи и при этом не терять другой способности – действовать.

Ф. Скотт Фицджеральд. Крушение

Грамотно поставленное обучение и развитие руководителей и сотрудников может дать компании значительный экономический, психологический и политический эффект. И системность обучения здесь не на последнем месте. Она подразумевает, что прохождение сотрудником курса по одной теме влияет на прохождение им курса по любой другой. За счет такого взаимодополнения программ знания и навыки усваиваются быстрее и прочнее.

Но в современном бизнес- и управленческом обучении принято предлагать наборы разрозненных курсов. То, что имеется на рынке, напоминает старую шутку про высшее образование, когда молодому инженеру производственники рекомендуют забыть все, чему его учили в институте. Так и на тренингах: «Ну что ж, прошли тренинг по тайм-менеджменту – можете его забыть. В тренинге по разрешению конфликтов из него вам ничего не понадобится!» И наоборот.

Но это же очевидные потери и времени, и денег.

Некоторые тренинговые компании, чувствуя запрос рынка, рекламируют предлагаемое ими обучение как системное. Но их «системность» сводится лишь к одинаковому оформлению программ и раздаточных материалов. Чаще всего упоминание ими о системности – это просто еще один маркетинговый прием.

Иногда даже одни и те же понятия, например лидерство или руководство, толкуются в рамках такой системы по-разному. И какой-то сущностной связи между материалом, прорабатываемым на отдельных тренингах, вообще не просматривается.

Это неудивительно. Ведь программы тренингов составляются на основе источников, на первый взгляд никак не связанных между собой. Заглянув в увесистые тома учебных пособий по менеджменту, управлению и лидерству (напр., в «Развитие навыков менеджмента»1), все, что мы там найдем – набор классификаций и простых алгоритмов, зачастую в виде четырех- или пятиэлементных моделей 2x2, изредка обоснованных ссылками на каких-то исследователей, а еще реже на сами исследования. Множество подобных моделей обнаружите и в популярном пособии по созданию тренингов Елены Сидоренко2, плюс в нем же вам порекомендуют смело создавать и свои собственные.

Да, почти в любой практической управленческой классификации, будь то Бостонская матрица, матрица Эйзенхауэра и пр., идет разграничение между 4–5 элементами, так как для повседневной работы этого вполне достаточно, чтобы оценить ситуацию либо человека в ситуации и принять адекватное решение.

Но материалы из одной части обучающих программ с такими моделями 2x2, скажем, о решении проблем и принятии управленческих решений, никак не увязаны с моделями 2x2 по другим темам, например, о предотвращении конфликтов и управлении ими. – Изложение материала напоминает скорее лоскутное одеяло, чем стройную систему, готовую для практического применения. Как будто бы речь идет не о навыках и знаниях, необходимых в конкретной деятельности, а о перечислении более-менее подходящих наработок, произведенных исследователями из довольно общих соображений, из которых практик должен уж сам выбирать, что именно ему может пригодиться.

Оригинальность СкорДис-подхода

Перелопатив сотни книг и статей по обучению руководителей и проведя для них тысячи часов групповых тренингов и индивидуальных сессий, я обнаружил, что подавляющее число используемых в обучении и развитии моделей 2x2 может быть рассмотрено в координатах оценочных шкал Скорости и Дистанции.

Поэтому я назвал это основание для построения программ действительно системного обучения СкорДис-подходом.

Оригинальность СкорДис-подхода состоит в плодотворной систематизации сотен практических моделей 2x2 из различных деятельностей и жизни в целом на основе воистину универсальных шкал Скорости (времени) и Дистанции (пространства).

СкорДис-модели

Говорят, что, чтобы достичь успеха, нужно оказаться в нужное время в нужном месте. Но, скорее всего, все наоборот: успеха добивается тот, кто умеет управлять временем и пространством (местом) – теми двумя размерностями, в которых и существует наш мир.

Разумеется, если не уходить в дебри мистики или теории относительности, то говорить об управлении временем и пространством не приходится. Но чем мы точно можем управлять, это: скоростью (velocity) во времени и дистанцией (distance) в пространстве.

И как я обнаружил, огромное количество моделей, используемых в обучении управлению, менеджменту, лидерству, продажам, личной эффективности и многим другим практическим вещам по своей сути служат подспорьем в выборе подходящей скорости и дистанции.

Фактически, вне зависимости от используемых в них терминов, они подсказывают, в каких ситуациях, чтобы добиться желаемого, нужно ускорять ход событий, а в каких не вмешиваться или замедлять его; в каких дистанцироваться от происходящего (физически или/и психологически), а в каких приближаться к нему, сокращать с ним дистанцию.

Так у меня и родилась идея СкорДис-подхода (или в английском варианте VelDis-подхода), систематизирующего огромное количество практических моделей 2x2 по осям Скорости и Дистанции (см. рис. 1).

Рис. 1. СкорДис-зоны

Здравомыслящие читатели моих книг и статей не верят, что СкорДис-подход охватывает все модели 2x2. И правильно делают. Окно Джохари, например, в СкорДис-подход не укладывается. Насколько я вижу, обе шкалы в этой модели (Неизвестное – Известное и Другим – Мне) дают различие по дистанции, но ни одна по скорости. Наиболее полный список СкорДис-моделей (более 130) я опубликовал в книге «Лидерство по-русски. Руководство пользователя»3. А на практике использую еще больше.

Интересно, что СкорДис-подход органично фокусирует обучающихся и на так любимых в бизнесе результативности и эффективности.

В самом деле, шкала Скорости, привнесения изменений, активности в большой мере связана с результативностью. Именно то, насколько вы изменяете свое окружение, ситуацию или, наоборот, действуете в ее фарватере, не пытаетесь переломить, а подстраиваетесь под нее, и определяет, достигнете вы желаемых результатов или нет. При этом в каких-то ситуациях лучше махать шашкой, а в каких-то подчиниться обстоятельствам. Например, переговоры с одним партнером нужно проводить быстро и решительно, а с другим – замедлиться, заняв выжидательную позицию, и желаемый результат сам упадет вам в руки.

А шкала Дистанции отвечает за налаживание отношений в конкретной ситуации. Воспринимаете ли вы происходящее как свое, вовлекаетесь ли в него или, воспринимая его как чужое, идете всему наперекор, определяет, удастся ли вам сохранить достаточно ресурсов, чтобы быть эффективным – достигать желаемых результатов и в будущем. Разумеется, в тех же переговорах когда-то нужно сразу говорить жесткое нет неприемлемым предложениям противоположной стороны (и такая ясно очерченная позиция позволит расставить все по своим местам и сохранить много ресурсов, включая время и душевные силы). А когда- то, наоборот, лучше соглашаться в малом, не тратить ресурсы на споры по мелочам, и партнер, возможно, сам предложит то, чего вы хотели от него добиться (см. также мою статью «Качество бизнес-обучения в УЭ, или системный подход»4).

Еще раз, правильного ответа, подходящего для всех ситуаций, быть не может. Если, например, нужно провести серию одноразовых сделок, то можно быть быстрым и дистанцированным (СКОРДИС), заложить основы долгосрочного плодотворного сотрудничества – быстрым и близким (СКОРдис), выждать, пока не подтянутся главные силы – не спешащим и близким (скордис), а в незначимой ситуации – не спешащим и отстраненным (скорДИС).

Системное СкорДис-обучение по нескольким темам

Со СкорДис-подходом системность естественным образом проявляет себя в рамках программы из нескольких тренингов по различным темам. Он дает общую основу для создания программ действительно системного обучения, когда сотрудники, приходя на очередной тренинг, видят его взаимосвязь с материалом, проработанным на предыдущих занятиях, и даже оказываются способными самостоятельно вырабатывать знания и конструировать навыки по новой для них теме.

Например, Классический DISC (о нем см. в моей книге «Управленческий спецназ»5) – модель, которая наиболее очевидно ложится на предложенные мной СкорДис-зоны (см. рис. 1). Оси координат в данной модели почти дословно описывают изменение скорости и психологической дистанции.

В DISC-состояниях Добивающегося и Инициирующего человек ускоряет взаимодействие, а Содействующего и Конструирующего – замедляет или, по крайней мере, придерживается текущего темпа. При этом в DISC-состояниях Добивающегося и Конструирующего – увеличивает (или поддерживает сложившуюся) психологическую/эмоциональную дистанцию, а Инициирующего и Содействующего – сокращает.

Определив в начале обучения свои преобладающие DISC-состояния, участники начинают воспринимать модели 2x2 по любым темам с большим интересом, соотнося их со своими особенностями по Классическому DISC, примеряя их на лично себя.

Более сложный пример:

Ситуация «Важность всех стилей переговоров / разрешения конфликтов»

Предположим, перед тренингом по переговорам / разрешению конфликтов участник прошел тренинги по Классическому DISC и тайм-менеджменту / управлению приоритетами.

На тренинге по переговорам / разрешению конфликтов обычно прорабатываются стили ведения переговоров / разрешения конфликтов по Томасу-Киллерману (см. рис. 2).

Рис. 2. Стили ведения переговоров / разрешения конфликтов по Томасу-Киллерману

И пусть по специальному опроснику выяснилось, что его предпочитаемый стиль ведения переговоров – Подавление. И он очень гордится этим: «Что с ними сюсюкаться?! Нужно добиваться своего, и все!» Он может даже вспомнить, что преобладающее у него DISC-состояние – Добивающийся (как и стиль Подавление, находящийся в верхней СкорДис-зоне), что подтверждает его впечатление о себе как о человеке дела.

Но одной из задач тренинга по переговорам / разрешению конфликтов как раз и является показать важность использования всех этих стилей. Это обычно делается с помощью ролевых игр и просмотра видеопримеров различных ситуаций. На это не всегда ест время.

СкорДис-подход же позволяет обратиться к опыту участника прохождения тренинга по тайм-менеджменту / управлению приоритетами, на котором участник проработал классификацию дел по Эйзенхауэру (см. рис. 3).

Рис. 3. Классификация дел по Эйзенхауэру

И тогда его можно спросить:

– Какие дела по матрице Эйзенхауэра находятся в верхней СкорДис-зоне?

– Срочные и неважные, – ответит он.

– Все верно. Если переговоры / конфликт касаются срочного и неважного дела, то Подавление то, что надо. – Попробовал на ура: получилось – отлично! Нет – больше к этому не возвращаешься. Дело-то не важное. Но вы обычно ведете переговоры по каким делам?

– Чаще всего по важным и срочным.

– Они в правой СкорДис-зоне. Там какой стиль?

– Сотрудничество.

– Верно. Но для таких дел нужно Сотрудничество. Да, свою позицию необходимо отстаивать. Но, если будете демонстрировать пренебрежение позицией противоположной стороны как в стиле Подавление, то рискуете быть выкинутыми с переговоров. А дело-то для вас важное. Если же дело важное и несрочное, то, может быть, имеет смысл не спешить, а, используя стиль Приспособление получше изучить ситуацию, войти в доверие к противоположной стороне. Ну, а если неважное и несрочное, то вообще не тратьте свое время, избегайте ситуации переговоров или конфликта, а, попав в нее, уходите.

При использовании СкорДис-подхода в развитии управленцев различных уровней повышается эффективность их обучения и на рабочем месте. Ведь в силу своего опыта, личностных особенностей и много другого каждый человек обычно более гибок в рамках одних СкорДис-моделей и довольно ригиден в других. СкорДис-подход дает возможность размягчить эту ригидность, позволив прямо в конкретной ситуации посмотреть на происходящее в рамках другой модели.

Ситуация «Фанат руководства»

Вы видите, что ваш подчиненный как менеджер проектов из всех элементов управленческого цикла очень много внимания уделяет руководству (правая СкорДис-зона, см. рис. 4): общается с подчиненными, коллегами, с вами, наконец, обсуждая, как, кто и что должен делать.

Но при этом у него все делается в последний момент, так как он забывает и проанализировать ситуацию, и спланировать работу, и организовать ее, и проконтролировать. А ваши замечания о том, что он что-то недоделывает, отметает со словами: «У нас все получится, у нас такой отличный коллектив, у нас все такие молодцы!» То есть в других элементах управленческого цикла, кроме руководства, он не компетентен и слышать о них не хочет.

Тогда вы можете обратиться к модели Классического Ситуационного руководства и сказать ему, например, следующее: «Посмотри, согласно СкорДис-подходу, руководство как элемент управленческого цикла сродни Обучающему стилю в Классическом Ситуационном руководстве (см. рис. 4).

Рис. 4. СкорДис-соответствие между элементами управленческого цикла и стилями Классического Ситуационного руководства

К кому применяется Обучающий стиль? К сотруднику в зеленой зоне готовности – к тому, кто не годен, но уверен/настроен. Если игнорировать другие элементы управленческого цикла, кроме руководства, то вокруг тебя могут остаться только люди по большинству решаемых задач в зеленой зоне.

Да и сам ты скоро превратишься в такого. Так вы и будете с сотрудником лишь руководить друг другом, не доводя дело до конца или выполняя его не вовремя, как это сейчас и происходит.

А вот такой элемент управленческого цикла, как анализ (нижняя СкорДис-зона), помогает лучше оценить ситуацию: увидеть сильные стороны и компетенции рабочей группы в целом, а также разобраться в психологических мотивах своих собственных и других людей. Он сродни Коучинговому стилю руководства и как бы помогает тебе самому выйти из белой зоны.

Принятие решений и планирование (левая СкорДис-зона) сродни Обозначающему стилю. Если ты предварительно поймешь, что и кому нужно сделать, то придется и меньше тратить время на руководство: до некоторых сотрудников будет достаточно лишь довести свои планы – как бы опереться на тех, кто в красной зоне.

А вот те технологические дыры – несогласованность работ, нехватка ресурсов, которые ты увидишь на этапах анализа, принятия решений и планирования, тебе все же придется затыкать самому: заниматься Организовыванием (верхняя СкорДис-зона), которое сродни Предписывающему стилю, применяемому к сотруднику в черной зоне – не годному и не настроенному».

Так что, как в Классическом Ситуационном руководстве нужно уметь использовать все стили, так и нельзя концентрироваться только на одном элементе управленческого цикла, игнорируя остальные.

Таким образом, СкорДис-подход развивает управленческую гибкость: дает инструменты для более глубокого и комплексного воздействия на сотрудника на его языке с целью его развития как лидера и управленца в целом. Этот подход постоянно напоминает о том, что Люди разные, да еще и, К сожалению, живые: с одной стороны, в силу своего предыдущего опыта склонны в конкретных ситуациях застревать в определенных СкорДис-зонах, с другой, могут неожиданно переходить из одной в другую.

И при обычном обучении модели 2x2 помогают:

1) осознать, какие вообще выборы возможны в конкретной ситуации, развить профессиональную и управленческую гибкость;

2) (некоторые из них) сделать наиболее адекватный в конкретной ситуации выбор.

Усиливая эти эффекты за счет системности обучения по нескольким темам, обучение по программам на основе СкорДис-подхода:

3) делает это более системно – происходит лучшее усвоение каждой модели, предлагаемой в рамках СкорДис-подхода. А проработка одной модели позитивно сказывается как на проработке любой другой, так и на материалах курса в целом;

4) дает возможность точнее оценить каждому участнику свои собственные предпочтения при таких выборах, делая обучение более индивидуальным и личностно глубоким;

5) через взаимовлияние моделей 2x2 из различных тем обучения и развития в сознании каждого конкретного обучающегося активирует процессы саморазвития отдельных сотрудников и команд, повышает их инициативность, ответственность и осознанность в обучении.

Кроме того, до разработки СкорДис-подхода я обычно отказывался удовлетворять запросы клиентов на серию полудневных тренингов, считая их неоправданной тратой времени. Какими бы ни были замечательными и прорабатываемый материал, и ведущий, половина рабочего дня перед тренингом или после него загружают головы участников и делают процесс обучения гораздо менее эффективным (я не говорю, разумеется, об обучении линейного персонала – того уровня, когда голова даже во время рабочего дня не слишком сильно загружена).

Но построение полудневок на основе СкорДис-подхода сняло мои опасения и позволило работать в столь популярном в некоторых компаниях сегодня формате: нет ни времени, ни денег – нужны занятия на 3—3,5 часа для группы из 20—80 человек.

Благодаря логической завершенности каждого блока и их связанности общим подходом проявляются следующие преимущества появляющейся системности обучения:

1. Более полное и прочное усвоение новых знаний, непротиворечиво интегрирующихся с уже имеющимися.

2. Более глубокое понимание материала за счет прорабатываемых взаимосвязей между всеми тематическими блоками.

3. Сокращение времени обучения: меньше тратится времени на вхождение в новую тему, темы предыдущих блоков только помогают ее усваивать, а не сбивают с толку, вызывая недоуменное: «А вот на предыдущем тренинге нам говорили совсем другое!»

4. Гибкость планирования обучения: за счет концентрации каждого тематического блока вокруг взаимосвязанных СкорДис-моделей, продолжительность блоков может варьироваться от стандартных тренинговых двух дней до полудня, а промежутки между ними от одного дня до трех недель.

5. Вынужденный пропуск участником одного из модулей почти не отражается на усвоении материала последующих. Отсутствовавший на предыдущем занятии легче в общих чертах понимает, что на нем было и быстрее включается в работу группы.

6. Пятиминутная демонстрация-напоминание в начале каждого модуля СкорДис-моделей, использованных на предыдущих, позволяет быстро освежить в памяти опробованный ранее материал.

7. По полученной презентации со СкорДис-моделями из пропущенного модуля участник, зная общий подход, может гораздо глубже реконструировать содержание, чем по обычной раздатке.

8. Лучшее понимание себя, заточенное на практическое применение. – Результаты самооценки по опросникам (они существуют для большого количество СкорДис-моделей) оценивают индивидуальные стилевые особенности использования конкретных СкорДис-моделей на практике и прорабатываются в практических упражнениях.

9. Развитие командного взаимопонимания, снижение уровня конфликтности, развитие терпимости к обратной связи и повышение ее эффективности за счет овладения непротиворечивым языком управленческой (в широком смысле) коммуникации.

10. Прочная и глубокая систематизация всех знаний.

11. Активность в познании: участники начинают сами генерировать идеи о взаимосвязях между известными им матрицами функциональности, а также создавать новые.

Почувствовав силу и продуктивность СкорДис-подхода, обучающиеся начинают делать свои собственные плодотворные открытия и даже переносить инструменты из одних тренингов в другие, а кроме того, продолжают размышлять над проработанным на тренинге материалом много позже его окончания.

Системность начинает работать на самом деле, а не только в декларациях провайдеров.

История создания СкорДис-подхода

СкорДис-подход6 был развит мной на основе экспериментальных психологических исследований, которые я в самом начале 90-х гг. проводил вместе с талантливым психологом, кандидатом психологических наук, моим будущим научным руководителем по кандидатской диссертации Николаем Александровичем Аминовым, а затем и самостоятельно.

Первым толчком к системному осмыслению множества моделей 2x2 было мое знакомство с пятью китайскими элементами у син, о которых я рассказываю дальше. Кроме того, в 1992 г. я познакомился с опросником по Классическому DISC (DiSC®), который после перевода и адаптации на русском языке стал использовать в исследовательских целях.

В 1994 г. в своей кандидатской диссертации7 на основе анализа специальной литературы и собственных экспериментальных исследований я предложил два базисных фактора успешности взаимодействия с клиентами психотерапевта, инструктора учебно-тренировочных групп и других профессионалов в сфере человек — человек: Доминантность и Интерес к другому, ложащиеся, как вы понимаете, на СкорДис-оси.

Высокий интерес к другому, при котором общение строится на основе (или с учетом) внутренней картины состояния клиента (партнера), его собственной Я-концепции, его субъективного восприятия себя и своего состояния соответствует уменьшению дистанции. При слабо выраженном интересе к другому общение строится на материале, внешнем для клиента: на общих законах коммуникативного взаимодействия (включая групповое, на нормах, принципах, техниках, на объективных симптомах, а не на переживаниях клиента по их поводу). Оно соответствует увеличению или поддержанию дистанции

Высокая доминантность, при которой именно специалист выбирает конечные и промежуточные цели взаимодействия и способы их достижения направлена на увеличении скорости протекания взаимодействия. Низкая доминантность уменьшает эту скорость.

Эти факторы оказались общими в изучении особенностей человеческой эффективности профессионального общения и позволили на основе анализа требований, предъявляемых профессиями к личностным характеристикам специалиста, построить двухмерное пространство моделей коммуникативного взаимодействия (и воздействия) (см. рис. 5), адаптируемое к различным сферам деятельности, например, к проведению занятий по разного рода дыхательным психотехникам8.