Искусство управления персоналом в новых реалиях бизнеса. Стратегии успеха

Коучинг развит в зарубежных компаниях. Его применяют для раскрытия потенциала работника. Коуча назначают на первые 90-100 дней для индивидуальной работы. Его задача – задавать правильные вопросы, которые заставляют нового сотрудника посмотреть со стороны на свою работу, оценить себя и принять решение, чего он хочет добиться и какую карьеру сделать в компании.

Тренинги применяют для знакомства с правилами, ценностями компании, изучения продуктов и услуг. Этот метод адаптации персонала используется для групповой работы по программе онбординга при массовом найме. При удаленном режиме работы разрабатывают электронные курсы, проводят вебинары.

Шедуинг (Shadowing). Отличие от «классической» версии наставничества в том, что новичок не задаёт вопросы наставнику, а повторяет за ним все действия рабочего характера.

Приглашение нового сотрудника на корпоративные мероприятия. Cовместные обеды с руководством, тимбилдинги и т. д. Здесь можно в неофициальной обстановке познакомиться с коллегами, топ-менеджерами и сотрудниками других отделов.

Адаптационные беседы. Непосредственный руководитель или HR-менеджер отвечает на вопросы новых сотрудников. Такие беседы целесообразно проводить не только сразу после подписания трудового договора, но и после 2-4 недель работы. Они позволяют новому сотруднику получить дополнительную информацию о коллективе, оплате труда. HR-менеджер выясняет, есть ли у новичка проблемы с адаптацией или конфликты с кем-либо из коллег.

Составление справочника нового сотрудника. При наличии справочника HR-специалистам не придётся постоянно отвечать на одни и те же вопросы. В нём можно собрать информацию по следующим темам: режим работы, дресс-код, порядок документооборота в компании и т. д.

Наряду с вышеперечисленными методами применяются инструменты HR- онбординга, которые не только ускоряют адаптацию, но и делают ее более комфортной для сотрудников.

Онбординг-план – инструмент, который включает в себя перечень мероприятий, чек-лист, задания на испытательный срок, встречи-онлайн или лично и контроль исполнения. Он содержит перечень всех запланированных мероприятий на ближайшие месяцы, задачи на период испытательного срока, расписание.

Доступ к корпоративному порталу. Корпоративный портал содержит большие объемы информации о компании и дает новому работнику понимание главных направлений работы, приоритетность выполнения задач, знакомит с основными событиями, заочно знакомит с руководством и коллегами. На сайте можно ознакомиться с общей информацией о деятельности работодателя, топ-менеджменте, организационной структуре, стратегии на рынке и т. д.

Мессенджеры, чат-боты, видеоконференции. С помощью этих инструментов можно делиться идеями, быстро распространять необходимую информацию среди сотрудников, запрашивать советы, проводить совещания в удаленном формате. Мессенджеры способствуют интеграции в жизнь коллектива с первого дня. Slack и Telegram упрощают общение с командой, в них делятся идеями, комментариями, регулярно получают информацию о новостях.

Zoom, Google Meet. Участие в видеоконференциях, обсуждения проектов, мозговые штурмы, возможность делиться своим экраном с коллегами и консультироваться.

Чат-боты удобно использовать для экономии времени HR-менеджера. Они выполняют много функций: ведут диалоги, присылают информацию, проводят пульс-опросы. Помощь ботов для HR-отдела очевидна. Они сокращают рутинную работу: подбор резюме, обзвон соискателей, ответы на типовые вопросы, приглашение на интервью.

Помимо цифровых инструментов адаптации персонала компании используют приемы, которые вызывают положительные эмоции, поднимают настроение, способствуют быстрому вовлечению новичка в коллектив.

Welcome-box – это приветственные наборы подарков, которые готовят для встречи нового сотрудника в первый рабочий день. Сувенирная продукция компании: блокноты, буклеты, кружки, футболки – любой мерч отлично подойдет, чтобы поднять настроение и почувствовать заботу и внимание. Новичкам можно вручать небольшие корпоративные подарки: блокноты, наборы ручек, бейсболки, зонты и т. д.

Тимбилдинги, или "построение команды" – это мероприятия, направленные на близкое знакомство сотрудников в неофициальной обстановке и создание комфортной атмосферы в коллективе. Это могут быть совместные походы, соревнования, тренинги различной направленности, включая командные игры, физические упражнения, психологические тесты и благотворительные акции. Основная цель тимбилдинга – формирование единого коллектива, где людей объединяют общие цели, стратегия и успешное взаимодействие.

При выборе инструментов для адаптации персонала следует опираться на задачи, которые стоят перед компанией в текущем году. Продуктивной адаптации можно добиться только при совместном использовании вышеперечисленных способов и инструментов адаптации.

Метод оценки 360 градусов

Оценить себя объективно очень сложно, особенно в профессиональной сфере. Сотруднику легче карьерно расти и позиционировать себя, когда руководство и остальные профессионалы сферы правильно его оценивают. Оценка сотрудников – один из необходимых пунктов качественной HR-стратегии. Метод 360 градусов – способ получить информацию о деловых качествах сотрудника от всех, с кем он взаимодействует по работе: руководителей, подчиненных, коллег, даже клиентов, и сравнить полученную информацию с самооценкой сотрудника.

Целью данного метода является получение обратной связи о работе каждого сотрудника, возможность посмотреть на себя со стороны и оказать помощь в устранении конфликтов внутри коллектива. Оценка методом 360 градусов способствует карьерному росту специалиста, увеличению продуктивности и лояльности к компании. Данный метод имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества метода:

сотрудник получает оценку лишь от тех специалистов, с которыми ежедневно сотрудничает;

работа специалиста оценивается не только его руководителем, но и коллегами;

оценка работы сотрудников клиентами повышает лояльность последних к бизнесу и способствует улучшению сервиса;

на реализацию метода не нужны дополнительные финансовые затраты;

коллеги высказывают мнение анонимно, что позволяет реально оценить работу того или иного сотрудника.

Недостатки метода:

не используется как единственный метод в вопросах повышения по службе или увольнения;

оценка помогает проанализировать только компетенции, а не конкретные достижения;

анонимность не всегда означает, что коллеги дадут откровенные ответы, особенно, если оценивают руководителя;

сотрудник получает стресс;

метод помогает оценить сотрудника на текущий момент времени и не позволяет HR-менеджеру спрогнозировать работу специалиста в будущем.

Метод «360 градусов»  позволяет не только объективно проанализировать нужные компетенции и профессиональные качества всех сотрудников со стороны коллег, руководителей, подчиненных, клиентов, но и сравнить эти данные с самооценкой конкретного сотрудника.

Алгоритм проведения “оценки 360 градусов”

Шаг 1. Определите цели, которые вам нужно достичь с помощью оценки. Составьте список необходимых компетенций:

целеустремленность;

инициативность;

исполнительность;

гибкость;

лояльность;

командная работа;

интерес к работе;

тайм-менеджмент;

постановка и контроль задач.

Шаг 2. Сформулируйте утверждения. Значимые компетенции важно оценивать на основе ответов на несколько утверждений.

Шаг 3. Позаботьтесь о конфиденциальности опроса. Это чрезвычайно важно для более точных результатов.

Шаг 4. Составьте список людей, которые будут оценивать сотрудника. Выбирайте тех, кто непосредственно взаимодействует с ним в ежедневных задачах.

Шаг 5. Перед оценкой, поговорите как с сотрудником, так и с его коллегами. Попросите оценивающих отнестись к опросу максимально ответственно и отвечать на вопросы честно.

Шаг 6. Проанализируйте ответы.

Шаг 7. Сообщите сотруднику о результатах оценки. Если они оказались негативными, сделайте это как можно корректнее. Специалисту важно мягко указать на ошибки, которые он раньше не замечал, и помочь ему развиваться в этом направлении.

Шаг 8. Составьте план развития и обсудите его с сотрудником.

Как правильно составить список вопросов?

Метод оценки содержит не вопросы, а утверждения. «Коммуницирует с командой и оказывает необходимую поддержку в рабочих вопросах». Оценивающие могут согласиться или не согласиться с утверждением, выбрав следующий ответ:

полностью не согласен;

скорее не согласен;

скорее согласен;

совершенно согласен;

не владею информацией.

Утверждение не всегда может быть положительным. К примеру, можно написать: «Не коммуницирует с другими сотрудниками и не делится необходимой информацией».

Это позволяет получить более точные ответы, поскольку люди часто невнимательны в опросах и склонны выбирать «на автомате» одинаковые варианты ответа. Так называемые миксованные положительные и негативные утверждения заставляют вдумываться и отвечать более точно. Опросник может также содержать вопросы-дубли, цель которых проверить достоверность ответов. Если ответы на эти вопросы отличаются, то результаты такого опроса не могут считаться достоверными. Перед началом оценки необходимо предупредить отвечающих, что нужно быть внимательным, отвечая категоричными «полностью не согласен» или «совершенно согласен», поскольку в одних вопросах они дают наивысшую оценку специалисту, а в остальных – самую низкую. Стоит отметить, если отвечающий не знает, как оцениваемый проявляет себя в тех или иных ситуациях, то необходимо выбрать вариант «не владею информацией».

Пример опросника

Проведение данного опроса на 50 утверждений занимает от 30 минут. Попросите отвечающих уделить время и постараться сосредоточится на нем, не отвлекаясь.

На утверждения необходимо ответить цифрой от 1 до 6, где:

1 – не имею информации;

2 – проявляется всегда;

3 – проявляется в большинстве случаев;

4 – проявляется примерно в половине случаев;

5 – проявляется редко;

6 – не проявляется никогда.

ВОПРОСЫ

1. Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения.

2. В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее.

3. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем.

4. При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы.

5. Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала.

6. При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным.

7. При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них.

8. В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму.

9. Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение.

10. Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно.

11. В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы.

12. В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении.

13. Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные.

14. Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности.

15. Не допускает ошибок даже в мелких деталях.

16. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми.

17. Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них.

18. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.

19. Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач.

20. Признает свою ответственность за результат.

21. Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях.

22. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании.

23. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения.

24. Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.

25. В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения.

26. Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем.

27. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании.

28. Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом.

29. Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы.

30. Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов.

31. Мотивирует людей, основываясь на их результатах.

32. Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться.

33. Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий.

34. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации.

35. Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности.

36. Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми.

37. Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных.

38. Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию.

39. Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках.

40. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания.

41. Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше.

42. Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей.

43. Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам.

44. Знает внешнюю среду организации, конкурентов.

45. Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу.

46. Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения.

47. В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы.

48. Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.

49. Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы.

50. Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости).

Анализ результатов

Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49.

Если ответы на остальные вопросы – на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.

Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.

Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Расшифровка ответов по типам компетенций

Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)

Клиентоориентированность – 11, 21, 26.

Лояльность к компании, патриотизм – 16, 22, 47.

Ориентация на результат, ответственность за него – 17, 20, 24, 49, 50.

Инициативность – 23, 46, 48.

Адаптивность, открытость новому – 27.

Самостоятельность и навыки принятия решений – 14, 29.

Понимание бизнес-среды – 13, 19, 28, 44.

Устойчивость к процедурам и детальной работе – 15, 43.

Стрессоустойчивость – 25.

Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании – 12, 18, 19, 45.

Управленческие навыки (вопросы 26–42)

Управление текущей работой – 30, 35, 41.

Управление командой – 28, 33, 34.

Планирование – 27, 29, 39.

Обучение – 26, 32, 34, 38, 42.

Мотивирование – 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Оценка методом «360 градусов» применяется для следующих целей:

определить компетенции, которые необходимо развивать.

оценить работы за определенный период времени.

выбрать членов команды для проектной работы или реализации сложных проектов.

сформировать кадровый резерв.

избежать ухода ценного специалиста из компании.

Правильная реализация данного метода помогает специалисту профессионально развиваться и улучшать коммуникацию в команде. Оценка персонала методом «360 градусов» будет эффективна: в компаниях с демократическим стилем управления; там, где развивают и поощряют командную работу; для сотрудников, работающих в компании на долгосрочной перспективе; в компаниях, где развивают корпоративную культуру для создания благоприятной атмосферы в командах проектов.

Стратегия управления персоналом и международный рекрутинг

Разработка HR-стратегии и рекрутинг персонала: практические советы

Скорость развития бизнеса зависит от результатов работы каждого сотрудника в компании. Любой развивающейся организации необходима команда продуктивных работников, способных производить необходимый результат и помогать компании достигать поставленных целей. В эпоху гик-экономики, связи между странами становятся все более тесными, а умение эффективно управлять командами представляет собой ключевой навык для руководителей и управленцев. Глобализация предоставляет бизнесу не только новые возможности, но и вызовы, связанные с культурными различиями, языковыми барьерами и различными ожиданиями со стороны сотрудников. В этой главе мы рассмотрим стратегии управления многокультурными командами и методы рекрутирования международных кандидатов, позволяющие преодолеть сложности и успешно реализовать проекты в многокультурных средах. Кроме того, мы подробно рассмотрим методы проведения собеседований, включая интервью с кандидатами. Мы также поделимся советами и рекомендациями, которые помогут вам не только преодолеть трудности, но и превратить многокультурную среду в свое конкурентное преимущество.

HR-стратегия – это систематический подход к управлению человеческими ресурсами, ориентированный на достижение стратегических целей и задач компании и документ, который описывает план действий по управлению кадрами. Она включает в себя анализ текущей ситуации в компании на рынке труда, а также ключевые цели и принципы работы HR-отдела. Стратегия управления персоналом определяет актуальную и планируемую потребность в кадрах, а также способы привлечения, удержания и развития сотрудников для достижения целей.

Цели стратегии управления персоналом:

№1. Конкурентоспособная заработная плата

№2. Психологический комфорт сотрудников

№3. Обучение персонала и повышение квалификации

Правильная HR-стратегия ставит перед собой решение следующих вопросов:

Инновационные способы найма и оценки кандидатов

Адаптация новых сотрудников

Создание необходимых условий труда

Разработка режима рабочего дня сотрудников

Техника безопасности

Разработка кодекса сотрудника (правил компании).

Оценка персонала на соответствие актуальным профессиональным требованиям

Работа с профессиональной ориентацией сотрудников

Обучение сотрудников

Работа с конфликтами и разногласиями внутри команд

Разработка и внедрение программ мотивации сотрудников (материальная и нематериальная).

Планирование и прогнозирование потребности в кадрах

Карьерное развитие персонала

Виды HR-стратегий

В наши дни существует большое количество видов стратегий. Дж. Иванцевич и А. А. Лобанов в книге «Управление персоналом организации» классифицируют их на основе целей организации и разделяют на пять типов.

1. Стратегия динамического роста.

Эта стратегия акцентирована на умение сотрудников быстро адаптироваться к переменам, способность идти на риск и сотрудничать в команде. Работникам необходимо проявлять верность идеологии компании, быть ответственными и мотивированными. Качественно выполненная работа отражается на заработной плате и предполагает справедливое вознаграждение. Карьерный рост сотрудников возможен, если занимаемая должность имеет перспективы для роста и развития.

2. Предпринимательская стратегия.

Здесь особое внимание уделяется тем сотрудникам, которые отличаются новаторским подходом к задачам, ответственностью и настойчивостью. Предпринимательская стратегия подразумевает конкурентную заработную плату. Мотивация сотрудника зависит от успешной реализации всех поставленных целей. Должность соответствует интересам работника.

3. Стратегия прибыльности на предприятии.

В основе стратегии лежит слаженная система управления. Сотрудники работают по правилам и в условиях жесткого дедлайна. Поскольку здесь в первую очередь важен результат, деятельность сотрудников контролируется, а их обязанности часто выходят за рамки занимаемой должности. Мотивация построена на четком выполнении условий и достижении конкретных целей. Компетентность сотрудника оказывает влияние на его карьерный рост.

4. Ликвидационная стратегия.

Эта стратегия направлена на попытки защитить компанию от потенциальных убытков. В связи с этим руководство сокращает расходы на персонал. На этом этапе найм осуществляется только по самым необходимым позициям. Оплата труда зависит от результативности. Мотивация и обучение сотрудников отходят на второй план. Карьерный рост возможен только в случае высокой эффективности и наличии возможностей для повышения.

5. Циклическая стратегия.

В этот период руководство компании пытается всеми силами сохранить бизнес. Снижение расходов до минимума приводит к сокращению персонала. Сотрудникам, которые остались работать в компании, необходимо адаптироваться к новым условиям, быть гибкими и ориентироваться на будущие успехи. Кризис приводит к тому, что многим из них приходится выполнять дополнительные функции или переквалифицироваться. Большинство сотрудников такая ситуация демотивирует и угнетает. Найм новых сотрудников практически не осуществляется. Выплата заработной платы зависит от эффективности персонала.

Стратегия управления персоналом – это план действий по достижению целей компании через эффективные методы управления персоналом. Стратегия – неотъемлемая часть политики компании, она помогает эффективно организовать работу сотрудников. Правильный выбор стратегии управления персоналом = успешная деятельность самой компании. Cтратегия управления персоналом – важный этап работы любого HR-отдела, который играет важную роль в направлении развития компании, достижении поставленных целей и поддержании уровня конкурентоспособности на рынке. Далее речь пойдет о том, что собой представляет HR стратегия, какие вопросы она решает, и рассмотрим примеры её внедрения.

Процесс формирования стратегии может происходить:

cнизу – вверх. В каждом структурном подразделении вырабатывается собственная стратегия и план мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план развития компании.

cверху – вниз. Разработкой занимается руководство, определяя план для каждого подразделения. В любом случае, важно помнить, что совершенствование систем и методов должно происходить на базе человеческих ресурсов, которые рассматриваются в совокупности различных элементов системы. Характеристики стратегии будут зависеть от направлений стратегического менеджмента компании.

Как разработать HR-стратегию

При разработке стратегии управления персоналом HR-специалист должен ответить на три важных вопроса:

как обстоят дела в компании на данный момент;

в каком направлении движется компания и какие цели ставит перед собой;

какие знания и навыки нужны сотрудникам для решения актуальных задач и достижения целей в будущем.