Живые. Как корпоративная культура спасает людей и компании

БЕЖЕВЫЙ код возник 100 000 лет назад, его основная тема – исключительно выживание. Пища, вода, тепло, размножение и безопасность – вот приоритеты людей, живущих в дикой природе небольшими кланами (группы родственников) и использующих для выживания базовые инстинкты. Это пещерные люди на заре нашей истории.

В настоящее время сообщество исследователей спиральной динамики делает попытки восстановить характеристики БЕЖЕВОГО кода. ФИОЛЕТОВЫЙ код сформировался 50 000 лет назад, когда кланы превратились в группы людей, объединенных в племя и приверженных своим вождям, старейшинам, предкам, празднованиям, ритуалам и обычаям. Коренные жители Америки, австралийские аборигены, члены племени зулу из Африки и ирландские кланы – вот лишь несколько примеров таких групп.

КРАСНЫЙ код – импульсивный и эгоцентричный, он освободился от племенных уз примерно 10 000 лет назад для того, чтобы завоевывать, обманывать и доминировать над другими людьми в мире, воспринимаемом как джунгли, полные хищников. Вождь гуннов Атилла, Александр Македонский, Юлий Цезарь и Наполеон успешно создавали свои империи в мире, где до сих пор встречаются «сильные мужчины».

СИНИЙ код появился 5000 лет назад, когда главным мотивом людей стало служение высшей цели, истине или праведный путь. Носители СИНЕГО кода убеждены, что принуждение сообщества людей к определенным нормам поведения, базирующимся на вечных и абсолютных принципах, приносит стабильность и обеспечивает вознаграждение в будущем. В этот период зародились иудаизм, христианство и ислам. СИНИЙ – это базовый код для создания законов и порядка.

ОРАНЖЕВЫЙ код возник около 300 лет назад с развитием науки и европейского Просвещения. Индивидуумы, верившие в собственные силы и не боявшиеся риска, были убеждены, что изменения и прогресс – это естественные составляющие миропорядка. ОРАНЖЕВЫЙ код подталкивает людей к достижению общественного статуса и благосостояния с помощью конкуренции и поиска лучших решений. Пришествие этого кода ознаменовалось развитием свободных рынков, индустриализацией и появлением первых промышленных компаний, демократией и эмпирическими научными открытиями.

ЗЕЛЕНЫЙ код появился 150 лет назад. Его основная тема – поиск внутреннего мира и нахождение совместно с другими участниками такой формы общества, которая обеспечивает каждому социальную заботу. ЗЕЛЕНЫЙ, в отличие от ОРАНЖЕВОГО, знаменует переход от погони за статусом к эгалитарным и гуманистическим нормам поведения. Этот код подразумевает веру в то, что мы должны спасать отставших на пути к прогрессу и восстанавливать баланс природных ресурсов Земли. С появлением ЗЕЛЕНОГО кода возникли движения в защиту окружающей среды и за равноправие.

В каждом из нас и в наших организациях представлены все предыдущие уровни. Точно так же по спирали проходит развитие корпоративной культуры: от культуры выживания до культуры творчества.

Живые организации на оранжевом уровне корпоративной культуры – это стремление к максимальной эффективности, это культура успеха и достижения. Характеристика живой организации в данном случае – это поддержание высокой ориентации на клиента (все для клиента), на талантливых сотрудников (война за таланты), ориентация на эффективность (поиск явных и скрытых ресурсов эффективности), фокус на инновации (запуск механизмов поиска и реализации идей). Оранжевый код живой организации: ориентация на экспансию, на постоянное развитие, на рост прибыли и увеличение акционерной стоимости компаний.

При этом, конечно, оранжевый уровень понимает, что и разумная забота о сотрудниках выгодна организации. Известны так называемые хоторнские эксперименты, которые доказали, что люди ценят не столько изменения условий труда, сколько заботу о них, которая проявляется в этих изменениях.

Эксперимент был проведен в Чикаго на предприятиях Хоторна в 1924–1932 годах. Отсюда и название этих исследований. Ученые выясняли, какая зависимость существует между интенсивностью освещения, его изменением и производительностью труда. Весьма неожиданным оказался полученный результат. Выработка у рабочих с усилением освещения поднялась в испытательной комнате. Но производительность труда поднялась и в контрольной группе, где освещенность была неизменной. Потом освещенность понизили, однако производительность труда продолжала расти в обеих группах.

Исследования в дальнейшем были расширены. В число переменных были введены другие факторы: влажность, температура помещения и т. п. Опробованы были также различные сочетания пауз отдыха и рабочих часов. Выработка в результате всех этих изменений устойчиво возрастала (при отсутствии корреляции с изменением температуры или освещенности). В рабочей среде, кроме того, наблюдалось улучшение социального климата. Работники реагировали не на изменения условий труда, а на то, что к ним проявляли заботу и внимание (руководство и исследователи).

Что меняется на зеленом уровне корпоративной культуры? То, что Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» относит к бирюзовому, скорее, ближе к зеленому в языке классической спиральной динамики (в этой позиции мы едины с рядом российских экспертов). Важной и новой по отношению к оранжевому уровню оказывается культура согласия. Компания больше не ориентирована на принцип «пожрать все и всех». Организация понимается как часть экосистемы. Организация начинает чувствовать свои границы. Ключевыми становятся смысловые вопросы: «А что мы даем социуму? Кому и чему мы служим?» Социальная ответственность бизнеса и сотрудничество со средой становятся новой нормой.

Изменяется иерархия целей. Конечно, у владельца или у топ-менеджмента есть понимание ценности денег. В компании, безусловно, есть KPI, финансовые планы. Но для руководителей живой компании кроме денег есть еще и цели общественного служения: клиентом организации в широком смысле становится общество.

В августе 2019 года главы более 180 американских компаний, входящих в группу Business Roundtable, подписали совместное «заявление о предназначении корпораций» (цитирую российский Forbes). Его основная идея в том, что компании должны не только удовлетворять интересам своих инвесторов, но и работать над созданием «экономики, служащей всем американцам». Авторы заявления напомнили, что «принципы корпоративного управления» Business Roundtable публиковала с 1978 года. При этом во всех версиях документа, начиная с 1997 года, говорилось, что корпорации в первую очередь существуют, чтобы служить их акционерам. Однако это утверждение не соответствует тому, как видят ситуацию главы компаний, подписавшие обновленный документ.

Теперь в нем также говорится о необходимости «превосходить ожидания» клиентов и быть им полезными; об инвестициях в сотрудников, их образование и переподготовку; о честной и этичной работе с другими компаниями, будь они «маленькими или большими»; о поддержке сообществ, в которых работают компании, и окружающей среды. Пункт о важности увеличения «акционерной стоимости компаний» в новом списке значится последним.

Документ подписали, в частности, глава Amazon Джефф Безос, исполнительный директор American Airlines Даг Паркер и руководитель JPMorgan Chase Джеймс Даймон.

«Крупные компании инвестируют в сотрудников и местные сообщества, потому что знают, что это единственный путь к долгосрочному успеху» (Джеймс Даймон).

Заявление в высшей степени примечательное. Оно символизирует не только поворот в сознании корпоративной Америки, но и отражает то напряжение, которое существует между оранжевой и зеленой корпоративными культурами, образами живых организаций.

В частности, заявление подвергла критике американская некоммерческая организация Совет институциональных инвесторов. В пресс-релизе она заявила, что «ответственность перед всеми означает ответственность ни перед кем», а инвесторы – та позитивная сила, которая заставляет компании сфокусироваться на долгосрочной эффективности.

Мой тезис, предложенный в 2018 году, состоит в том, что в ближайшие 5–10 лет мы окажемся свидетелями дискуссии и интеграции оранжевой и зеленой перспектив (в развитии организаций, в их корпоративной культуре). Это находит подтверждение со скоростью, которой я даже не ожидал.

Это напряжение проявляется в том, что сегодня в корпоративном мире лидируют и побеждают оранжевые (культура подавляющего большинства компаний в любых значимых рейтингах). И в том, что оранжевые уже не могут оставаться прежними: не обращающими внимание на местные сообщества, не инвестирующими в их развитие.

Интересен в этом смысле опыт Amazon в Сиэтле (это было предметом нашего исследования во время стажировки в 2018 году). Компания прорастает в город: более 40 зданий в Сиэтле используются компанией (в скобках заметим, что интересно и то, как компания «прописывает» себя на карте города, называя здания значимыми для компании именами, например, офисное здание, в котором работает сам Безос, называется «Day Оne»: «Каждый день – первый день»). Как следствие – рост численности сотрудников компании (в первую очередь из Китая и Индии) способствует росту цен на недвижимость. А это влияет на местное сообщество города. И это компания не может не учитывать, предлагая различные акции для жителей города: от «банановых троп» до сооружения «сфер Безоса» («яйца Безоса» в местном фольклоре), одновременно являющихся экопространством для города и переговорными для сотрудников компании. И даже если первый шаг в ориентации на городское пространство является вынужденным, то последующие действия (инвестиции в образование и т. д.) становятся осознанной политикой: принципами и практиками действия.

И подобные напряжения (дискуссии) – удел не только корпоративной Америки. Если поговорить с людьми из мира бизнеса в России, можно встретить диаметрально противоположные позиции. Первая позиция: «Перестаньте болтать о других целях помимо прибыли. Прибыль – ключевая цель жизни бизнес-организации. Не надо лишних сущностей». Сторонники другой позиций считают: «У каждой организации безусловно должны быть другие цели, помимо денег. Ориентированные на общество».

Руководитель сети салонов связи как-то рассказал мне про эксперимент, который на тот момент моего понимания бизнеса показался мне странными. Однажды на итоговом совещании в компании он заявил, что никаких планов на будущий год ставить не будет. «Сколько продадим, столько продадим. Или давайте спросим у продавцов: сколько вы продадите? Сколько они скажут, такой и план у них будет».

Я был в недоумении: как это так? Неужели можно не ставить планов продаж? В большой организации? Как можно спрашивать у продавцов, сколько они намерены продать?

Но статистика показала, что самоорганизация сыграла свою роль. В тот год продажи в сети показали самый высокий уровень.

Я не отрицаю роль вертикали власти, не хочу идеализировать самоорганизации и утверждать, что можно жить вообще без всяких иерархий. Вертикаль власти – важная составляющая организационной жизни.

В корпоративной антропологии мы часто говорим: «Власть и Любовь». Для создания и развития организации нужны обе эти силы, оба начала (подробнее о корпоративной антропологии в главе 17).

И оранжевые (эффективные), и зеленые (человечные и самоорганизующиеяся) – таков современный образ живой организации.

Живые организации постоянно тяготеют к такой самоорганизации, к созданию сообществ, которые сами себя регулируют. Мудрые руководители поступают так: ставят задачу и говорят: «Вот вам общая задача на коллектив, которую мы согласовали. Как вы будете ее выполнять, разберитесь сами. Сами разделите функции, договоритесь о процедуре голосования, принятии решений, корректировки планов и так далее».

Корпоративная культура зеленого и бирюзового уровней предполагает бóльшую самоорганизацию. Это непросто, знаю по собственному опыту руководителя. Ты уверен, что самый умный, самый быстрый и вообще главный парень в этой компании. Ты всех строил под свои ритмы и скорость. И они дают результаты. И ты неплохо справляешься. И вдруг нужно уступить место главного в решении многих вопросов, отдать их на откуп коллектива.

В самом начале работы нашей организации («Тренинг-Бутик») мы договорились о таком принципе с партнерами компании: обсуждать вопрос до тех пор, пока не договоримся. Пока есть время на принятие решения, не включать механизмы голосования и формального принятия решения. Это было непросто, тебе хотелось бежать, а сотрудники предлагали неспешно идти. Но если мы приходили к консенсусу, то движение было осознанным, согласованным, с комфортным темпом работы для каждого.

«План – ничто, планирование – все», – это высказывание приписывают Дуайту Эйзенхауэру. Или мягче: «Планирование важнее плана» (Игорь Ансофф). Главная мысль идентична: процесс согласования важнее текущей версии документа. План может измениться завтра под влиянием внешних факторов (санкций, курса доллара и так далее). Но возникшая в ходе обсуждения согласованность поможет в дальнейшем быстро находить решения.

В целом ряде компаний я слышал такую фразу: «Мы хотим быть великими, а не большими». Необязательно быть самыми крупными для того, чтобы считаться великими, выдающимися, уникальными. Это движение от «экспансии любой ценой», «занять как можно большую долю рынка, территории» к оптимальному варианту взаимодействия со средой[3].

Надеюсь, нам удалось показать, как эволюционирует сам образ живой организации, как в диалоге оранжевой и зеленой парадигм выплавляется новый образ корпоративной культуры современной компании.

И это то, что интуитивно чувствуют многие руководители российских компаний (даже не читавшие тех замечательных книг, о которых мы упоминаем).

Живое: взгляд компании

Каждая успешная корпоративная культура уникальна.

И важно, что у компаний появляются свои трактовки «Живого» – того, что компания понимает как предмет своей заботы и передает как ключевое послание для своих сотрудников.

Один из примеров трактовки Живого в текстах компании – компания «Буше», сеть пекарен-кондитерских из Санкт-Петербурга (основатель компании – Олег Лега).

Приведу ниже фрагмент текста о культуре «Буше», специально подготовленный для нас Анной Мамонтовой:

«Быть живым в любой момент времени» – это наше вИдение. Мы так живем. Быть живым – это присутствие в моменте. Не просто осознавание (фиксация происходящего), а именно способность проживать, чувствовать жизнь в любой ее момент. Еще некоторое время назад существовал тренинг для сотрудников, который назывался ВСР, но в последние годы этот подход настолько пропитал собой все бизнес-процессы компании, что его точно можно назвать отражением нашей культуры. Что такое ВСР? Вижу, слышу и реагирую. Вижу: я вижу человека в человеке, вижу тебя, ситуацию, происходящее. И не просто вижу, а замечаю. Я слышу. Слышу тебя и слышу, как происходящее отзывается во мне, слышу себя, сверяюсь с собой. Реагирую: реагирую не автоматически, а из этой точки сверки. Реагирую – это про действия. Про то, что я делаю, и то, что мы делаем вместе: это наш продукт… живые закваски, сыр, который мы варим сами, использование натурального сырья высокого качества и, конечно, живые взаимоотношения. Например, у нас нет скриптов для общения с нашими гостями. То, что скажет гостю официант, продавец, администратор, нельзя поместить в скрипт. Скрипт – это что-то статичное, не позволяющее живо реагировать на то, что происходит вокруг. Мы доверяем ребятам.

Если говорить про доверие в целом, это очень важная часть культуры. Речь даже не столько про слепое доверие, а скорее про культуру взаимоотношений, где это доверие может рождаться. И поддерживать эту культуру – наша как компании ответственность.

Олег где-то полтора года назад начал делиться своими знаниями и практиками, которые он копил порядка 18 лет, в формате трехдневного мероприятия, состоящего из набора медитативных техник, на которое может записаться любой сотрудник. Это место встречи с собой. А встреча с собой настоящим – шаг к осознанности.

Говоря откровенно, мы потеряли некоторых сотрудников после практик, потому что люди понимали, например, что работа в экономическом отделе – это не мечта всей жизни. Что мечта всей жизни – это дизайн…

Но мы готовы идти на это, потому что это про настоящее.

И, наконец, живость для нас – это способность быть гибкими. Чувствовать поток, находиться в нем, живо откликаясь на изменения, прокладывая свой путь.

Глубина в простом. Когда находишь свое, тебе не все равно. Жизнь – это про неравнодушие. Около полутора лет назад родился манифест Новой искренности. Это философия бережного отношения к себе и окружающему миру. Так в нашу культуру вошла еще одна важная часть – экологическая. Все мы так или иначе влияем на экологию. Мы сократили на 60 % объем вывозимого на полигон мусора. В рамках созданного нами сообщества «Зеленый бизнес. Живая планета» мы проводим форумы и иные мероприятия, на которых бизнесы могут объединяться в экологических инициативах, обмениваться идеями и находками. Наши экологические проекты простираются от отказа от одноразового пластика до строительства теплицы, которую мы сейчас проектируем. Мы будем «забирать» тепло на производстве и использовать его на отопление теплицы в холодное время года, а продукты, выращенные в теплице, будут поступать в наши Буше.

Когда мы рассказали о манифесте в Буше, многие люди сказали нам: «Ура! Наконец-то! Мы давно раздельно сортируем мусор дома, как здорово, что теперь мы делаем это в компании!» И для нас это про единомыслие и про «быть настоящими».

Этот текст является замечательным примером рефлексии компании ее собственной культуры. И отличным примером того самого зелено-бирюзового тренда (по спиральной динамике), о котором мы говорили выше.

Эпоха мудрости: первое приближение

Рикардо Семлер, президент бразильской корпорации «Semco Partners», реализовавший описанные выше зеленые принципы и практики управления у себя в компании (принципы производственной демократии), обеспечивший двузначный рост финансовых показателей компании в течение 14 лет подряд, как-то сказал: «Мы научились строить организации на принципах производительности. Мы живем в эпоху экономики знаний, в постиндустриальную эпоху. Вот только мы не приблизились к эпохе мудрости» (посмотрите выступление Семлера на TED, почитайте его книги, переведенные на русский язык. Он потрясающий!).

Итак, что же такое эта эпоха мудрости? В развитии человеческого общества и в управлении?

Вот лишь некоторые наброски, важные для наших последующих размышлений.

Это про умение жить и управлять с фокусом на человеке («все прогрессы реакционны, если рушится человек», А. Вознесенский).

Про умение видеть контексты и отдаленные последствия принимаемых решений. Понимать, что человек живет в культуре и в природе.

Это про великую И, когда мы логику выбора «или – или» меняем на интеграцию при помощи союза И (и про это становление интегрального видения блестяще пишет Кен Уилбер – возможно, самый интегральный ум современности).

Это про отказ от тотальной иронии постмодернизма. Эпоха постиронии и новой романтики (мне кажется, это чувствовал Александр Кравцов, лидер «Руян-города» и «Экспедиции», когда предлагал проект «100 успешных романтиков»). Концепция метамодернизма (метамодерна) сформулирована Робином ван ден Аккером как синтез проекта модерна и постмодерна, как «новый глобализм».

Наш ответ в том, что живые организации – это и есть приближение к эпохе мудрости, к корпоративной культуре нового типа.

К культуре организации как части целостного мира. И крайне важными становятся те контексты (экологические, социальные и другие), которые компания выделяет как значимые для себя).

Быть эффективной и человечной одновременно. Сочетающей характеристики оранжевой и зеленой культур, глобальность мышления и конкретность (локальность) действия.

Помню, меня впечатлил ответ Олега Хусаенова, владельца «Атлант-М» (автодилер), на вопрос о его предпринимательской мечте. Олег ответил: «Будучи большим, оставаться маленьким».

Это про то, чтобы при любом размере не потерять чувствительность к этому миру и скорость реакции (принятия решений).

Ориентированной не только на горизонтальное, но и на вертикальное развитие (смысловое, ценностное).

Ориентированной на интеграцию лучших практик и поиск собственной уникальности. Сегодня любая компания может находить идеи и практики для своего развития на всем масштабе человеческой истории и во всех типах организаций (в т. ч. некоммерческих).

Понимающей свое развитие как процесс проб, ошибок и извлеченных уроков.

Культуру живых компаний мы и продолжим исследовать в следующих главах нашей книги.

Вопросы и задания

Какие примеры живых компаний вы можете привести (известных вам по личному опыту или известных из литературы)?

Руководителю:

1. Актуально ли для вас определение компании как живой? Каким характеристикам живой компании (не)соответствует ваша компания?

2. Писали ли вы когда-то о важном для вас и вашей компании?

• Напишите. Страничку текста. Так, как сможете.

• Покажите нескольким людям в вашей компании.

Обсудите с ними, что из этих идей и ценностей достойно коммуникации в компании.

Ваши ответы присылайте по адресу: [e-mail].

Глава 3

От средневековых гильдий до современных корпораций. Смыслы и определения

Так что же такое корпоративная культура?

Говорить о корпоративной культуре, оценивать ее значение и изучать стали сравнительно недавно. Термин «корпоративный» возник от латинского «corporatio» – объединение, сообщество. Корпоративная культура дословно – культура сообщества, объединения.

При этом самому явлению корпоративной жизни и корпоративной культуры – тысячелетия. У феномена корпоративной культуры множество корней и исторических прототипов. Любое сообщество людей порождало свою культуру: культуру племени, поселения, государства. Известны сотни определений понятия «культура», мне ближе этимология этого слова, связанная с возделыванием клочка земли, на котором проживал наш древний прародитель (и продолжаем проживать мы). Совместное возделывание земли, совершенствование ремесла, работа над отношениями и правилами, складывание и передача коллективных представлений об устройстве мира, его героях – все это сквозные линии развития корпоративной культуры в истории человечества.

Обратимся, например, к средневековым гильдиям. В средневековых профессиональных сообществах, цехах и гильдиях, были свои правила поведения, свои уставы. Нарушение писаных и даже неписаных законов могло приводить к исключению из гильдии. Уже тогда профессиональные объединения имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих». Члены ремесленных гильдий, например, имели собственную цветовую гамму, прообраз нынешнего корпоративного цвета. Кроме того, гильдия имела свой герб и святого патрона, мастера выступали духовными наставниками учеников (чем не современный коучинг?). Цеховая система также предполагала и систему обучения, которая позволяла сменять статусы с «ученика» на «подмастерье» (аналог современного тренинга), а после сдачи самостоятельного «шедевра» (аналог современной проектной работы) стать «мастером».

Считается, что первым употребил словосочетание «корпоративная культура» (в значении, близком к современному) немецкий фельдмаршал Гельмут фон Мольтке в XIX веке. Так он называл взаимоотношения, сложившиеся в профессиональном военном сообществе. С точки зрения военачальника силу и монолитность армии придавал именно этот неписаный свод правил и кодекс чести прусского офицерства, который Мольтке и называл корпоративной культурой, призывая к ее сохранению и развитию.

В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской корпорации.

И в наши времена на армейских примерах продолжают иллюстрировать многие выдающиеся и теневые стороны корпоративной культуры, ее отдельные элементы. От «Лидеры едят последними» Саймона Синека (пример, когда офицеры спецподразделений едят после рядовых, заботясь об их довольствии) до шокирующего выступления Филипа Зимбардо, автора знаменитого Стэнфордского тюремного эксперимента «Как добрые люди становятся злодеями» (выступление можно найти на TED), где он показал на примере пыток в тюрьме Абу-Грейб, как добропорядочные американские солдаты в условиях закрытой тюрьмы начинали использовать жесточайшие методы пыток применительно к заключенным (по сути, список механизмов, стимулирующих жестокость в условиях закрытой культуры). От массового героизма советских и российских солдат в годы Великой Отечественной войны, в Афганистане и в других горячих точках до неуставных отношений из «Ста дней до приказа» и личного опыта многих служивших в Вооруженных силах.