скачать книгу бесплатно
Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro
Олег Кулагин
В книге приведено описание профессиональной технологии целевого управления организацией KPI-Pro, включающей в себя ряд этапов от разработки организационной философии до постановки ключевых задач сотрудникам и оплаты по результатам работы. Применение технологии KPI-Pro позволяет трансформировать систему управления предприятием и построить целеустремленную компанию, обладающую культурой Успеха и заточенную на достижение амбициозных стратегических целей бизнеса.
Управление по целям и задачам
Трансформация компании по технологии KPI-Pro
Олег Кулагин
© Олег Кулагин, 2024
ISBN 978-5-0064-4891-9
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
ВВЕДЕНИЕ
Что такое целеустремленная компания? Это компания, в которой:
– есть видение будущего, и все сотрудники его знают, понимают и разделяют; разработана стратегия движения к этому будущему;
– сформулированы стратегические и тактические цели деятельности; осуществляются непрерывный учет и контроль ключевых показателей предприятия и сотрудников, оперативный анализ отклонений и принятие управленческих решений;
– сотрудники понимают не только свои обязанности, но и цели деятельности и делают все, что необходимо и достаточно, для их достижения; все мысли и действия людей заточены на получение результата;
– целеустремленность, эффективность, результативность, амбициозность, инновационность, проактивность, развитие стали ценностями корпоративной культуры и привычкой в трудовом поведении персонала.
Мечта многих руководителей. Но картинка идеальная и труднодостижимая для большинства современных компаний. Однако приблизиться к этой мечте – уже что-то, уже хорошо. Для этого можно использовать как известные, так и менее известные, инструменты и методики целевого управления, связанные в системную технологию KPI-Pro, состоящую из десяти этапов.
Верхушкой айсберга в технологии KPI-Pro является использование системы ключевых показателей деятельности (KPI). Важно отметить, что в последние годы в отношении KPI у многих российских руководителей и некоторых экспертов по управлению сложились определенные предубеждения и стереотипы. Более того, они часто активно навязываются нам путем распространения надуманных мифов и дезинформации с целью продвижения на рынок управленческих технологий очередной трехбуквенной «волшебной таблетки».
Если кратко, то основные из этих мифов сводятся к следующему:
– KPI – это метрики, предназначенные лишь для измерения эффективности регулярных процессов, а не управления изменениями и реализации стратегии компании.
– KPI заточены исключительно на финансовые результаты деятельности и никак не способствуют повышению удовлетворенности потребителей и созданию ценности для клиентов.
– KPI разрабатываются локально в разных частях и подразделениях организации и никак не согласованы между собой и с целями предприятия.
– KPI предназначены исключительно для материального стимулирования и расчета оплаты по результатам работы.
– KPI разрабатываются в приказном порядке и жестко навязываются сотрудникам путем каскадирования сверху вниз.
– KPI используются для оперативного планирования операционной деятельности, а не для постановки амбициозных и труднодостижимых целей по развитию.
– KPI не обеспечивают необходимой фокусировки на самых важных результатах работы.
– KPI «высечены в камне», это жесткая и негибкая технология, тормозящая развитие организации.
Все это неправда. Можно сказать, что в этих мифах ошибочные и даже порочные практики использования KPI осознанно или неосознанно приписывают самой природе KPI. Аналогично можно утверждать, что бензопила или отбойный молоток – это непригодные и неэффективные инструменты, так как ими можно покалечиться или даже… Да, с помощью KPI тоже можно покалечить или даже погубить свою организацию, если их использовать неграмотно и только в русле приведенной выше мифологии.
Технология KPI-Pro свободна от перечисленных стереотипов, ошибок и предрассудков. Правда заключается в том, что:
– KPI предназначены не только для измерения эффективности операционной деятельности, но и для управления изменениями, инновационными проектами и реализации стратегии компании.
– KPI направлены, прежде всего, на интересы и цели клиентов, как внешних, так и внутренних.
– KPI связаны в согласованную и сбалансированную систему, обеспечивающую достижение целей предприятия.
– KPI предназначены не для оплаты труда, а для выявления и анализа проблем компании, обсуждения их причин, управления сотрудниками и принятия разнообразных управленческих решений.
– KPI разрабатываются как «сверху вниз», так и «снизу вверх» путем обсуждения и согласования ключевых задач между руководителями и сотрудниками.
– KPI могут использоваться для постановки амбициозных, вдохновляющих и труднодостижимых целей.
– KPI фокусируют внимание и другие ресурсы на достижении небольшого количества наиболее важных результатов.
– KPI – это гибкая система, способная быстро перестраиваться и адаптироваться к изменению ситуации во внешней или внутренней среде организации.
Но система KPI – не единственный инструмент целевого управления. И это не самоцель, а всего лишь средство для постановки конкретных, измеримых, согласованных, реалистичных и привязанных ко времени стратегических и оперативных задач компании, подразделениям, проектным группам и сотрудникам, измерения и контроля ключевых результатов работы, обратной связи, принятия решений и движению к успеху бизнеса.
Глава I. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ
1.1. Как работает система управления?
Начнем издалека. В самом общем и упрощенном виде систему управления организацией можно представить в виде совокупности двух подсистем: органа управления и объекта управления.
Орган управления – это руководители разных уровней: от генерального директора до руководителей структурных подразделений (отделов, цехов, участков, бригад и т.д.).
Объект управления – это сотрудники, отвечающие за определенные рабочие процессы и соответствующие им результаты деятельности.
Для достижения этих результатов со стороны руководителей к сотрудникам поступают информационные управляющие воздействия в виде заданий (поручений, приказов, просьб, распоряжений), правил (планов, инструкций, положений, регламентов и т.д.), целей и задач, ценностных установок и любой другой информации, влияющей на объект управления. И нас в этой книге в наибольшей степени будут интересовать именно цели и задачи как один из возможных способов управления компанией. Причем, цели мы будем понимать как качественные направления движения или развития организации. а задачи как "оцифрованные" цели, привязанные к затратам ресурсов и времени. Но об этом чуть позже.
Таким образом, управляющие воздействия – это информация. И передавать эту информацию можно самыми разными способами: устно/письменно, вербально/невербально, явно/неявно, лично/публично и т. д. Исполняя эти воздействия, сотрудники выполняют трудовые действия (рабочие процессы) и получают некоторые результаты (финансовые, рыночные, производственные и др.), имеющие значение для внешних или внутренних клиентов.
Информация о результатах в том или ином виде (в форме отчетов, значений показателей, отзывов клиентов и др.) поступает в орган управления, где она обрабатывается, и принимаются (если необходимо) решения о корректировке управляющих воздействий с целью устранения нежелательных отклонений от запланированных результатов (отрицательная обратная связь) или усиления желательных (положительная обратная связь).
Потом цикл управления повторяется. И так постоянно до тех пор, пока организация живет и здравствует. И если процессы управления обладают высоким качеством и высокой эффективностью (что, как вы понимаете, не одно и то же), то ваша организация будет жить долго и счастливо.
В зависимости от используемых управляющих воздействий в любой системе управления одновременно используется несколько способов управления, но один из них является основным в зависимости от преобладающей корпоративной культуры и уровня зрелости организации. Рассмотрим их ниже.
1.2. Пять способов управления
Можно выделить пять базовых способов управления в зависимости от того, ЧТО выступает в роли ключевых управляющих воздействий в организации. Эти способы соответствуют различным типам культуры, описанным в модели спиральной динамики.
Управление по традиции – первая ступенька, соответствующая «культуре принадлежности». Управление в таких организациях основано на традиции и привычках. Основной принцип: «мы всегда так работали». Как сложилось, так сложилось. Формализация отсутствует. Стратегии нет.
Управление по заданиям – вторая ступенька («культура силы»). На этом уровне менеджмента руководители работают в режиме «ручного управления», выдавая сотрудникам многочисленные задания (приказы, поручения, просьбы) и контролируя их исполнение.
Управление по правилам – управление организацией на основе заранее разработанных и согласованных правил выполнения работы и отношений в коллективе («культура правил»). Практически при использовании данного способа в организации проводится описание и оптимизация бизнес-процессов, разрабатываются регламенты и стандарты, внедряются процедуры планирования, формируется организационная структура, создаются разнообразные положения (о подразделениях и т.д.) и, конечно, горячо любимые всеми должностные инструкции.
Управление по целям – это способ управления на основе четкой постановки целей и контроля их достижения («культура успеха»). Свои цели надо осознавать, а не просто о них догадываться или как-то их чувствовать. Осознание цели повышает вероятность ее достижения. И уже затем под правильно сформулированную цель мы создаем или привлекаем необходимые ресурсы и организуем процесс ее достижения. В этом и состоит логика управления по целям. Все практические инструменты технологии управления по целям мы рассмотрим далее в этой книге.
Управление по ценностям – высший пилотаж менеджмента. На этой ступеньке речь идет о формировании и развитии корпоративной культуры. Как говорится, если мы не будем управлять культурой, то культура будет управлять нами. А культура основана на ценностях. Ценности важны всегда, но управление по ценностям становится преобладающим способом управления в «культуре возможностей», ориентированной на гибкость, инновации и использование возможностей. Практически к инструментам управления по ценностям относятся выработка миссии и идеологии компании; разработка неформальных правил труда и отношений, закрепляемых в корпоративном кодексе; внедрение организационных обыкновений (традиций, обычаев, ритуалов); повседневное использование разнообразных управленческих установок, формирующих желаемые нормы поведения.
1.3. Что такое цели и задачи
Поскольку данная книга носит название «Управление по целям и задачам», то важно сразу договориться о понятиях «цель» и «задача», которые в дальнейшем мы будем активно использовать.
Итак, любая организация создается для достижения целей. И управление по целям, как технология менеджмента, начинается с осознания и формулирования целей компании. Это никем не оспаривается. Но что же это такое – цель?
Разными людьми цели понимаются по-разному. В практике управления могу выделить два подхода к определению целей.
Первый подход: цель понимается как направление желаемых изменений или представление о некотором желаемом состоянии организации. Например, максимизировать прибыль, увеличить объем продаж, сократить расходы, повысить производительность труда, уменьшить текучесть персонала, стать лидером рынка и т. д. В такой формулировке цель определяется как некий вектор, т.е. направление движения, но при этом не уточняется, в какой момент и при каких условиях происходит достижение цели. И именно так, чаще всего, формулируются цели руководителями в начальной стадии целеполагания. Ведь, чтобы понять, чего мы планируем достичь, надо сначала понять, чего мы хотим в принципе, в каком направлении нам двигаться и развиваться. Цели в таком виде определяются как намерения. И формулируются они качественно, на словах. Можно сказать. что целеполагание начинается с намерений. В дальнейшем будем называть их просто целями. Но цели – это основа для постановки задач.
Второй подход: цель понимается как планируемый результат деятельности. В этом случае в формулировке цели указывается конкретный полезный эффект, к которому мы стремимся, и требуемые или допустимые затраты ресурсов и времени для его получения. Например, в следующем месяце увеличить выручку на 5%, в течение года повысить удовлетворенность клиентов до 85%, выполнить все работы проекта в установленный срок и т. д. Такие цели будем называть задачами. Таким образом, задачи формулируются на основе целей. И одна качественная цель может быть формализована в виде одной или нескольких задач. Другими словами, задачи – это «оцифрованные» и привязанные ко времени цели. И именно к постановке задач, а не целей, применимы известные правила SMART.
Итак, цели формулируются качественно с помощью слов, а затем «оцифруются» в виде задач. Задачи – это не действия или работы, как их часто понимают. Ведь, например, когда руководитель ставит задачу подчиненному, ему что от него нужно? Чтобы подчиненный совершил какое-то действие или достиг определенного результата? Правильно, руководителю нужен результат, а не действие ради действия. Но это результат еще не достигнутый, а планируемый. Поэтому задачи – это тоже цели! Но цели конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные и привязанные ко времени.
1.4. Правила постановки задач
Как мы увидим в дальнейшем, постановка задач на основе ключевых целей и ключевых показателей деятельности является основной процедурой в технологии KPI-Pro. Поэтому уместно и полезно вспомнить о правилах постановки задач по методике SMART. Эти правила используются именно для задач, а не целей. В чем разница между ними, мы уже выяснили. Но как только эту аббревиатуру не расшифровывают! Кто, во что горазд. Например, букву А часто трактуют, как «достижимые», а буковку R, как «реалистичные». Но разве это не одно и то же? Есть и другие странности в толковании SMART. Приведу правильную, с моей точки зрения, расшифровку.
Правило первое – задачи должны быть конкретными(Specific), т.е. четкими, недвусмысленными и понятными. Формулировать задачу надо на простом языке и при этом полезно убедиться, что сотрудник ее понял правильно.
Правило второе – задачи должны быть измеримыми(Measurable). Чтобы оценить выполнение задачи, необходимо уметь измерить полученный результат – количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Для этого используем количественные показатели (или метрики). Например, прибыль, выручка, период оборота, доля брака, логистический цикл и т. д. Если же количественно измерить результат невозможно, то его надо оценивать по качественным показателям.
Правило третье – задачи должны быть согласованными(Agreed). Во-первых, здесь речь идет о согласовании задачи между сотрудником и руководителем. Во-вторых, организационные задачи должны быть согласованы между собой по горизонтали. То есть задачи смежных подразделений и сотрудников должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга. Иначе говоря, должна быть создана система согласованных задач, обеспечивающих достижение общих целей организации.
Правило четвертое – задачи должны быть реалистичными(Realistic), т.е. достижимыми и обеспеченными ресурсами. Но реалистичность не означает, что задачи должны быть простыми. Они должны быть напряженными, а иногда и амбициозными и требовать сверхусилий от исполнителей.
Правило пятое – задачи должны быть ограниченными во времени(Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Хотя бы приблизительно. А лучше точно. И, разумеется, привязка ко времени не должна противоречить предыдущему правилу. Времени должно быть достаточно.
В общем, прежде чем формулировать любую управленческую задачу, ее надо сперва «протестировать» с помощью правил SMART. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком и практическим инструментом.
1.5. Требования к целям
Важно понимать, что для правильной постановки целей организации необходимо учитывать два основных требования: баланс и качество целей [21].
Баланс целей означает, что цели компании должны быть сбалансированы с точки зрения интересов различных заинтересованных групп людей. Это собственники, клиенты, поставщики, партнеры, инвесторы, персонал и т. д. У всех есть какой-то к нам интерес. Поэтому их цели надо учитывать при формулировании целей нашей организации. И постараться найти баланс целей.
Качество целей означает, что цели компании должны отражать не только базовые потребности бизнеса, но и гибко подстраиваться под изменения внешней или внутренней среды, и не только подстраиваться, а стараться создавать и изменять эту среду. Поэтому критерием качества целей является их субъектность, т.е. то, в какой мере мы их сами выбираем.
1.6. Баланс целей
Итак, первое требование – достижение баланса целей.
Любая организация создается для удовлетворения интересов и достижения целей самых разных групп людей. Основные группы, оказывающие на деятельность организации наиболее сильное влияние, – это собственники, клиенты, руководители, персонал и, конечно, общество в целом в лице государства, местного населения, общественных и политических организаций и т. д. И цели нашей организации – это их цели, ибо за каждой целью стоит чей-то интерес.
Какие цели преследуют собственники организации? Это, прежде всего, повышение прибыльности, денежного потока и рост стоимости бизнеса. Но продвинутые собственники, помимо финансовых целей, стремятся реализовать с помощью бизнеса свои ценности и повысить собственный статус в обществе, стать известной и влиятельной личностью в городе, стране и т. д.
Обратимся теперь к целям персонала. Ради чего люди жертвуют свободой и приходят в организацию? Безусловно, их базовые интересы – материальное благополучие, финансовая стабильность, социальные гарантии, уверенность в будущем. Но это также и карьерный рост, и признание, и уважение, и общение, и развитие профессионализма, и реализация своих жизненных ценностей.
Руководители – это часть персонала и поэтому им присущи те же самые понятные и человеческие цели, как и остальным сотрудникам. Но, вместе с тем, у руководителей имеются специфические цели, отражающие их особую роль в организации. Это повышение управляемости, эффективности и конкурентоспособности предприятия. Если этого не будет, организация не сможет быть эффективным инструментом для ведения бизнеса, и руководители не смогут выполнить свои функции и обязательства перед собственниками.
Цели бизнеса идут от рынка, это цели клиентов в широком смысле этого слова – потребителей, покупателей, поставщиков, инвесторов, партнеров – всех, кто так или иначе связан с организацией и заинтересован в ее существовании и развитии. Все эти люди и организации в каком-то смысле чего-то хотят от нашей компании, и мы должны их "обслужить" качественно для них и с пользой для себя.
Цели общества и государства тоже нельзя игнорировать. А что к ним относится? Это весь мир, окружающий организацию и выходящий далеко за пределы рынка. И у этого мира очень много своих собственных целей. И чтобы цели компании не противоречили, а желательно способствовали достижению целей общества, бизнес должен стремиться к устойчивому развитию, которое строится на трех принципах: ответственном отношении к окружающей среде, социальной ответственности и высоком уровне корпоративного управления (ESG). В противном случае могут быть проблемы.
Таким образом, цели компании должны отражать интересы собственников, рынка, персонала и общества в целом. Другими словами, система целей должна быть гармоничной и сбалансированной. И для формулирования сбалансированных целей компании существует специальная технология. Мы ее будем изучать.
1.7. Качество целей
Второе требование – качество целей организации.
Но что это такое? От чего оно зависит? Что является критерием качества целей? Для ответа на эти вопросы можно воспользоваться классификацией целей, предложенной профессором А. И. Пригожиным в его книге «Цели и ценности» [21].
Качество целей определяется тем, в какой мере они являются предметом нашего сознательного выбора. Есть цели, которые мы не выбираем, – пассивные цели. Мы просто вынуждены их формулировать и достигать, чтобы просто выжить. Это цели низшего качества. Это необходимые условия для существования и выживания организации. Пассивные цели исходят от потребностей или от заданий. Например, для бизнеса пассивными будут цели, связанные с ростом прибыли (а как жить и работать без прибыли?), обеспечением необходимого уровня качества продукции или услуг (иначе их просто никто не будет покупать) и др.
Вместе с тем, есть цели, которые мы отчасти выбираем, но отчасти вынуждены их формулировать, как реакцию на какие-то ситуации в организации или во внешней среде. Это реактивные цели. Это цели, которые формулируются для предотвращения или смягчения возможных угроз для организации. Это цели, которые формулируются как реакция на какие-либо проблемы организации. Это цели от борьбы интересов, которые определяются как необходимое противодействие кому-либо для достижения собственной выгоды. Это цели от взаимного сравнения, которые определяются в результате наблюдения за другими участниками рынка даже, если явного столкновения интересов между ними нет. Таким образом, любые реактивные цели – это цели, которые возникают как реакция на что-то: на угрозы, проблемы, поведение конкурентов, изменение спроса, новые технологии и т. д. Например, это может быть цель по сокращению расходов, если компания начинает проигрывать в ценовой конкуренции на рынке.
Но высший уровень качества – проактивные цели. Эти цели формулируются на основе ценностей, миссии, видения организации. Это цели, к которым нас никто не принуждает. Мы их выбираем, но не как реакцию на что-то, а по собственному разумению, воле и инициативе.
Во-первых, проактивные цели – это продолжение и конкретизация ценностей компании, собственников, персонала. Например, если в идеологии фирмы имеется такая ценность, как инновационность, то в русле этой ценности формулируются цели по разработке инновационных продуктов или технологий.
Во-вторых, проактивные цели – это отражение миссии компании. Если у компании есть миссия, выходящая за пределы бизнеса и даже за пределы жизни организации, то цели бизнеса определяются как средство выполнения этой миссии.
В-третьих, проактивные цели – это конкретизация видения (VISION) – образа желаемого будущего организации. Именно с помощью проактивных, амбициозных целей образ будущего компании постепенно становится реальностью.
1.8. Феномен рассеивания целей
Итак, мы поговорили о балансе и качестве целей организации. На самом деле даже с учетом этих требований сформулировать цели компании несложно, если действовать по определенной и проверенной методике. Как говорится, все просто, если знаешь как. И эту методику в дальнейшем мы будем подробно изучать. Но самые неприятные неприятности и сложные сложности в управлении по целям начинаются потом, когда мы начинаем «раздавать» ответственность за те или иные цели и что-то делать для их достижения. Поэтому даже высокое качество и сбалансированность целей – не гарантия того, что они будут достигнуты. И одна из основных причин этого – феномен рассеивания целей.
Впервые об этом явлении я также узнал из работ моего учителя проф. Пригожина А. И. [19—21]. В дальнейшем, работая, как консультант по управлению, в самых разных организациях, наблюдая за работой предприятий и общаясь с руководителями разных уровней, лично убедился в том, что этот феномен – не просто красивая метафора, но действительно серьезная организационная патология, портящая жизнь многим предприятиям. В чем он заключается?
Всем известно, что цели организации (финансовые, рыночные и др.) могут быть достигнуты только через рабочие процессы, в которых участвуют структурные подразделения и сотрудники компании. Стало быть, их необходимо как-то передать «вниз» на нижние уровни управления. Если это сделано грамотно, то у каждого подразделения и работника должны появиться собственные цели, достижение которых обеспечивает достижение целей всей организации. Все понятно, все правильно. В теории. А на практике этого не происходит. Или происходит, но все равно с существенными отклонениями от запланированных результатов. Почему? Виной всему – рассеивание целей.
В чем оно заключается? Дело в том, что при передаче целей с верхнего уровня «вниз» происходит их постепенное размывание, искажение и даже потеря. В общем, рассеивание. В итоге цели организации либо, вообще не доходят до исполнителей, т.е. где-то застревают или теряются, либо «доходят» до сотрудников в таком неприглядном виде, что, если их собрать воедино, как детские паззлы, то общая картинка не складывается. И, как следствие, первоначально сформулированные общие цели компании не достигаются.
Дело плохо. Это верный признак неуправляемости организации. А неуправляемость – это тяжелая и смертельно опасная болезнь, приводящая сначала к падению эффективности, затем к снижению конкурентоспособности и, наконец, к исчезновению компании и ее бизнеса. Неприятная перспектива. Так в чем же дело? Где корни феномена рассеивания целей? Почему это происходит и, как следствие, организацию начинает заносить, как неуправляемый автомобиль на скользкой дороге? А происходит это по самым разным причинам.
1.9. Причины рассеивания целей
Какие же причины у рассеивания целей? Их несколько [19].
Во-первых, при передаче информации от руководителей к подчиненным и далее происходит «вибрация», т.е. искажение целей, как в детской игре «испорченный телефон». Информация в процессе передачи неизбежно искажается.
Во-вторых, могут возникать «коммуникативные тромбы», т.е. информация где-то может застревать и пропадать. Например, получив цель от своего начальника, руководитель подразделения может реально забыть сформулировать цели для своих сотрудников или отложить эту управленческую задачу на потом, а потом она и вовсе может затеряться в потоке других задач.
