скачать книгу бесплатно
В-третьих, сами сотрудники, получив цели от руководителей, накладывают на них свой личный интерес, переформулируют их «под себя». Ведь, если организация в должной мере не заботится о сотрудниках, они вынуждены позаботиться о себе сами. И часто за счет организации.
В-четвертых, это хорошо известное явление бюрократии. Это стягивание власти на себя с целью приподнять собственный статус и значимость внутри компании, пользуясь своим служебным положением и полномочиями. Можно сказать, это одно из проявлений предыдущей причины, т.е. личного интереса.
В-пятых, это разнообразные клики. Клика – это сговор некоторых работников внутри организации, чтобы, пользуясь ее ресурсами и возможностями (материальными ценностями, репутацией, связями, клиентской базой и т.д.), достигать собственных целей вопреки интересам организации.
Шестая причина – «структурный фетишизм». Это явление приводит к тому, что внутренние, «структурные» цели организации начинают преобладать и постепенно вытеснять внешние цели организации.
Седьмое – это позиционные конфликты, т.е. базовые противоречия между интересами различных должностных позиций и подразделений. Эти противоречия заложены уже в саму природу организаций и полностью избавиться от них невозможно.
И, наконец, в гипертрофированной форме позиционные конфликты вырождаются в т.н. автаркию подразделений. Это обособленность подразделений, их замкнутость на решении своих собственных задач в отрыве от общих целей компании. В результате каждый отдел, участок, цех работает исключительно на себя, не зная и плохо понимая, что происходит вокруг и какие цели стоят перед организацией вообще. В итоге нет должного взаимодействия подразделений или сотрудников, и бизнес-процесс останавливается. Там, где должен протекать бурный ручеек, возникают запруда и болото.
Безусловно, этими явлениями не исчерпываются все возможные причины рассеивания целей. Но их важно осознавать и понимать. Но как со всем этим бороться? Но об этом чуть позже.
1.10. Метод управления по целям
Итак, мы поговорили о том, почему рассеиваются цели бизнеса. Но что с этим делать? Можно ли полностью устранить рассеивание целей организации? К сожалению, нельзя. Это болезнь неизлечимая. Но, к счастью, можно снизить ее остроту путем применения метода управления по целям. Особенности и нюансы управления по целям мы еще будем рассматривать, а сейчас лишь рассмотрим основную идею метода. Убежден в том, что организации, которые этот метод не используют, обречены на хаос и деградацию. Впервые идею метода сформулировал классик и теоретик менеджмента Питер Друкер еще в 50-х годах прошлого века. Суть метода проста.
Во-первых, для того, чтобы цели организации достигались, они должны быть четко определены и сформулированы. При этом цели должны быть не только финансовыми, но и нефинансовыми, т.е. отражать различные аспекты деятельности организации: положение на рынке, эффективность производства, продаж, управления персоналом, инновации и развитие и т. д. Иначе говоря, система целей должна быть сбалансированной.
Во-вторых, цели организации должны четко и без искажений передаваться на уровень подразделений в соответствии со структурой организации. Таким образом, происходит т.н. каскадирование целей и их распределение по структурным подразделениям. Но при этом подразделения должны знать не только свои цели, но и общие цели организации, и согласованно взаимодействовать между собой для их достижения.
В-третьих, цели подразделений могут быть доведены до уровня сотрудников. В итоге каждый сотрудник получает свои цели, достижение которых должно обеспечить достижение целей подразделения и всей организации.
Но этот метод не безупречен. Он подвергался и до сих пор подвергается жесткой критике. Но под влиянием критики метод управления по целям постоянно совершенствовался, оттачивался и преобразился настолько, что Питер Друкер, наверное, с трудом узнал бы свое детище. В настоящее время известны различные технологии, построенные на основе классического управления по целям: «Ключевые показатели деятельности – Key Performance Indicators», «Управление эффективностью работы – Performance Management», «Сбалансированная система показателей – Balanced Score Card», «Цели и ключевые результаты – Objectives and Key Results» и прочие методики.
Технология KPI-Pro, представленная в этой книге, объединяет все известные методики целевого управления, обогащая их авторскими находками и разработками, проверенными в «полевых условиях» российского бизнеса. Давайте приступим к ее изучению.
1.11. Технология KPI-Pro
Итак, что такое KPI-Pro? Это proфессиональный подход к целевому управлению организацией. Данная технология включает в себя ряд обязательных этапов, которые необходимо выполнить, чтобы построить гармоничную и стройную систему управления, обеспечивающих достижение целей бизнеса.
Если мы что-то из перечисленных этапов забудем и пропустим, то получим в лучшем случае систему неработающую, а в худшем – работающую «криво» и уводящую организацию в сторону от достижения ее целей. Так что, давайте не будем ничего пропускать, а будем действовать последовательно и профессионально. Ведь управление по целям – это сложный и острый инструмент, который может легко превратиться из панацеи в головную боль, если не уметь им пользоваться и не понимать все его тонкости, хитрости, возможности и ограничения.
Глава II. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ФИЛОСОФИЯ
Первый этап в технологии KPI-Pro – разработка организационной философии. А можно ли без нее? Конечно, можно. Ведь многие компании не имеют никакой философии и, более того, не чувствуют в этом ни малейшей потребности. До поры-до времени. На самом деле философия всегда есть, если не на бумаге, то где-то глубоко в подсознании у собственников и руководителей компаний. Но осознанная организационная философия в значительной мере страхует нас от преобладания пассивных и реактивных целей, т.е. целей нижних уровней качества, и вынуждает формулировать амбициозные, благородные и захватывающие дух, проактивные цели и двигаться к их достижению, прилагая сверхусилия и управленческую волю в сочетании с творчеством, инновационностью и изобретательством. И это хорошо. Только так можно достичь значимых результатов в бизнесе, да и в жизни вообще.
Таким образом, в контексте целевого управления организационная философия помогает нам формулировать цели более высокого качества. Но поскольку организационная философия представляет собой верхний уровень стратегии, рассмотрим предварительно понятие стратегии более подробно.
2.1. Понятие стратегии
Для начала, хочу выразить крамольную мысль о том, что наличие стратегии не является обязательным и непременным условием успешности компании, вообще, и эффективности менеджмента, в частности. Все это может быть и без стратегии. Мы знаем немало бизнесов, которые «поймали ветер в паруса», оказавшись в нужном месте и в нужное время, и до сих пор чувствуют себя прекрасно. Однако, интуиция и здравый смысл подсказывают, что бесконечно долго «успешный успех» продолжаться не может. Наличие стратегии, хотя бы в самом общем виде, повышает шансы организации на успех и выживание в этом сложном и переменчивом мире. Ведь стратегия – это система ключевых приоритетов. А как жить без приоритетов? Как принимать решения? Ведь наши ресурсы всегда ограничены. Поэтому стратегия в долгосрочной перспективе жизненно необходима, даже если сейчас у нас все хорошо и замечательно. Но другое дело, что стратегия не должна быть «смирительной рубашкой», ограничивающей возможности компании. Она должна быть гибкой и чувствительной к изменениям на рынке и далеко за его пределами.
Хорошая стратегия должна отвечать на три группы вопросов:
1. Где мы находимся сейчас? Что мы делаем? Каким бизнесом занимаемся? Что происходит в нашем окружении? Какие изменения во внешней среде нам угрожают или, напротив, создают новые возможности? Что мы собой представляем? Какие у нас конкурентные преимущества и недостатки? Отвечая на подобные вопросы, мы осматриваемся вокруг и оцениваем самих себя, чтобы понять наше исходное стратегическое положение, как отправную точку для движения вперед.
2. Где мы желаем оказаться в будущем? Чем мы хотим заниматься? Какое положение на рынке занимать? Какими мы хотим быть? Какими преимуществами обладать? Что иметь или не иметь? С кем дружить или конкурировать? И так далее. Это вопросы, помогающие нам осознать свое желаемое будущее, как наиболее общую цель деятельности фирмы.
3. Какие действия надо предпринять, чтобы перейти из настоящего в желаемое будущее? Как преобразовать наш бизнес? В каких изменениях нуждается компания? Какие проекты необходимо финансировать и выполнять, чтобы осуществить эти изменения? Какие трудности и препятствия могут возникнуть на этом пути, и как их преодолеть?
Стратегия – это не то, что мы делаем, и как мы живем сейчас. Стратегия – это то, как мы хотим жить в будущем, и какие шаги по развитию для этого предпринимаем. Осознав свое исходное стратегическое положение, мы стремимся к образу желаемого будущего – стратегическому видению – через достижение стратегических целей посредством планирования и выполнения стратегических проектов, реализуя свою бизнес-идею и стратегический принцип, и руководствуясь на этом пути миссией и ценностями организации.
2.2. Четыре уровня стратегии
В самом общем виде стратегия компании включает в себя четыре уровня.
Организационная философия – это миссия, ценности, стратегическое видение, бизнес-идея и стратегический принцип. На этом уровне стратегия отвечает на вопросы: в чем смысл деятельности нашей компании, что для нас действительно важно, куда мы идем, в чем наша уникальность, какую компанию хотим построить? Эти понятия мы рассмотрим более подробно чуть ниже.
Корпоративная стратегия позволяет ответить на вопросы: чем мы планируем заниматься и какие продукты производить, кто наши целевые клиенты, в каких регионах планируем работать? Корпоративная стратегия отвечает на вопросы: что мы планируем делать, для кого и где? Корпоративная стратегия может включать в себя различные продуктовые категории в рамках одного бизнеса или, вообще, различные виды деятельности, т.е. портфель бизнесов компании.
Конкурентная стратегия помогает нам выделиться среди конкурентов и заточить нашу деятельность на создание устойчивых конкурентных преимуществ. Если у нас это получится, то мы сформируем уникальное торговое предложение (УТП), не только создающее ценность для наших клиентов, но и обеспечивающее отрыв от наших конкурентов. Это может быть уникальность ваших продуктов («голубой океан»), дифференциация (по качеству, сервису, ассортименту, отношениям и т.д.) или более низкие цены. Выбор конкурентной стратегии зависит от того, что и для кого вы производите и продаете. Если компания осуществляет несколько видов деятельности в различных сегментах рынка, то для каждого из них, вообще говоря, может быть разработана своя собственная конкурентная стратегия. Конкурентная или бизнес-стратегия отвечает на вопрос: как вы планируете конкурировать, выживать и достигать успеха на рынке?
Функциональные стратегии определяют основные принципы, цели и планы деятельности компании по различным функциональным направлениям. Другими словами, это разнообразные специальные политики (производственная политика, маркетинговая политика, сервисная политика, политика управления персоналом, техническая политика ассортиментная политика, политика качества, политика безопасности, экологическая политика, финансовая политика и другие).
Реализация любой стратегии осуществляется на основе выполнения программ и проектов развития для того, чтобы преодолеть разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть по качеству и количеству ресурсов компании: человеческих, материальных, технологических, информационных и др. Другими словами, для реализации стратегии мы должны стать лучше и «подтянуть» свои ресурсы до необходимого и достаточного уровня. Стратегия – это всегда развитие.
2.3. Что такое организационная философия?
Организационная философия – верхний уровень стратегии компании. Она включает в себя ряд наиболее общих утверждений и положений, предназначенных для внешней среды и сотрудников организации, и определяющих смысл, принципы, ключевые цели, виды деятельности и суть стратегии компании. Организационная философия не является жизненно необходимой для успеха бизнеса «здесь и сейчас», но крайне важна и полезна для устойчивости и жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе. Качество и глубина организационной философии – важнейший признак уровня зрелости предприятия.
2.4. Миссия компании
Итак, первый элемент организационной философии – миссия. Что же это такое?
Миссия – это послание о предназначении. Но весь вопрос в том, что понимать под предназначением компании. Чаще всего миссию формулируют как набор наиболее общих целей организации или как ценностное предложение для потребителей. Это ошибка. В таком виде это не миссия, а скорее бизнес-идея. Как формулируется бизнес-идея, мы рассмотрим ниже.
Но, если миссия, цели и ценностное предложение – это разные слова, то и смысл у них должен быть разный. Если же смысл у них одинаковый, то давайте использовать что-то одно. Например, оставим в покое миссию и будем говорить только о целях. Если же все-таки красивое слово миссия нам нравится, то давайте договоримся, что это такое, и чем миссия отличается от целей и ценностного предложения компании.
Миссия должна выходить за пределы бизнеса! Она должна показывать, как мы хотим сделать этот мир лучше! Вот и все. Если же вы хотите делать лучше жизнь ваших потребителей и зарабатывать на этом деньги – это тоже хорошо. Этого может быть вполне достаточно. Но тогда никакая миссия вам не нужна. Работайте, достигайте своих целей и будьте счастливы.
Миссия показывает вклад организации в развитие отрасли, города, страны, общества. Это не благотворительность и не социальная ответственность. Хотя они безусловно важны как средства реализации миссии. Главное в миссии – влияние на окружающий мир посредством своей деятельности. Миссионерские бизнес-организации тоже зарабатывают деньги, удовлетворяя потребности своих клиентов и покупателей. Но влияние таких организаций идет дальше решения проблем клиентов. Они претендуют на особую социальную роль в обществе.
А имеет ли миссия практическое значение? Конечно. Яркая и запоминающаяся миссия создает неповторимый образ компании, выделяя ее среди конкурентов; привлекает внимание клиентов, партнеров, инвесторов, поставщиков; повышает доверие к организации; создает дополнительную энергетику и мотивацию у сотрудников… Все это через нехитрую цепочку причинно-следственных связей приводит и к росту финансовых результатов. Не сразу, конечно. Но все же.
Миссия может быть и невыполнима. Ничего страшного. Это не цель. Это процесс, это путь. Но наличие миссии предполагает, что вы ЧТО-ТО еще делаете, кроме того, что делают все, и КАК-ТО по-другому делаете то, что делают другие.
Не торопитесь формулировать миссию только потому, что об этом написано в учебниках по менеджменту. Подумайте, нужна ли она вам сейчас? Если миссию сформулировать ярко и глубоко, она будет честно служить вам многие годы и медленно, но верно, вести вашу компанию к процветанию и успеху. Это очень сильный, но инерционный инструмент управления.
2.5. Ценности организации
Итак, выше мы рассмотрели понятие миссии. Но миссия (если она есть) неотделима от системы ценностей. Нашей жизнью управляют ценности. Мы можем их осознавать или не осознавать, но ценности, тем не менее, незримо ведут нас по жизненному пути и приводят к достижению вполне зримых результатов. Либо не приводят. Но сейчас не об этом.
Обсудим феномен корпоративных ценностей. Что это такое? Если очень кратко, это что-то очень важное для выживания и успеха организации. Это наиболее общие принципы и приоритеты организационной жизни, управляющие вниманием и формирующие привычки в поведении людей.
Хотим мы того или нет, система ценностей складывается в любой организации стихийно и непроизвольно. Ценности сталкиваются, конфликтуют, борются. Из этой борьбы рождаются новые ценности. Так формируется и эволюционирует организационная культура. Это долгий и тернистый путь. Не секрет, что на этом пути большинство создаваемых предприятий не доживают до счастливого и светлого будущего. Но, может быть, бизнес-организациям имеет смысл осознать и сформулировать свои ценности, не отдавая их на волю случая и «естественного отбора»? Кто должен это делать? Только руководители. То есть люди, которые ежедневно «варятся» в бизнесе, тонко чувствуют его нюансы и настроения. Консультанты здесь бессильны. Они могут лишь предложить методику, но не могут наполнить ее содержанием.
Чтобы навести порядок в ценностях, их полезно для начала привести в систему. Например, можно построить иерархию ценностей. Иерархия ценностей предприятия во многом напоминает пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Ведь потребности и ценности – «одного поля ягоды». А любое предприятие как социальный организм подобен живому организму, поскольку рождается, живет, развивается по тем же самым законам. Есть такая красивая метафора. И она помогает лучше понять природу организаций.
Рассмотрим иерархию ценностей и разделим их на три уровня [21].
Первый уровень – базовые ценности. Это ценности, жизненно важные и необходимые для выживания предприятия.
Второй уровень – прикладные ценности. Эти ценности важны для успеха предприятия. Прикладные ценности подчеркивают те или иные критические факторы успеха, учитывая специфику отрасли и рынка предприятия.
Третий уровень – ценности-идеалы. Они важны не для выживания или успеха организаций, а важны потому, что собственники или руководители считают их важными. И все тут. Никаких комментариев. Это ценности миссионерские.
Так формируется корпоративнаяидеология. Это система идеалов, прикладных и базовых ценностей, определяющих цели и судьбу предприятия. Ценности – это то, что важно для бизнеса. Это то, что обеспечивает его выживание, успех и выполнение миссии организации.
2.6. Стратегическое видение
Итак, мы разобрались с понятиями «миссия» и «ценности». Но к организационной философии относится еще и стратегическое видение или образ желаемого будущего (VISION) компании.
Когда организация имеет VISION, включается метафизический механизм самоисполняющихся пророчеств или эффект Пигмалиона, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе». А если этот образ существует не только в голове у собственника, но и разрабатывается «всем миром» или хотя бы тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают подсознательно действовать, думать, стоять, сидеть, лежать в направлении одной общей цели.
Как разработать VISION? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 8-10-15 лет? Горизонт целеполагания можно выбирать, исходя из размеров компании, динамики рынка, амбиций владельцев и топ-менеджеров. Это работа творческая. В итоге мы должны получить интересный, легко читаемый и вдохновляющий текст с неожиданными метафорами, убедительными аргументами и надежными фактами. Стратегическое видение – это не сухой стратегический план с графиками, расчетами и сроками. Этот текст должен читаться на одном дыхании, как увлекательный роман.
Практические вы можете написать или изобразить VISION где угодно и как угодно: на коленке, на салфетке, на туалетной бумаге, в текстовом редакторе, на стикерах и т. д. Раскрепостите ваше сознание, дайте волю творчеству и даже фантазии, и попытайтесь ответить на главный вопрос. А если сознание не раскрепощается, и вопрос «не отвечается»? Тогда на помощь может прийти специальная методика, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырем измерениям:
1. Стратегические вызовы.
2. Масштаб бизнеса.
3. Конкурентный облик.
4. Стратегические изменения.
Оформите VISION в виде интересного, изящного, эмоционального и метафоричного текста. Дополните его какими-нибудь схемами, картинками, рисунками. Этот текст может занимать 2-3-4 странички формата А4, но в данном случае размер не имеет значения. Главное, чтобы он увлекал и «цеплял» своих читателей. VISION должен быть амбициозным и вдохновляющим. Он не должен привязываться к сегодняшним возможностям фирмы, а напротив, как можно дальше отрываться от них. Это отрыв от текущей реальности, отрыв грандиозный и существенный.
Когда VISION есть, наша забота – его уточнять, изменять, развивать. Это не разовая акция, а непрерывный процесс. Если мы будем его качественно «обслуживать», он будет нам служить и все остальное сделает за нас. Доверимся нашему VISION.
2.7. Как разработать VISION?
Как же разработать VISION? Для этого можно воспользоваться специальной методикой, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырем измерениям.
Данная структура стратегического видения – не догма. И совершенно необязательно отвечать на все вопросы подробно и детально. Если ответы на тот или иной вопрос возникают, запишите. Если нет, пропустите. Или опишите в общих чертах. Сначала индивидуально, т.е. проведите «мозговую осаду». А потом обсудите их в составе управленческой команды. Проведите коллективный «мозговой штурм». Дополните видение каждого участника новыми идеями. Опишите желаемое будущее своей организации, не исходя из того, что вам хотелось бы, а так, как будто все это у вас уже есть. Представьте, что будущее уже стало настоящим. Видение всегда пишется в настоящем времени.
2.7.1. Стратегические вызовы
В раздел «Стратегические вызовы» мы включаем наиболее важные и амбициозные цели компании на много лет вперед. Эти цели должны вдохновлять и захватывать дух, но они должны быть достижимы. Например:
– Стать компанией с годовым оборотом 30 млрд. руб.
– Войти в тройку лидеров рынка.
– Стать глобальной компанией.
– Увеличить долю рынка на 20% и др.
Некоторые из этих целей вы можете «оцифровать». Чаще всего, это финансовые или рыночные цели (по выручке, прибыли, стоимости бизнеса, доле рынка, лояльности клиентов и др.). Однако, обычно стратегические вызовы формулируются качественно, на словах, создавая образ желаемого будущего организации.
2.7.2. Масштаб бизнеса
В раздел «Масштаб бизнеса» мы включаем ответы на вопросы о будущем рыночном положении компании. Например: кто наши целевые клиенты? Какие проблемы клиентов мы решаем? Какие потребности удовлетворяем? Чем мы занимаемся? Какие продукты производим и продаем? Какие услуги оказываем? Какова география нашего бизнеса? В каких городах, регионах, странах мы работаем? Как мы взаимодействуем с нашими клиентами? Как их привлекаем и удерживаем? Кто наши конкуренты? Какую долю рынка мы занимаем? Каковы наши отличия и конкурентные преимущества? С кем и как мы взаимодействуем на рынке? Кто является нашими партнерами и поставщиками? Как мы продвигаем и продаем нашу продукцию и услуги? Какие каналы сбыта используем? И другие.
2.7.3. Конкурентный облик
В разделе «Конкурентный облик» мы описываем видение организации «изнутри», ее строение, процессы, ресурсы, технологии, отвечая, например, на следующие вопросы: как выглядит организационная структура нашей компании? Какие основные подразделения она включает? Какие ключевые процессы лежат в основе деятельности нашей организации? Как они устроены и взаимосвязаны? Как устроена система управления организацией? Какие технологии управления мы используем? Что собой представляет наша корпоративная культура? На каких ценностях она основана? На какой технологической платформе мы работаем? Какие технологии применяем? Какая инфраструктура у нашей организации? Какими материальными ресурсами мы обладаем? Каковы наши ключевые нематериальные ресурсы? Какие люди у нас работают? Какими знаниями, качествами и компетенциями они обладают?
2.7.4. Стратегические изменения
В разделе «Стратегические изменения» могут быть описаны ключевые направления изменений и преобразований, необходимые, по нашему мнению, для реализации видения и трансформации компании. Например, "От широкого охвата рынка – к прибыльным и крупным клиентам", "От ручного управления – к регулярному менеджменту", "От авторитарного стиля руководства – к управленческой команде", "От функциональной разобщенности – к эффективному взаимодействию и целевому управлению бизнесом", "От паранойи и конкуренции – к доверию и сотрудничеству", "От бюрократической структуры – к сетевой организации", "От стимулирования и принуждения – к созданию мотивирующей среды", "От стандартных услуг – к индивидуальному обслуживанию клиентов" и другие.
2.8. Бизнес-идея
В заключение этой главы рассмотрим еще два важных стратегические утверждения, которые обычно не входят в понятие организационной философии, но по степени общности приближаются к ней, ибо отражают «в сухом остатке» все результаты работы над стратегией компании. Это бизнес-идея и стратегический принцип.
Что такое бизнес-идея? Это определение вашего бизнеса. Это как бы мини-VISION в той части, которая касается его рыночной составляющей. Стратегическое видение может затрагивать различные аспекты: и долгосрочные финансовые цели, и положение компании на рынке, и организационный дизайн, и ключевые ресурсы компании. А бизнес-идея – это краткое описание рыночной проекции VISION.
Бизнес-идею, кстати, часто путают с миссией. Если миссия, как мы знаем, должна выходить за пределы рынка и показывать влияние организации на развитие социума, то бизнес-идея определяет функции вашего бизнеса и в общем случае отвечает на вопросы:
1. Что мы делаем? Какими видами деятельности занимаемся? Какие продукты производим и продаем? На какие группы или категории их можно разделить? Здесь надо кратко описать вашу деятельность и основные продукты, которые вы предлагаете рынку.
2. Для когомы это делаем? Кто наши целевые клиенты? Где они находятся? В этом разделе бизнес-идеи необходимо четко обозначить, для кого вы производите ваши продукты, кто является вашими покупателями и где (в каких городах, странах, регионах) они находятся. Таким образом, помимо потребительских сегментов рынка вы можете определить и географический масштаб своего бизнеса.
3. С какой пользой? В чем ценность наших продуктов для клиентов? Какие потребности они удовлетворяют? Какие задачи помогают решать? Фактически здесь вы можете описать свое ценностное предложение, определив основные выгоды, которые вы создаете для потребителей с помощью ваших продуктов, клиентского сервиса, личных и деловых качеств персонала, бренда компании и ценовых характеристик.
4. В чем наша уникальность? Чем мы отличаемся от конкурентов? В чем состоят наши конкурентные преимущества? Почему клиентам выгоднее покупать именно у нас? Здесь вы можете отразить ваше уникальное торговое предложение.
Сформулируйте бизнес-идею вашей компании и оформите в виде небольшого текста (не более, чем полстранички), ознакомьте с бизнес-идеей всех сотрудников, доведите ее до сведения ваших постоянных и потенциальных клиентов, разместите на главной страничке сайта, буклета и в других рекламных материалах, транслируйте ее во внешний мир по всем каналам коммуникации, чтобы рынок четко позиционировал вашу компанию и понимал, зачем вы ему необходимы и почему покупать лучше у вас, а не у ваших многочисленных конкурентов (даже в том случае, если вы вдруг открыли «голубой океан»).
2.9. Стратегический принцип
Наряду с миссией и бизнес-идеей еще одним посланием как для внешней, так и для внутренней среды компании, является стратегический принцип [22]. Это еще более краткое (по сравнению с бизнес-идеей) выражение сути стратегии, напоминающее слоган бренда, но предназначенное не для создания образа и привлечения внимания к торговой марке, а для передачи информации об особенностях и сущности стратегии организации. Это особенно важно и полезно для крупных и территориально распределенных компаний для формулирования короткого стратегического сообщения и доведения его до всех сотрудников организации.
В формулировке стратегического принципа необходимо выделить и отразить корпоративный «генетический код», отличающий вашу компанию от конкурентов. В этом смысле стратегический принцип служит для «подсветки» уникальности вашего предприятия, его «отстройки» от конкурентов и занятия четкой позиции в сознании покупателей. И не только покупателей, а всех заинтересованных сторон: партнеров, инвесторов, поставщиков, органов власти, сотрудников организации. Особенна важна четкая и ясная формулировка стратегического принципа именно для руководителей и сотрудников в условиях стремительного роста бизнеса, децентрализации управления и расширения полномочий работников, бурных технологических изменениях и усиления нестабильности внутри организации. Можно сказать, что это некоторая связующая идея, объединяющая сотрудников крупных и растущих предприятий.
Это инструмент, рассчитанный на долгосрочную пользу. Его предназначение и польза в том, чтобы в емкой, запоминающейся фразе донести до работников смысл стратегии компании, потому что "даже самая яркая и блестящая стратегия бесполезна, пока люди не поймут ее настолько хорошо, чтобы гибко действовать в соответствии с ней как в ожидаемых, так и в неожиданных ситуациях" [22]. Ведь рядовые сотрудники не читают сложные и объемные стратегические документы и не вникают в детали стратегических планов. Им важна краткая и простая формулировка сути стратегии в одном предложении. Максимум в двух. В этом случае стратегический принцип глубоко проникает в сознание людей и легко запоминается. Таким образом, он служит удобным средством быстрой стратегической коммуникации в компании.
Стратегический принцип поддерживает фокусировку растущей компании на реализации выбранной стратегии и, вместе с тем, в рамках обозначенных границ ни в коей мере не ограничивает руководителей и сотрудников «на местах» в творческом принятии гибких решений, учитывающих возникающие угрозы и возможности.
Можно сказать, что стратегический принцип устанавливает четкое правило: «что не запрещено, то разрешено». А не запрещено все, что этому принципу соответствует. Соблюдайте стратегический принцип и действуйте по своему усмотрению.
Глава III. БИЗНЕС-МОДЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ
Второй этап в технологии KPI-Pro – разработка бизнес-модели и стратегии компании. Организационная философия, которую мы рассмотрели выше, является верхним уровнем стратегии, но детальная проработка самой стратегии и выбор бизнес-модели компании происходят на втором этапе. И по его результатам могут быть скорректированы все составляющие организационной философии. Ведь KPI-Pro – это технология гибкая и нелинейная, допускающая возврат к предыдущим шагам и изменение ранее принятых решений. Итак, на данном этапе мы определяем форму и «прокачиваем» все элементы текущей бизнес-модели компании, при этом в процессе заполнения шаблона CANVAS+ формулируем корпоративную стратегию компании и конкурентные стратегии по каждому виду деятельности, описываем каналы продаж и каналы коммуникации, ключевые ресурсы компании, систематизируем партнеров и поставщиков, и самое главное, перекидываем "мостик" из настоящего в будущее, проектируя целевую бизнес-модель нашего предприятия. Это большая и кропотливая работа, которую необходимо выполнить прежде, чем переходить к формулированию целей компании. Поехали.
3.1. Что такое бизнес-модель?
