Настольная книга исследователя

Всегда следует учитывать, к чему именно мы стремимся – увидеть реальность или понять её. В первом варианте мы идём в количественные исследования, изучаем 1000 человек, чтобы увидеть структуру реальности сегодня. Во втором – общаемся с 10 и выявляем архетипы мышления, которые управляют этими тысячами.

Для выбора одного дизайна из трех вариантов – нам нужна статистика. Для понимания причин, почему один дизайн вызывает большее желание купить продукт – качественное исследование, которое поможет в будущем избегать ошибочных моментов в дизайне.

Пример

Вы хотите увеличить средний чек, поэтому решаете пообщаться с людьми, которые стали реже покупать ваш продукт или совсем от вас ушли. В этом случае вы (зная или нет) идете в барьерное исследование, изучая отток. Конечно, возврат бывших пользователей повысит средний чек, но это не единственный путь.

В случае изучения оттока, исследование направлено на выявление его причин. Здесь предполагается работа с мотивами, мышлением людей.

В то же время средний чек мы можем увеличивать за счёт текущих пользователей, и в этом случае причины будут структурными. Мы смотрим на размер корзины, товары субституты и комплименты – с кем мы конкурируем в корзине пользователя. Выигрыш здесь вполне может оказаться за счёт формфактора, важности объёма, размера, типа упаковки. Никакого отношения к «мозгам», мотивам тут не будет, это сугубо поведенческое исследование.

В примере с изучением оттока мы в некотором роде работаем с точки зрения психоанализа, выясняя весь вариативный и уникальный спектр причин оттока. Во втором случае мы работаем как бихевиористы, не погружаясь в дебри сознания, но изучая непосредственно поведение.

Для оттока нам нужны люди, которые ушли. Для структурного изучения проблемы низкого чека важно выяснить, кто посещает нас, но покупает меньше, чем мы хотим (слишком мало товаров или самые дешевые из них).

Не принимая в расчёт разницу между способами, с помощью которых мы хотим решать бизнес-задачу, мы рискуем взять не тех людей, использовать не тот инструмент и получить не нужные (не самые эффективные) результаты.

Вывод – внимательно относимся к постановке бизнес-задач, за счёт кого и что мы хотим развивать. Всегда фиксируем, за счёт каких элементов маркетинга мы решаем нашу бизнес-задачу. Это необходимо для того, чтобы выбрать нужный инструмент и получить точные и правдивые (стратегически сильные) результаты.

Тренд: big data открывает реальность, которую не знают о себе покупатели

В современном мире нельзя игнорировать такой инструмент, как big data, которая вроде бы делает то же самое, что и количественные исследования, – показывает реальность. Но тогда, казалось бы, последние утрачивают свою актуальность. Однако это не совсем так. Ведь они отражают разные аспекты реальности: big data – поведение в жизни, количественные исследования – изменения в головах, или то, что остаётся, запоминается и влияет на выбор продуктов в дальнейшем. Big data нам нужна, чтобы понять, где ставить вышки сотовой связи и точки продаж сим-карт, исходя из трафика людей, а количественные – в каких из этих мест реклама будет привлекать внимание и оставаться в памяти, ибо не везде, где много трафика, аудитория одинаково включена в реальность.

Третий уровень

Здесь обычно решаются задачи лояльности. Вначале следует подумать о монетизации и активации этой части воронки, когда у нас появилось достаточное количество лояльных клиентов. Затем встает вопрос о переводе наших частых покупателей (второй уровень воронки) в лояльных (для последующей монетизации). Важно, что этот уровень мы рассматриваем, когда появляются такие клиенты. Часто это менее приоритетные задачи по сравнению с теми, на которые отвечают аудитории на предшествующих этапах.

Задачи, характерные для аудитории третьего уровня воронки продаж, как правило, тем актуальнее, чем дороже категория. Когда цена привлечения клиента высокая, тратить ресурсы на его удержание нежели на привлечение становится выгоднее.

В таких премиальных категориях, как дорогая косметика или алкогольные напитки, задачи повышения лояльности более актуальные, чем в категории дешёвого пива.

Пример

Вы хотите повысить лояльность потребителей бренда дорогого виски и с этой целью разрабатываете маркетинговые активности. У вас есть премиальный бренд с ярко выраженной маскулинной упаковкой (металл, кожа, герб с эмблемой холодного оружия). Вы собираетесь устроить фестиваль для брутальных мужчин. Но сначала решаете провести исследование, чтобы оценить его идею.

В таком исследовании нужно задействовать лояльную к вашему бренду аудиторию, а также аудиторию, лояльную к брендам конкурентов в том же ценовом диапазоне.

Разговаривая с разными профилями аудиторий, вы понимаете, чем одна аудитория отличается от другой, и что именно стимулирует спрос на ваш брутальный бренд, и что любят те, кто выбирают конкурентов.

Неструктурированные глубинные интервью профессиональным модератором со знанием психологии помогают вскрыть неочевидные мотивы и стимулы, и вы, например, обнаруживаете, что брутальный виски пьют утонченные мужчины. Маскулинность в образе работает как триггер, но не как драйвер к покупке, стимул его приобрести – невероятно сложный вкус, который требует интеллектуального разбора. И наоборот, вы узнаете, что аудитория конкурентов предпочитает простые по вкусу виски, но с общепринятой интеллигентной упаковкой.

При таком раскладе драйверов маркетинговая активность должна тонко балансировать, ведь если ее цель – своя текущая аудитория, то важны сложность и интеллектуальный уровень мероприятия. Создавая же show off мероприятие, вы скорее работаете на привлечение новой аудитории. В этом случае интеллектуальность привлечет, если она не слишком сложная.

Выявляя реальные мотивы лояльности аудиторий, легко подобрать активность, которая стимулирует лояльность, а не становится очередным незамеченным высказыванием бренда.

Тренд: программы лояльности работают на привлечение внимания вместо повышения лояльности

Тут у внимательного читателя должен возникнуть резонный вопрос, если об аудитории лояльности мы говорим в последнюю очередь, и судя по воронке, это самая незначительная по численности аудитория, то откуда взялась популярность на всякого рода программы лояльности? Почему все пытаются идти именно к этой аудитории?

Рассказываем. Это не совсем так, не все пытаются идти именно к лояльной аудитории. Мы видим по воронке продаж, что у каждого бизнеса её немного. Но современный мир настолько вариативен, так легко потерять аудиторию на втором уровне, что для того чтобы увеличить чек, частоту покупки и в целом не уступить свою аудиторию конкуренту, бизнесы стремятся придумать что-то, чтобы удержать пришедшую к ним аудиторию.

По сути в классическом маркетинге цель работы с лояльной аудиторией – монетизация, в современном – создание этой самой лояльной аудитории.

Можно ли программами лояльности сформировать саму лояльность – вопрос дискуссионный. Но скажем так, в тот момент, когда мы с вами познакомимся с разными психотипами аудитории в следующей главе, то увидим, что для каких-то типов аудитории такое возможно.

Выводы

Крайне важно определиться, какую аудиторию по воронке продаж бизнес хочет привлекать.

Чем опасно работать сразу на несколько аудиторий, пусть для каждой из них и требуются разные действия? Почему нельзя и привлекать новую, и возвращать ушедшую и увеличивать частоту покупок у лояльной аудитории? Представьте паровоз, который пытается ехать вправо-влево-вперед. Или вспомните басню И. А. Крылова «Лебедь, щука и рак». Когда бизнес совершает несколько разнонаправленных движений, как правило, он ничего не достигает. Разнонаправленные действия дают эффект статики, бизнес в этом случае находится всё время в одном состоянии, независимо от количества действий.

Желание работать «на всех» уровнях показывает, что бизнес в целом мало понимает себя – крайне редко бывает, что «болит» на всех уровнях. Как правило, всё же основная «боль» бизнеса в конкретный момент времени всегда находится на одном из уровней воронки, не на всех сразу.

Окинув ситуацию взором логики, можно увидеть еще одну несостыковку. Работа с задачами первого уровня воронки – привлечение новых пользователей – экстенсивное расширение бизнеса. Работа по возврату и максимизации эффекта от текущих – интенсивное развитие. Вширь или вглубь? Лучше определиться до исследования. Иначе появится слишком большое число траекторий развитий, скорее всего, противоречивых, в которых вы точно запутаетесь – если вы не смогли выбрать из двух стратегий (экстенсивный или интенсивный рост), то из двадцати двух будет еще сложнее.

Итак, мы уяснили, что разные задачи влекут выбор разной аудитории, и что чем больше задач, тем сложнее и дороже проект. Надеюсь, я внесла в ваше сознание мысль, что если вы не можете выбрать в начале проекта, экстенсивный или интенсивный путь развития нужен бизнесу в данный момент, то сделать это в конце исследования будет сложнее. Для того чтобы облегчить выбор между бизнес-задачами, давайте рассмотрим еще один метод их предварительной оценки.

Маркетинг-микс, или что мы не можем изменить

Теория Marketing mix насчитывает без малого полвека. Ввел в обиход теорию Э. Дж. Маккартни, популяризировал Ф. Котлер. Я не буду останавливаться на ней самой, благо есть немало книг на эту тему. Но все же проговорим, зачем я ее упомянула.

Отвечая на вопрос, зачем нам исследование, важно понять, на что именно будут влиять его результаты. На продукт? Упаковку? Может быть, месторасположение? Путь клиента? Цену? Или методику продвижения? В зависимости от того, на что конкретно влияют результаты исследования, выбираются метод и техники исследования.

Так, нам необходимо определиться с упаковкой. Например, мы предполагаем, что именно с ней связана непопулярность нашего продукта. Или же мы только выходим на рынок, поэтому нам важно привлечь внимание за счёт упаковки. В этом случае мы должны показать упаковку аудитории, причём в определенном контексте. Мы моделируем встречу аудитории с упаковкой в реальной жизни – создаём полку с продуктами, где текущие конкурентные продукты стоят рядом с нашим. Сегодня это легко можно сделать не только физически в оффлайне, но и в метавселенных. Только тест в конкурентном окружении позволяет выявить конкурентные особенности упаковки, её привлекающие внимание, триггерующие элементы и, наоборот, отталкивающие. В зависимости от категории товара и от деталей задач для упаковки нам понадобятся личные интервью или групповое общение (см. принципы выбора метода).

Тот же подход мы используем, если нам нужно проверить привлекательность и удобство нашего сайта, который в современном мире нередко выполняет функцию упаковки. Хотя здесь опять же важно продумать бизнес-задачи и следующие из них KPI – сайт-визитка нуждается в отличительных элементах, которые привлекают внимание и доносят ценности; продуктовый же сайт, наоборот, не должен отвлекать от продуктов и перетягивать на себя внимание. В этом случае сайт не должен заявлять напрямую о каких-либо ценностях, но может доносить их в навигационных особенностях и привлекать главным образом внимание к конкретному ассортименту.

Когда нам нужно оценить привлекательность продукта, его рецептурные и технические особенности, применяется placement – мы размещаем товар на определенное время у аудитории и просим её использовать его, рассказать о своих впечатлениях по ходу пользования (в анкете, дневнике) и в конце в личной беседе. В этом случае, однако, важно учитывать специфику самого товара, продукта, которую мы хотим проверить.

Так, если мы размещаем дрель, то скорее выявим истинные преимущества и недостатки нашего товара в сравнении с конкурентными, нежели, если мы размещаем виски. В случае теста эмоционально зависимых категорий его лучше проводить в режиме реального времени перед взглядом исследователя (стороннего наблюдателя), в идеале – в обстановке максимально близкой к реальности потребления продукта (день с респондентом, фокус-группы в баре и пр.).

Пример

Представьте, что вы – производитель алкогольных напитков, решающий выпустить новый тип виски (аналог ситуации, когда на российском рынке выходили зарубежные бренды со вкусом виски).

Стоит задача: определить маркетинговую стратегию запуска. Сложность кроется в том, что за год до этого вы уже делали выход, но из-за проблем с конкурентами были вынуждены временно остановить продажи. В течение года, пока вы выясняли отношения в суде, другие конкуренты сделали масштабный запуск вашего аналога (вкусового виски). Момент завоевания новой ниши потерян, и вам приходится заново выстраивать стратегию.

В момент первого выхода продукта на рынок было проведено исследование, где тестировалась предложенная главным офисом компании (расположен в США) стратегия позиционирования данного вида вкусового виски – продажа в замороженных шотах. Нетипичный вариант распития виски для российского потребителя, который ему «подсказывали» исследователи. В том исследовании у вас были весьма обнадеживающие результаты по задуманному варианту запуска, с которым вы уже выходили на рынок, планируя его для перезапуска и год спустя.

Вы проводите новый тест. Но тут новое агентство сообщает вам, что полученные результаты оказались ошибочными, поскольку нельзя, тестируя новый продукт, давать подсказки покупателям. Тем более если это новое – вид любимого виски, который выдается бесплатно.

Для проверки вам рекомендуют провести новый тест, но уже без подсказок и без размещения виски. Сначала собрать людей на длительное общение онлайн, где они в комментариях, фото и видео рассказывают о своих предпочтениях. Фиксируется, что за 3 недели среди 70 участников не оказалось ни одного, кто пил бы виски шотами. Также никто из них не охлаждал посуду.

Далее участники приглашаются на очное общение, где происходит тест, в котором вы сами воочию фиксируете реакцию людей. Демонстрируется упаковка – проверяются ожидания как по вкусу, так и по вариантам распития. Предлагается дегустация продукта. После оценки первичных индивидуальных реакций вы слышите в групповом обсуждении, как, с чем и в каком виде каждый из участников собирается пить этот продукт. Нет вариантов с шотами. Но что важно – и без замороженных шотов продукт нравится, отличается от текущих вариантов на рынке, имеет потенциально высокий спрос. В заключение вы тестируете вариант с замороженными шотами и получаете цитаты людей о том, что такая форма распития приемлема в барах, но не для виски, который покупают домой.

По итогу исследования с новой методологией у вас есть наглядное доказательство (через фото, видео) непопулярности и низкого интереса к той форме распития нового продукта, которую предлагают иностранные коллеги. По сути, вы получили доказательства устойчивости сложившихся паттернов в стране, а также убедились, что побороть их невозможно, что и объясняет причины низких продаж год назад. Вы получаете от агентства рекомендации по другой стратегии выхода и следуете ей. Через четыре месяца после перезапуска ваш объем продаж в несколько раз превышает тот, который был с первым запуском год назад, несмотря на уже достаточно конкурентный рынок.

Метод исследования крайне важен. Инструмент получения информации от потенциальных покупателей всегда влияет на ее достоверность. Важно учитывать это влияние и максимально снижать неточности. Например, используя золотое правило, не размещать имиджевые и эмоциональные категории на бесплатный тест, а тестировать в моменте наблюдения, следя за реакциями. Только так можно попытаться снять искажения и повысить валидность результатов.

Когда мы хотим проверить правильность расположения продукта на полках, используем длительный метод – онлайн-форум или дневники. Мы погружаемся в реальный мир вместе с аудиторией, видим точки контакта с нашей категорией, дерево принятия решения у полки. Раньше часто использовали визиты в места продаж, когда исследователь перемещается вместе с покупателем и выявляет его путь по магазину. Также фиксируется то, на что он обращает внимание, а что остается незамеченным, как он ориентируется в отделе и у самой полки. Сегодня все эти данные мы можем получить на онлайн-форуме, попросив покупателя сделать видеозапись с комментариями и сфотографировать свой выбор.

Когда задачи бизнеса связаны с изменением цены, мы изучаем ценовую эластичность, для чего проводим количественное исследование. Цены – это цифры, и только статистика ответов покупателей может подсказать правильное решение. Качественное исследование никогда не ответит, «на сколько повышение цены не критично».

И, наконец, когда задачи бизнеса связаны с продвижением, нам нужны именно качественные исследования – глубокое погружение в психологию потребителя. В ход идут все проективные и психоаналитические техники, и во главу угла ставится бренд (исследования по построению, развитию бренд-архитектуры).

Если несколько элементов маркетинг-микса нуждаются в исследовании, то так же, как в случае с несколькими бизнес-задачами, лучше сначала выбрать что-то одно. Чем больше исследований вы хотите провести одномоментно, тем ниже окажется продуктивность решения каждой задачи, в силу расфокусировки ваших действий после исследования.

Фиксируем, что перед стартом работы нужно понимать, какой элемент маркетинг-микса мы не можем изменить (цену, упаковку, дистрибуцию, состав продукта, бренд, дизайн приложения, его функционал, доставку, промоактивности, систему лояльности, скидки) – это позволит предлагать решения, которые бизнес может воплотить.

Выводы

Бизнес сообщает, что он хочет и почему. Маркетинг думает, за счёт чего это желание бизнеса может быть реализовано. Исследования решают, как именно за счёт выбранных инструментов помочь реализовать желания аудиторий и тем самым решить поставленные бизнесом задачи.

Потренируемся?

Тестовое задание 1

Одна компания, существующая на рынке телекома более 6 лет, достаточно успешно наращивает свою долю, ориентируясь на аудиторию в возрасте 35+. Бизнес решает, что пора привлечь молодежь, и проводит свое первое исследование.

Поставьте бизнес-задачи, маркетинговые и исследовательские. Если нельзя поставить задачи, не хватает вводных или вы видите противоречия, сформулируйте вопросы.

Ответ на тестовое задание 1

Бизнес-задача – нарастить долю пользователей за счет молодой аудитории. Такая бизнес-задача фактически подразумевает две:

1. понять, как привлекать молодую аудиторию;

2. не оттолкнуть найденными траекториями развития существующую лояльную аудиторию.

Маркетинговые задачи остаются неизвестными, так как нет вводных и важно их уточнить.

• Что мы можем менять в маркетинг-миксе? Цену? Точки контакта с аудиторией? Позиционирование?

• В каком ценовом диапазоне мы работаем? А конкуренты?

• Кто наши конкуренты и насколько они успешны?

• Какова ёмкость рынка? Какова наша доля в сравнении с конкурентами?

Задачи исследования:

• выявить ключевые драйверы, стимулы к пользованию у своей аудитории (общаемся с лояльными пользователями 35+);

• выявить стимулы в категории – драйверы, барьеры, базовые факторы, у молодежи (аудитория конкурентов до 35 лет);

• выявить барьеры к пользованию, причины оттока и/или пробы без пользования (аудитория, которая пробовала наш бренд, но не стала пользоваться или ушла до 35 лет).

Тестовое задание 2

Бизнес в уже утвержденный дизайн исследования молодой аудитории своего продукта (18–24 года) решил добавить группу тинейджеров (13–17 лет). Дизайн был такой: 4 фокус-группы по 2 в каждом диапазоне возраста 18–20, 21–24 года. Вопрос – как поменяется дизайн исследования?

Ответ на тестовое задание 2

Важно понимать, что аудиторию 13–17 лет никак нельзя рассматривать в том же количестве или теми же методами, что и аудиторию старше 18. Ведь в переходном возрасте каждый год идет за десять, и школьники разительно отличаются в каждом классе старшей школы. Если бы возраст дополнительной аудитории был 25–35 лет, можно было сделать одну-две дополнительные группы, но с тинейджерами подобный подход неверен. Здесь нужно создать столько групп, сколько классов школы входит в этот диапазон – отдельно для 13, для 14, для 15 лет и т. д. То есть или 10 фокус-групп, или 10 триад, диад, интервью. Можно сократить метод, но нельзя миксовать пятиклассника и семиклассника в одной группе. Это бессмысленно, и мы не получим валидных ответов.

Часть 2. Люди

Те, кто говорят на другом языке

Начиная работать с любой задачей в исследовании, мы сталкиваемся с тем, что у потребитей есть как предпочтения, так и отрицания. Поэтому в первую очередь мы выявляем плюсы и минусы продуктов и брендов. С этой точки зрения существуем мы, в данном случае исследователи, и потребители, которые нам рассказывают о товаре или услуге (категории).

Наш взгляд на ситуацию внешний – мы смотрим извне на то, как потребители действуют в категории.

Задача сейчас – посмотреть на мир глазами потребителя (взгляд на категорию изнутри сознания человека).

Рисунок 4

Такой подход помогает лучше понять законы функционирования категории внутри потребителя. На основании знаний этих законов, используя маркетинговые инструменты, уже можно выстроить путь к действительно эффективному ведению бизнеса.

Как люди взаимодействуют с категориями товаров, услуг

Изучая потребителей, мы часто «следуя за их словами» приходим к неверным для бизнеса результатам.

Мы изучаем, например, почему абонент, хотя и недоволен качеством сотовой связи, не готов менять своего оператора. Выявляем ряд артикулируемых причин, где главной является следующая: «у других такая же связь, нет уверенности, что при смене оператора качество окажется лучше». Делаем вывод о том, что проблема кроется в донесении качества, и нужно активно ее обсуждать.

Мы дотошные исследователи, если за артикулируемой причиной об одинаковом качестве связи по косвенным признакам увидели, что человек не меняет оператора в силу низких текущих затрат, из-за которых он готов мириться с низким качеством.

Посредственное качество определяется как недостаток, но не всегда конкретный изъян становится истинным барьером. Так же как преимущество товара или услуги не всегда становится драйвером. Путая преимущества с драйверами, а недостатки с барьерами мы часто приходим к ошибочным для бизнеса действиям.

Пример разницы между артикулируемым и реальным

«Продукты питания в рассрочку – ну, это уж чересчур. Нет, я такого не покупаю» – [через 20 минут беседы в другом блоке обсуждения, посвящённому банкам] – «Да, Халвой [карта рассрочки] оплачиваю в магазинах, да вот в продуктовом, там кешбэк большой. А да, действительно, карта-рассрочка, но я не смотрю на это».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Пример этот из жизни, как и все примеры в отчете. Для соблюдения конфиденциальности все названия и бренды изменены.

2

Расшифровка каждого термина – в словаре в конце книги