Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту?

3. Оценивающий контролер (ОК) – очень важная, но часто недооцененная роль. Этот человек видит зоны риска и обязательно их всем укажет. «Здесь ставить палатки нельзя. Если дождь пойдет, будем в луже лежать. Зачем вы костер здесь разводите – с воды будет дуть и дым в лицо потянет». Такой зануда-ворчун всех обычно раздражает. Хуже того, пословица «критикуешь – предлагай» к нему не применима. Он знает, как не надо. А как надо – не представляет. Не его это работа. Зато именно такой товарищ оберегает команду от рисков. Оценивающий контролер мыслит.

4. Изыскатель ресурсов (ИР) – волшебник любого коллектива. Это он варит кашу из топора. Всегда больше умный, чем усердный. «Петя, иди наруби лапника, чтобы мягко и тепло спалось». Но Петя не олень, чтобы самому в лесу махать топором и потом это все до лагеря тащить. Он исчезает на полчаса и возвращается с трактористом и стогом сена. Где он этот трактор нашел, как уговорил на сено – никто и никогда не узнает. Главное, что задача решена. При этом может не до конца понимать идеалы группы – шли в лес, чтобы выживать, а тут – трактор. Изыскатель ресурсов общается.

5. Гарант качества (ГК) тоже зануда, но он практик, перфекционист и хочет, чтобы все было как надо. Ставя палатку, забьет все колышки, а не только по краям. Когда принесут огромный ствол на дрова и, замучившись разрубать его на куски, предложат использовать в качестве скамейки, именно он будет настаивать, что надо дорубить до конца, чтобы дров хватило на всю ночь. Гарант мыслит и делает.

6. Генератор идей (ГИ) как следует из названия, придумывает новое. Ему сказали принести воды, а он: «Ребята, на том берегу малина растет. Поплыли, наберем». У нас еще костра нет, лагерь не поставлен, а он про малину. Тем не менее часто именно его мысли становятся источником развития или сокращают путь к цели. Генератор идей мыслит.

7. Воплотитель идей (ВИ) все то, что координатор спланировал, активизатор зачал, оценивающий контролер не зарубил, а генератор идей предложил вынужден своими руками реализовать. Он услышал, что нужно сделать, и претворяет это в жизнь. Берет ведро (для малины), кладет туда шлепки (чтобы не поранить ноги), плывет на тот берег и возвращается с угощением для всей команды. Воплотитель делает.

8. Гармонизатор отношений (ГО) следит за тем, чтобы противоречия всех предыдущих ролей не вылились в драку. Когда активизатор пытается сам развести костер, контролер бурчит ему на ухо, что ветки сырые, а генератор идей всех отвлекает от работы, гармонизатор с добрыми глазами восклицает: «Как же здорово на природе. Мы такие молодцы, что выбрались». Он гасит конфликты, мирит поругавшихся. Он кот Леопольд коллектива. Гармонизатор отношений общается.

9. Особняком в командах стоит специалист (С). Это носитель уникальной компетенции. Его задача делать то, в чем он хорош. Он обычно далек от всех внутрикомандных обсуждений и занимается своим делом. В поход пошел, чтобы приготовить на всех плов. Не ищет дрова, не таскает воду. Он приехал со своими продуктами и посудой и будет весь вечер готовить волшебное блюдо. За это его никто не трогает и не напрягает общественной нагрузкой. Специалист делает.

С такой типологией очевидно, что каждая из девяти ролей критически важна для успеха. Даже непонятно, как его добиваться с некомплектом. Хорошая новость состоит в том, что один человек может легко выполнять две-три роли, а значит, даже небольшая команда способна быть суперэффективной. Отсканируйте этот QR-код, и Вы сможете получить доступ к более подробному описанию типологии, а также пройти тестирование и интерпретировать результаты для себя и своей команды.

Зная, какими важными качествами обладают Ваши ребята, работу подчиненных Вы сможете выстроить. А как выстроить свою работу? В чем принципиальное отличие роли Святослава Игоревича от Петра I? В расстановке акцентов. Вспомним еще раз сказку «Бой на Калиновом мосту». У Ивана-крестьянского сына в команде было два родных брата, а по факту с Чудом-Юдом он бился в одиночку. И очень часто молодые управленцы, проходящие этап расширения команды, забывают о своем предназначении и заигрываются в прежнюю роль. Вот представьте – едет средневековый рыцарь на войну вместе со своим оруженосцем. Рыцарь сражается, а оруженосец подносит новые копья взамен сломанных и поднимает выпавший клевец.

Новые знания

В средневековой Англии оруженосцев называли эсквайрами (от латинского обозначения гладиатора scutarius, который носил при себе Римский ростовой щит скутум). В России таких помощников именовали боевыми холопами. У детей боярских, составлявших основное служилое сословие позднесредневековой России, их могло быть несколько.

Бьется такой рыцарь-ратник с противником, а боевые холопы ему коней меняют, чело рушником утирают, меч подают. Для нас это неправильный формат. Настоящие Умоводители так не поступают.

Мой хороший друг Макс когда-то занимал пост заместителя губернатора одного из регионов. Описывая формат своей работы, он привел мне два образа. Первый – это «Ну-погодишный» волк из портативной игры «Электроника ИМ–02», когда он на последнем уровне должен ловить падающие яйца из четырех разных лотков с максимальной скоростью (см. QR-код). Второй образ – это горящая изба. Пляшущий огонь, пылающий жар охватили весь двор. Вся деревня стоит вокруг и смотрит, как один человек борется с пламенем. Этот человек – Макс. Он выходит из огня, пытается отдышаться. Деревенские выливают на него два ведра студеной воды, и Макс опять возвращается к горящей избе. И так повторяется изо дня в день. А должно быть по-другому.

Если в штате есть хотя бы два человека, Умоводитель уже может выстроить бизнес-процессы. Даже в высокодинамичных отраслях (проектных командах, например) есть возможность существенно алгоритмизировать работу, выделить повторяющиеся процессы. Роль Умоводителя в том, чтобы отдел работал как фабрика, а вся операционка обслуживалась как на конвейере. Аналогия, которую я часто использую с новичками в своей команде, досталась мне от первого учителя по информатике: «Опишите алгоритм, если нужно дома получить кипяток». Тут пока нет подвоха:

1. Берем пустой чайник.

2. Наливаем в него из-под крана холодную воду.

3. Ставим чайник на плиту.

4. Включаем газ.

5. Когда чайник закипел, выключаем газ.

А теперь давайте представим, что чайник с холодной водой уже стоит на плите. Что делаем в таком случае? И здесь ответы сильно расходятся в зависимости от того, кто отвечает. Если перед нами высококвалифицированный специалист, он быстро проанализирует ситуацию и скажет: «Сразу переходим к пункту 4 – включаем газ на плите». И в роли Петра I классно иметь такого подчиненного. Он индивидуально подходит к решению каждой задачи, понимает, с какой стороны к ней подступиться, критически оценивает свою работу. А вот уже в роли Святослава Игоревича этот ответ может оказаться неверным, так как он нарушает бизнес-процесс. Правильно будет так: «Вылить воду из чайника, тем самым приведя ситуацию к эталонной задаче». В команде, где сотрудников учат проходить по алгоритму от первого шага к пятому без ошибок, задержек и уточнений, возможно, это более верный путь. Мы не даем однозначного ответа, как нужно поступать, потому что многое зависит от типа задач и индустрии. Но наш управленческий опыт работы в современных условиях, где практически любой функционал можно частично автоматизировать, говорит в пользу сведения к классической задаче, то есть к первому шагу алгоритма.

Исследование

Это же подтверждают и данные исследования: управленцы низкого (II) и среднего рангов (III) в большинстве случаев (>50 %) делегируют такие задачи, которые можно автоматизировать (стандартные, рутинные – в зоне ответственности исполнителей).

Новые знания

Мы несколько раз использовали слово «автоматизация», так как большинство управленцев курируют офлайн-процессы, где изменения происходят в физическом мире: строят дороги, перевозят товар, производят материалы. Слово «цифровизация» будем употреблять в описании таких процессов, где в реальном мире не происходит движения, а все события выполняются условно «кодом». Такой деликатностью в подборе терминов мы обязаны этимологии этого слова. Ни в древнегреческой, ни в древнеримской, ни в древнекитайской системах обозначения чисел не было нуля (для примера: 2024 год, записанный Римлянином, будет читаться как MMXIV – Mille (тысяча) Mille Decem Unus Quinque). Однако, в древней Индии существовало больше духовное, чем математическое понятие пустоты, которое проникло в десятичную позиционную систему исчисления (систему, где есть разряды). Багдадский Халифат, ставший в раннем средневековье центром знаний, позаимствовал ноль у Индусов и использовал для этого понятия арабское слово sifr. Поэтому, термин «цифровизация» дословно означает обнуление, что, с нашей точки зрения, уместно лишь в случаях, когда офлайн-процесс полностью замещается электронным.

Если рабочий процесс выполняется по одному и тому же алгоритму и обслуживается сотрудниками, то чем занимается Умоводитель? Только тремя вещами: «нештатками», эффективностью и развитием. Это правило работает и для команды из двух человек, и из пяти. Если бизнес-процессы выстроены, то в нормальных обстоятельствах они должны закрывать 80 % ситуаций. В этом плане закон Парето (20 % усилий дают 80 % результата, или наоборот 20 % проблем дают 80 % убытков) хорошо подтверждает себя на практике. Умоводитель должен включаться в тех 20 % случаев, которые, не нарушая бизнес-модель, выходят за рамки алгоритма: новый контрагент, новая схема производства или оплаты, нестандартный договор. В нашем примере с чайником – это как раз ситуация, когда там уже есть холодная вода и он стоит на конфорке. Умоводитель, видя это, принимает решение либо назначить опытного сотрудника, который подхватит задачу с середины цикла, либо вернуть ее в исходное состояние и перезапустить.

Ну и конечно, в ситуациях, когда сотрудники бизнес-процесс нарушают, Умоводитель либо возвращает их на путь истинный, либо корректирует сам бизнес-процесс. Как понять, что нужно делать? Следующая аналогия Вам в помощь. В городе разбили новый сквер, постелили газон и замостили пешеходные дорожки. Через месяц в некоторых местах появляются тропки, проложенные прямо по газону. Потому что людям удобнее ходить так. Если тропки не зарастают травой, а становятся все заметнее – на их месте надо мостить дополнительные дорожки. Иногда нужно менять бизнес-процесс под обстоятельства.

Опыт

Но вернемся к нештаткам. В 2003 году я работал в инвестиционной компании. У меня там был друг Леша – начальник отдела по работе с клиентами. Он выстроил работу замечательно. Каждого клиента встречал его сотрудник, провожал в переговорную комнату и сразу брал с собой пакет бумаг, чтобы открыть брокерский счет (да, тогда это делалось не с помощью FaceID). Пока клиент все заполнял, ему приносили кофе, а в это время Лешин сотрудник регистрировал документы в бэк-офисе и возвращался с флэшкой, на которой хранился специальный код для последующей работы на бирже. Процесс был отлажен, поток клиентов отрегулирован, и Лешин отдел показывал хорошие результаты. В один из дней система дала сбой на клиенте Александре Петровиче – то ли кофе ему не принесли, то ли черная кошка пробежала, но, когда сотрудник вернулся в переговорную с флэшкой, Александра Петровича там уже не было. Его начали искать, бегая по переговоркам, – вдруг пошел в уборную и заблудился. После 15 минут безрезультатных поисков сотрудник пришел к Леше с вопросом «что делать?», так как стандартный бизнес-процесс такого не предполагал. Леша шесть месяцев «окучивал» этого клиента, поэтому сразу позвонил Александру Петровичу. Оказалось, что его промурыжили на входе – он же по пропускам. Новенькая офис-менеджер забрала паспорт и долго не возвращалась. Поэтому, когда Лешин сотрудник взял документы и исчез на пять минут, клиент просто уехал на работу, не желая терпеть повторного унижения ожиданием. Это классическая «нештатка», исправлять которую стал сам Леша. Он отбросил все дела, оделся (это было зимой) и поехал к Александру Петровичу с флешкой – своим поступком улаживать сложившееся недопонимание. Леша был опытным начальником и принял это решение, не раздумывая. Подчиненных же оставил продолжать работать с потоком клиентов по алгоритму. А запомнил я эту историю, потому что клиент этот был корпоративным. Его компания хотела открыть брокерский счет и Александр Петрович за это как раз и отвечал. И когда Леша доехал до их офиса на окраине Москвы, ему сказали, что Александр Петрович 15 минут назад уволился. Я впервые видел друга Лешу таким потерянным. Ту «нештатку» он не победил.

Вторая задача Умоводителя в отношениях «один-ко-многим» – повышать эффективность бизнес-процессов. В России традиционно сильна управленческая культура принадлежности, в которой сотрудники делают, как принято, потому что всегда так было (подробнее в разделе «Спиральная динамика культур» в главе «Кадры»). И это, как можно догадаться, часто неэффективно. Либо из-за того, что с самого начала бизнес-процессы были построены неидеально, либо из-за того, что ситуация внутри команды или снаружи поменялась. Выявить начальников, которые не улучшают эффективность процессов, очень легко. Каждый раз, когда даешь им нестандартную задачу, они жалуются, что у них нет подчиненных, времени и ресурсов. Настоящий Умоводитель планирует расти, а значит должен быть готов к новым задачам и высвобождать ресурс за счет повышения эффективности. На эту тему можно еще много интересного рассказать, несмотря на огромное количество полезной литературы. Но наша книга не об этом. Отметим только, что эффективность можно повышать за счет личной эффективности всех участников (и самого Пионера, и его подчиненных), за счет перестройки бизнес-процессов внутри отдела, за счет изменения порядка взаимодействия отдела с другими подразделениями. Про личную эффективность есть яркий пример.

Опыт

Однажды я попросил своих финансистов посчитать достаточно простую модель в экселе: без сложной логики, но с некоторыми финтами. В начале карьеры я дневал и ночевал в этой программе. Секрет быстрой и качественной работы в ней в том, чтобы вообще не использовать мышку. Я понимал, что у меня ушло бы минут 40 на такую задачу, и решил, что для моего сотрудника будет приемлемо выполнить ее за четыре часа. Через три дня я подошел к нему и увидел, что он до сих пор ковыряется. Я попросил объяснить, что он делает – все было правильно. Тогда предложил показать, как он это делает, и сразу все встало на свои места. Сотрудник мышкой выбирал опции в верхнем меню, функции брал из выпадающего списка, горячие клавиши не использовал совсем. Я сделал распечатку горячих клавиш для экселя и попросил всех в его отделе их выучить. Но прошел месяц и ничего не поменялось. Они в один голос твердили, что этому невозможно научиться. Я был в ступоре, попросил нескольких сотрудников показать, как они пытаются использовать горячие клавиши. И только тут все стало очевидно – никто из них не умел печатать вслепую. Об этом я даже не подумал. А ведь для того, кто создает контент (пишет письма по электронной почте, делает презентации, строит модели в экселе, пишет код или составляет договор) – это же критически важно для личной эффективности. Неумение печатать вслепую тянет за собой невозможность освоения других навыков. А научить людей правильно печатать вслепую, когда они уже какую-то свою кривую технику печатания выработали, – та еще задача. Они все отвечают: «Я и так печатаю быстро», – и не понимают, зачем переучиваться. Это была просто каменная стена. В итоге я купил в Китае клавиатуру без букв. Она на две недели «поселялась» на столе сотрудника, а дальше переходила в новые руки. Удивительно простой, но мощный источник роста личной эффективности на работе.

Про эффективность внутри отдела есть другая история.

Опыт

Нам нужно было раз в неделю готовить fact-sheet – такую страничку, на которой были все ключевые показатели по нашему направлению. Делать его надо было в конце недели и рассылать в пятницу. У меня было два человека на этом процессе – один собирал данные (скачивал, сводил, просчитывал), второй оформлял. Структура была нефиксированная и раскладку информации приходилось каждый раз немного менять. Поэтому и нужен был второй человек – заданный шаблон использовать не получалось. Каждый раз тот, кто оформлял, опаздывал с выдачей этой страницы. Он не успевал к 18:00. Меня это прям люто бесило, я его отчитывал, но ничего не менялось. Сели разбираться, и оказалось, что первый долго возился с данными и часто передавал их в 17:40, а потом еще и правки досылал. Мы обсудили на троих, проверили, какие там данные. Оказалось, что часть из них есть в общем доступе (курсы валют, значения фондовых индексов и т. п.), и второй сотрудник-оформитель может их сам брать и начинать работать, не дожидаясь первого. Получилось, что я на недовольного второго навесил часть функционала первого, а он в итоге обрадовался, так как смог лучше планировать свое время, и оба научились успевать сдавать эту страницу к 18:00.

И, конечно, Умоводитель должен думать о том, насколько его процесс вообще эффективен в рамках всей организации.

Опыт

Когда мы строили с нуля бизнес-процессы в компании по торговле зерном, то решили внедрить систему согласований заявок на сделку. Чтобы заявка превратилась в сделку (когда договор подписан и оплата произведена), нужно было, чтобы она прошла ряд согласований: у главного закупщика, начальника отдела качества, службы безопасности, транспортного отдела. Именно в таком порядке. Транспортный отдел стоял последним, так как расчет логистики от фермера до порта занимал время и не хотелось его тратить на заявки, которые могут отпасть на более ранних этапах. Однако, проработав несколько месяцев, мы заметили, что часть заявок отваливаются сами собой. Все службы их согласовывают, но они все равно не выживают. Стало интересно почему. Оказалось, что фермер, который хочет продать свой товар, в первую очередь старается понять цену. А она определяется по принципу netback (что характерно для биржевых товаров), то есть берется международная цена в порту и из нее вычитаются расходы на транспортировку с места поставки. Другими словами, без решения транспортного отдела цены не получить. А к тому моменту, когда все согласования пройдены и транспортники сделали свои расчеты, фермер уже продал этот товар кому-то другому. Сами сотрудники транспортного отдела это заметили, пришли ко мне и попросили поставить их в процессе согласования не последними, а после службы качества. Я поддержал эту идею и спустя три месяца мы поняли, что она сработала. Скорость реакции на заявки сократилась с шести до двух часов. В этом примере начальник транспортного отдела поступил как истинный Умоводитель, выйдя за пределы своего подразделения и повысив общую эффективность работы.

Третья задача Умоводителя в роли Святослава Игоревича – развитие. Оно происходит за счет новых проектов, и он должен договариваться со старшим начальством о том, чтобы эти проекты «падали» в его отдел. Умоводитель расширяет «поляну». Вспомните Федота-стрельца. Он постоянно ходил к царю за новыми задачами. Решая их, расширял свои компетенции и, как следствие, свою «поляну». Сотрудники могут закономерно не разделять рвения Пионера. И очень важно не идти у них на поводу, а настойчиво продолжать биться. Проекты бывают разными. В быстрорастущих организациях, как правило, это захват новых рынков. Выгоднее осваивать дополнительные территории, чем наводить порядок в уже завоеванных секторах. В мегакорпорациях наоборот – лидирующие или монопольные позиции оставляют мало пространства для дополнительных завоеваний, но дают огромный простор для повышения эффективности и экономии. Ведь внутренние проекты – тоже проекты. Еще интересно, что обычно на этом этапе (в системе «один-ко-многим») Пионеру даже не нужно выдумывать свои проекты – достаточно того, что обсуждают и принимают на более высоком уровне. Вопрос обычно стоит так: кому поручить исполнение. И Умоводитель должен качеством и эффективностью работы своего отдела продемонстрировать, что готов принять такое поручение.

Давайте теперь просуммируем. Пионер в роли Святослава Игоревича отслеживает «нештатки», повышает эффективность и занимается развитием. У него просто физически нет возможности делать операционку. Если вдруг ему вздумается самому верстать слайды, потому что он в этом «был хорош» на этапе Ильи Муромца, бейте по рукам.

Среди его подчиненных есть люди, которые могут оформить презентацию, но нет никого, кто пойдет к вышестоящему начальству за новыми проектами. Тут есть еще одна ловушка, в которую часто попадаются Пионеры. Они думают так: «Я ведь намного лучше и быстрее слайды сверстаю, чем Олег. Я за 20 минут сделаю, а он будет два часа сидеть, а еще потом проверяй за ним». Эта ущербная логика не приведет к результату. 20 минут времени Умоводителя стоят дороже двух часов рядового сотрудника.

Пин-код

Записываем ПИН-код для Святослава Игоревича:

1. Сотрудники: лиса ест из миски, журавль пьет из кувшина.

2. Умоводитель: «нештатки», эффективность, развитие.

Иван III

Если Пионер все делает правильно, а значит, выдает нужный результат работы своего отдела, то ответственность и полномочия расширяются. Это приводит к тому, что у него в подчинении оказываются уже пять-десять сотрудников разного калибра. Есть такие, кто выделяется опытом, организаторскими способностями, ответственностью, а есть совсем зеленые, которые только начинают вникать в процессы. Это значит, что Пионер может начинать выстраивать иерархию. Еще раз подчеркнем, что она может быть формальной, но это совершенно не обязательно. Властную вертикаль достаточно быстро считывают в любом коллективе без лишних номинаций. Что мы имеем в виду? Если Пионер в роли Ивана III приходит к вышестоящему начальнику и договаривается, что в его команде из девяти человек двое будут возглавлять группы, а остальные семь у них в подчинении (трое у одного, четверо у другого) – это закрепление формальной иерархии. Может быть и частичная фиксация, когда двое становятся старшими специалистами, а семеро остаются обычными. Тут нет прямого подчинения, но разница в позициях отражается в трудовых договорах, на внутреннем портале организации, в зарплате. А бывает так, что нет возможности «узаконить» такое структурное изменение. Например, в мегаорганизациях штатное расписание, как правило, сложно изменить. Но и в этом случае Пионер имеет возможность выделить двух подчиненных как своих заместителей, наделив их дополнительным доверием и ответственностью. Всем остальным их можно представить как старших по проекту, главных ответственных, тех, кто готовит отчет и т. п. Если эти расстановки понятны и оправданы, то противоречий у команды не возникнет, несмотря на то что формально все остаются просто специалистами. Более того, такое упорядочивание логично – один человек физически не успеет управлять 20 сотрудниками. Это вообще невозможно на индивидуальном уровне. Конечно, если это не взвод солдат, где все выполняют одинаковую задачу и нет нужды ее менять для каждого. Если же работа хоть немного требует разделения труда (а мы с Вами еще в разделе про Святослава Игоревича договорились, что баллы не складываем), то ежедневно организовывать процессы в большой группе невозможно.

Построение иерархии приводит к полной смене функционала управленца. У меня в жизни был один пример, который открыл мне глаза на принципы иерархического управления.

Опыт

Я люблю лес, природу, и где бы ни жил всегда старался окультурить и облагородить пространство вокруг себя. 10 лет назад я задумал расчистить лесополосу на старой даче. Там было много поваленных деревьев, молодняка, кустов, кучи мусора. Уже тогда я понимал, что, если буду делать все только своими руками, такой мини-проект затянется и завязнет. Я нанял трех разнорабочих и вместе с ними пошел в лес. Там наше взаимодействие было простым и логичным: (1) я говорил, что надо сделать – срубить сучки с дерева, чтобы оттащить его в сторону; (2) показывал, как надо – топором срубал сучки; (3) передавал эту работу разнорабочим, а сам начинал искать новый объект своего внимания. Со временем они поняли, что требуется, и по моему указанию брались за новый объект (не ожидая примера действия). При этом когда задача менялась (нужно было выкорчевать пень), то мне опять приходилось зачинать работу. В этом небольшом взаимодействии отражалась вся суть управленческой роли Святослава Игоревича – я был первым среди равных.