скачать книгу бесплатно
Начнем с понятия бизнес-модели. Если просто переставить местами эти два слова, то получаем, что бизнес-модель – это модель бизнеса. С помощью модели мы проектируем наш бизнес, принимаем необходимые решения, а затем уже на практике их проверяем и реализуем. Бизнес-модель показывает устройство вашего бизнеса и отражает логику действий организации для получения прибыли. Наша бизнес-модель – это картинка того, как мы работаем и зарабатываем деньги. Это своеобразный «каркас», в рамках которого протекают все рабочие процессы организации. Можно очень эффективно управлять компанией в рамках неудачной бизнес-модели. Результата не будет. А бывает и так, что даже без какого-либо разумного управления, компания имеет бешеный успех и сверхприбыль. Почему? За счет удачной бизнес-модели! Это фундамент для системы управления организацией.
3.2. Деловой цикл организации
Поскольку бизнес-модель – это модель бизнеса, то для ее построения важно понимать, как этот самый бизнес работает. Все бизнесы по-разному. Но в то же время у всех есть общая логика, которая их объединяет. Эту логику можно представить в виде делового цикла организации.
1. Мы знаем, что главная цель любого бизнеса (точнее, это цель собственников бизнеса) – получение прибыли. И чем больше, тем лучше.
2. Для получения прибыли необходимы доходы от продаж.
3. Доходы от продаж могут быть получены только от наших клиентов или покупателей. Именно у них находятся наши деньги, которые они должны нам вернуть в обмен на удовлетворение своих потребностей, достижение своих целей и решение своих задач.
4. Для этого наши покупатели должны каким-то образом попасть в наши каналы сбыта (или каналы продаж). Это некоторое реальное или виртуальное пространство, где совершается купля-продажа и, более того, часто происходит передача денег.
5. Но случайным образом покупатели туда не попадут. Чтобы они «пришли» в наш канал сбыта, с ними необходимо регулярно работать и использовать разнообразные методы взаимодействия с клиентами. К ним относятся методы привлечения новых клиентов, а также методы работы, удержания и возвращения «старых» клиентов.
6. Это необходимо, прежде всего, для того, чтобы донести до их сознания или подсознания наше ценностное предложение и с его помощью привлечь новых и удержать постоянных клиентов. Ценностное предложение – это то, что ценится нашими клиентами; то, что для них важно и позволяет им удовлетворять те или иные личные или деловые потребности.
7. Ценностное предложение создается в различных видах деятельности компании. Это производство чего-либо или оказание каких-либо услуг, в том числе услуг по продаже. При этом в рамках каждого вида деятельности компания производит определенные продукты (продукцию или услуги).
8. Для осуществления деятельности организации необходимы разнообразные ресурсы, как материальные, так и нематериальные. Без них жизнь невозможна.
9. Ресурсы мы можем получить или создать только с помощью наших партнеров и поставщиков.
10. А приобретение, создание и сохранение ресурсов неизбежно связано с расходами.
Круг замкнулся. Если расходы вычесть из доходов, то получаем прибыль. Чтобы максимизировать прибыль, необходима оптимальная организация всей цепочки создания ценности. Но это как раз и достигается только с помощью построения и оптимизации бизнес-модели компании.
3.3. Формы бизнес-моделей
При построении бизнес-модели очень важно понимать, какой бизнес вы хотите построить, какую ценность создавать для ваших клиентов, и на чем вы планируете зарабатывать. Здесь возможно бесконечное число вариантов, и чтобы разобраться во всем этом многообразии, полезно знать основные формы бизнес-моделей. Тогда вы сможете более точно и осознанно определить, где вы находитесь сейчас, и спланировать возможный маршрут трансформации вашей компании в будущем.
Типологию бизнес-моделей можно разработать по двум критериям: охвату транзакций и кастомизации предложений. Охват транзакций – это масштаб и частота взаимодействий между компанией и ее потребителями. Кастомизация – это степень адаптации под клиентов и учета их индивидуальных потребностей и особенностей. Получаем четыре формы [5]:
1. Бизнес-модель, ориентированная на продукт: стандартные продукты и услуги, предлагаемые в большом объеме и многим клиентам. Например, строительство стандартных загородных домов по типовым проектам.
2. Бизнес-модель, ориентированная на платформу: объединяет большое количество независимых поставщиков и покупателей стандартных продуктов и услуг. Например, создание маркетплейса, объединяющего большое количество потенциальных покупателей недвижимости и строительных компаний, предлагающих стандартные загородные дома по типовым проектам.
3. Бизнес-модель, ориентированная на проект: индивидуальные предложения продуктов или услуг, которые, как правило, разрабатываются при активном участии клиентов. Например, строительство загородных домов по индивидуальным проектам клиентов.
4. Бизнес-модель, ориентированная на решение: индивидуальные комплексные решения для клиентов, включающие широкий ассортимент продуктов и услуг («принцип одного окна»). Например, предоставление всего комплекса услуг, связанных не только со строительством, но и с дизайном и благоустройством территории, интерьером помещений, покупкой мебели и т. д.
Если вы определили свой «квадрат», где вы находитесь сейчас, вы можете продумать план трансформации бизнес-модели или по вертикали (в южном или северном направлении), или по горизонтали (в восточном или западном направлении), или даже по диагонали (например, на северо-восток и т.д.).
Конечно, возможны смешанные бизнес-модели, включающие в себя элементы некоторых или даже всех четырех форм. Но это очень сложно и рискованно. При необдуманном усложнении бизнес-модели ваша компания может просто «порваться» изнутри. Поэтому выберете свой базовый тип и при необходимости постепенно усложняйте, но не увлекайтесь. Сила в простоте.
3.4. Шаблон CANVAS
В соответствии с описанной выше логикой делового цикла бизнес-модель описывает ключевые элементы реальной бизнес-системы и связи между ними [18]:
1. Целевые группы клиентов. Для кого мы создаем ценностное предложение? Какие клиенты для нас наиболее важны?
2. Взаимодействие с клиентами. Как мы привлекаем и удерживаем клиентов? Какие отношения с ними установлены?
3. Каналы сбыта. Какие каналы сбыта желательны для наших клиентов? Как мы с ними взаимодействуем? Какие из них наиболее выгодны?
4. Ценностное предложение. Какие ценности мы предлагаем потребителю? Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам? Какие потребности удовлетворяем? Что важно для наших клиентов?
5. Виды деятельности. Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Что мы делаем? Какие продукты производим? Какие услуги оказываем?
6. Ключевые ресурсы. Какие ключевые ресурсы нужны для нашего бизнеса? Какие мы имеем нематериальные активы, инфраструктуру, технологическую базу?
7. Партнеры и поставщики. Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ресурсы мы получаем от партнеров и поставщиков? Чем они занимаются?
8. Структура доходов. За что клиенты действительно готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они бы предпочли платить?
9. Структура расходов. Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие виды деятельности и ресурсы требуют наибольших затрат?
На практике удобно отвечать на эти вопросы, заполняя шаблон бизнес-модели. Это лучше делать в управленческой команде, привлекая к обсуждению всех ключевых руководителей и специалистов. Такой шаблон (под названием Canvas) был предложен в известной книге А. Остервальдера и И. Пинье «Построение бизнес-моделей» [18]. Cavvas дословно в переводе означает холст. И действительно, заполняя пустой шаблон, мы, подобно художнику, шаг за шагом создаем наглядную картину нашего бизнеса. Данный шаблон на самом деле является удобным и популярным инструментом для сбора и отражения идей всех участников обсуждения.
Но, безусловно, сам шаблон CANVAS ни в коей мере не является инструментом планирования. Он служит лишь удобным средством для визуализации и фиксации стратегических или тактических решений, принятых руководителями с помощью интуиции, опыта, личных ценностей (что чаще всего и происходит на практике) или на основе известных методик (например, старого доброго SWOT-анализа и других методов стратегического планирования.). Но, как показывает опыт, у этого шаблона есть ряд недостатков и ограничений.
3.5. Новый шаблон бизнес-модели
Шаблон Canvas очень удобен и популярен во всем мире. Однако, он существенно упрощает реальность и не всегда справляется с построением сложных бизнес-моделей. Это выражается, в частности, в том, что данный шаблон не позволяет отображать продуктовые категории и географию бизнеса, а также уникальное торговое предложение, т.е. конкурентную стратегию компанию для разных видов деятельности и целевых групп клиентов. Чтобы преодолеть эти ограничения, мы можем использовать модифицированный шаблон бизнес-модели. Назовем его, например, Canvas+. С помощью нового шаблона мы получаем возможность отражать и корпоративную стратегию (виды деятельности – продукты – клиенты – регионы), и конкурентную стратегию (фокус конкуренции – ценностное предложение – уникальное торговое предложение) для каждого вида деятельности предприятия. Кроме того, новый шаблон сохраняет все преимущества и удобства CANVAS. Рассмотрим, как он заполняется.
3.6. Построение бизнес-модели
Заполняя шаблон бизнес-модели «как есть» мы формируем сначала т.н. точку А, отражающую текущее состояние бизнеса и нашей организации. При этом заполнять шаблон можно в произвольном порядке, но лучше, сообразуясь с логикой делового цикла, идти в следующей последовательности: виды деятельности, продукты, клиенты, регионы, каналы продаж, взаимодействие с клиентами, фокус конкуренции, ценностное предложение, уникальное торговое предложение, ключевые ресурсы, партнеры и поставщики, структура доходов, структура расходов.
Будем двигаться по шаблону CANVAS+, начиная с описания видов деятельности, именно в этой последовательности.
3.6.1. Виды деятельности
Заполняем сначала блок «Виды деятельности». Здесь мы перечисляем все бизнесы, которыми занимается компания. Ведь не секрет, что в рамках одной организации, т.е. «под одной крышей», могут сосуществовать разные бизнесы, но они почему-то зачастую не отделены друг от друга. Это важно сделать, так как у разных видов деятельности могут быть разные клиенты, разные продукты, разные каналы продаж, разные каналы коммуникаций, разные ценностные предложения и т. д. В общем, обычно это разные бизнес-модели. Зачем же их смешивать, даже если они работают под одним брендом?
Поэтому четко прописываем, чем сейчас занимается компания. По-крупному существует только два направления деятельности: производство какой-либо продукции или оказание каких-либо услуг. В частности, сюда можно отнести и торговлю, как розничную, так и оптовую. Это тоже услуги.
Но оба эти направления также можно условно разделить в зависимости от характеристик продуктов на простые и сложные. Хотя граница между ними достаточно размытая.
Например, понятно, если вы производите кирпичи или куриные яйца, то это продукция скорее простая, чем сложная, а если вы производите авиалайнеры или программное обеспечение, то это продукция скорее сложная, чем простая. Также и в услугах. Если вы выполняете хирургические операции или предоставляете юридические услуги, то это продукты однозначно сложные. Если вы делаете стандартные стрижки или занимаетесь уборкой помещений (клинингом!), то понятно, что это продукты сравнительно простые. Исходя из этой логики мы можем определить тип вашей компании. Если воспользоваться классификацией компании АРБ Про, то можно выделить четыре типа компаний (см. выше).
Таким образом, названия видов деятельности в этом блоке могут начинаться с таких слов, как «Производство…», «Услуги по…», «Дистрибуция…», «Продажа…», «Розничная торговля…», «Оптовая торговля…» и др. Но это необязательно. Называйте так, как вам удобно и понятно.
3.6.2. Продукты
Далее для каждого вида деятельности необходимо обозначить, какие продукты вы производите. Напомню, что под продуктом мы понимаем не только физическую продукцию, но и любые услуги, информацию в том или ином виде или какое-либо их сочетание. Таким образом, мы получаем очень удобное разделение всех продуктов на четыре типа: продукция, услуги, информационные продукты, комплексные решения. При заполнении блока «Продукты» вы, конечно, описываете не все ваши товарные позиции (SKU – Stock Keeping Unit), а только продуктовые категории, объединяющие в себе однородные типы продуктов. Например, «Легковые автомобили», «Рентгеновское медицинское оборудование», «Тренинги продаж», «Тайский массаж», «Курсы кройки и шитья» и т. д. Разумеется, в рамках одного вида деятельности может быть несколько продуктовых категорий.
Классификацию ваших продуктов можно проводить по нескольким критериям. К ним относятся [2]:
1. Потребность, которую удовлетворяет данный продукт. Например, питание, жилье, перемещение людей и грузов, восстановление здоровья, дизайн интерьера, безопасность и т.д.).
2. Регулярность потребления. Это могут быть продукты регулярного и частого потребления (например. продукты питания); продукты, потребляемые «по поводу», и сезонные продукты (новогодние елки, корпоративные праздники и др.); продукты, употребляемые нерегулярно (детские коляски, чугунные гири и т.д.).
3. «Самостоятельность» продукта. По этому признаку можно выделить «самостоятельные» продукты (автомобили, компьютеры и т.д.) и дополнительные» продукты (бензин, запчасти и т.д.).
4. Особые требования продукта (условия эксплуатации, условия хранения и т.д.).
5. Происхождение продукта (по странам-производителям).
В итоге мы можем разработать многоуровневую классификацию продуктов. У каждой компании она уникальна.
3.6.3. Клиенты
После описания видов деятельности и продуктов мы переходим к описанию и классификации наших клиентов. На этом этапе необходимо выполнить сегментацию рынка и выбрать целевых клиентов организации. Но первым делом важно решить: в каком клиентском секторе работает и планирует работать ваша компания? Сектор определяется тем, кто является вашими потребителями. Имеем четыре базовых варианта:
1. Сектор домохозяйств и частных лиц. Потребители – физические лица и домохозяйства.
2. Корпоративный сектор. Потребители – коммерческие организации.
3. Государственный сектор. Потребители – органы власти и государственные организации.
4. Сектор негосударственных организаций. Потребители – негосударственные организации (общественные, профсоюзные, религиозные и др.).
Практически вы можете работать в разных секторах. Тогда в каждом из них необходимо разработать свою классификацию клиентов с учетом разных признаков. Чем более полной и точной будет ваша классификация клиентских групп, тем больше шансов на то, что вы сможете сделать им оптимальное, подходящее именно для них, ценностное предложение.
Если вы работаете в секторах B2B, B2G, B2S, B2NGO с юридическими лицами («юриками»), то по аналогии с продуктовыми категориями вы можете разработать многоуровневую классификацию клиентских групп по нескольким признакам [2]:
1. По отраслям. Этот признак классификации используется наиболее часто и является основным. У предприятий в разных отраслях обычно своя специфика и особые требования к продукции или услугам своих поставщиков. В этом случае вы можете выделить, например, такие клиентские группы, как предприятия сельского и лесного хозяйства, производители пищевых продуктов, металлургические предприятия, финансовые и страховые компании и т. д. Возможно и более тонкое различение. Здесь вариантов очень много.
2. По форме собственности. Это могут быть государственные и муниципальные предприятия, государственные корпорации, частные предприятия, общественные организации, предприятия со смешанной формой собственности.
3. По размеру организации. Если размер организации измерять числом сотрудников, то вы можете разделить своих корпоративных клиентов на крупных (свыше 1000 чел.), средних (свыше 100 чел.) и малых (менее 100 чел.). Размер имеет значение, так как у этих клиентских групп могут быть существенные отличия в фокусе конкуренции.
4. По цели закупки. По этому признаку можно выделить конечных потребителей (они покупают для собственного потребления), деловых потребителей (покупают для производства или оказания услуг), торговых посредников (покупают для перепродажи), инвесторов (покупают для инвестирования).
5. По масштабу деятельности. Это могут быть «точечные клиенты» (например, отдельные магазины, рестораны, гостиницы и т.д.) и сетевые клиенты (розничные, ресторанные, гостиничные сети и т.д.).
6. По специализации. Вы можете разделить ваших корпоративных клиентов на специализированные компании (например, строительные предприятия, страховые компании) и диверсифицированные компании (например, холдинги, группы компаний).
7. По географии бизнеса. Этот признак указывает на масштаб бизнеса ваших клиентов, т.е. в каких регионах они осуществляют свою деятельность. И это не всегда связано с их размером. Например, это могут быть местные компании, региональные компании, федеральные компании, международные компании, глобальные компании.
8. По местоположению. Во многих бизнесах местоположение, т.е. страновые и региональные особенности покупателей, чрезвычайно важны. Этот вопрос мы рассмотрим чуть ниже в блоке «Регионы».
Если же вы работаете в секторе B2С, то есть вашими клиентами являются частные покупатели («физики») или домохозяйства, то их также необходимо детально изучить и сегментировать по различным признакам, поскольку у разных клиентских групп могут быть свои «фишки» и требования к вашим продуктам.
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
