Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту?

Илья Косых, Вероника Прищепа

Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту?

© Косых И.А., Прищепа В.С., текст, 2025

© М. Высочкина, иллюстрации, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

⁂

Посвящается маме

Много лет меня трогает вопрос метаморфозы человека в работе. Как из обычного рядового сотрудника стать главой большой организации? Это эволюционное движение или есть порталы и кротовые норы? А что происходит с самим человеком: что именно заставляет его действовать по-другому, где точка инициации? Какие управленческие теории, созданные лучшими умами, нужно освоить? Изучив не одну сотню карьерных траекторий реальных атлантов в этой области, пришла к абсолютно примитивной, давно известной идее. Я не верю в простое изучение теории! Большинство талантливых, масштабных руководителей рассказывают про случай, когда они что-то поняли для себя, очень важное и нужное.

Рецепт прост: это почти никогда не теория, это не учебник. Это пример из жизни другого человека! Я верю, что знания теории мало, часто нам нужен человек с опытом, с историей, с цепляющей фразой. Мой друг Илья – кладезь опыта и историй. Вижу, как после общения с ним мысли людей выбирают новое русло и бегут себе на радость.

Прищепа В.С.

Некоторые мысли и идеи обретают стройную форму слов только в глубоком разговоре. Благодаря моей музе Веронике этот процесс был легким и захватывающим.

Косых И.А.

1. Управленцы

Что производит управленец?

Что есть его продукт?

Продукт кондитера – торт.

Продукт водителя такси – услуга по перевозке. Продукт айтишника – код.

А продукт управленца – принятые решения.

Эта книга о том, как быстро превратиться из специалиста в управленца. Превращение состоит из четырех этапов, и на каждом есть свои особенности. Книга выделяет пять ключевых элементов в управлении, по которым дается подробный анализ того, как оптимально себя вести, чтобы стать успешным управленцем. Она опирается на опыт авторов и на проведенное аналитическое исследование. Ее цель – позволить строящим карьеру читателям быстрее и легче пройти этот путь и начать результативно управлять людьми.

О чем пойдет речь?

Много ли было в Вашей жизни плохих начальников? Всплывает чей-то образ из прошлого? А совсем ужасных – таких, что караул? Вот три истории из моей жизни о том, как мстили нелюбимым начальникам.

История 1Мелочный Василь Василич

Василь Василич был до неприличия мелочен и скуп. Судите сами – офис в полуподвале, туалетная бумага однослойная, мониторы компьютеров круглые, самые вредные для глаз. А Василь Василич все равно пытался что-то себе выкряжить, сэкономив либо на клиентах, либо (что случалось чаще) на сотрудниках. А все его сотрудники были студентами – Вы уже сами догадались, почему – платили студентам копейки. Василь Василича от сотрудников-студентов многое отличало: возраст, отсутствие больших амбиций и наличие подержанной машины. Как-то раз ему на почту пришло письмо, что как обладатель автомобиля с таким-то госномером, он прошел отбор на викторину, где можно своими знаниями заработать миллион рублей. И вот Василь Василич переходит по ссылке, начинает отвечать на вопросы на эрудицию – сначала достаточно простые, а потом все сложнее и коварнее. Ответы можно найти в Интернете, поэтому хитрый Василь Василич ловко движется к заветному миллиону. В азарте он даже не замечает, что весь офис тайком за ним наблюдает. Студенты ждут, когда пранк закончится и можно будет посмеяться в голос. Но посмеяться не получилось. Поняв, что это прикол, Василь Василич вошел в такой гнев, что всем стало не до смеха. В общем, студенты-сотрудники быстро смекнули – лучше притвориться, что они ничего не знают. А Василь Василич еще две недели несколько раз на дню закипал, вспоминая этот пранк.

История 2Высокомерная Алина

Больше всего Алина в школе любила математику. Нет, она не была «ботаником» и «тихушкой». Внешне яркая, запоминающаяся, и с учителями, и с ровесниками Алина всегда держалась очень уверенно. Не боялась высказываться и отстаивать свою позицию. После института Алина попала в мир инвестиций. Случилось это в ту пору, когда работа в сфере финансов считалась самой престижной. Алина быстро росла – лучшее образование, красный диплом, успешное начало карьеры с бонусами под миллион долларов. В результате она получила статус партнера компании и стала одним из самых главных боссов в 28 лет. Но этого Алине было мало. Хотелось поскорее перейти на следующий уровень. В амбициозных мечтах она видела себя вполне себе минигархом[1]. И представляла это настолько ясно, как будто уже все свершилось. Поэтому Алина вместо того, чтобы обучать и воспитывать молодых инвестиционных аналитиков, страдала от этой обязанности, искренне не понимая, за что ей выпало такое мучение. И, конечно, Алина не стеснялась показывать свое высокомерие младшим по рангу, всегда и везде подчеркивая классовое превосходство над ними. Фондовый рынок тогда рос, иностранные инвесторы ломились в Россию, и такие специалисты как Алина были на вес золота. Неудивительно, что несколько раз в неделю ей звонили хедхантеры и пытались переманить на какую-нибудь привлекательную позицию. Алина пока уходить из компании не собиралась, но ей нравилось с ними разговаривать – льстило, что приглашают, просят, соблазняют. И вот как-то раз в разгар рабочего дня ей звонят и обращаются по имени-отчеству: «Рады с Вами познакомиться. Удобно ли поговорить? Мы посмотрели на Ваш опыт. Нам кажется, что Вы идеально подходите. С нами у Вас все мечты реализуются. Добро пожаловать на позицию стажера на кухне “Макдональдса”»… Алина так и не узнала, кто над ней подшутил, но усвоила урок, что сотрудники не так уж и глупы, раз смогли уколоть ее в самое уязвимое место.

История 3Просто Фарук

В большой международной консалтинговой компании на должности вице-президента работал Фарук, родом из одной из стран Ближнего Востока. Офис находился в Лондоне, и у Фарука в подчинении состояли ребята со всего света – итальянцы, аргентинцы, казахи, англичане, ангольцы, индусы, французы, русские. Фарук был начитанный, с цепкой памятью, очень эмпатичный, когда дело касалось клиентов. С сотрудниками все обстояло иначе. Казалось, что он их ненавидел и считал своим долгом прилюдно унижать и обижать. Всего у Фарука было около 20 подчиненных. На Рождество отдел обычно проводил игру «Тайный Санта». Из коробки вслепую вытягивали бумажку (дело было в 2004 году, еще в эпоху Blackberry, до смартфонов) с именем того, кому нужно сделать подарок. Бюджет не превышал 50 фунтов. Дарили всякую Рождественскую дребедень – книгу, пластинку, носки. И вот Фаруку достался сверток крупнее, чем у всех остальных. Ну конечно, он же босс, ему нужен особый знак внимания! Развернув обертку, Фарук увидел большую шапку в форме презерватива. Не шуточную, а такую, по которой сразу понятно, кем считали ее обладателя. Скандал был знатный. Месяц Фарук вызывал к себе сотрудников, допрашивал, кому они покупали подарок. Методом исключения пытался найти негодяя. Но «обсчественность» не выдала героя, и Фарук остался неотмщенным.

Ну а теперь серьезно. Ведь никто из троих наших героев – ни Василь Василич, ни Алина, ни Фарук – не считал себя плохим боссом и никогда не хотел быть таким для подчиненных. Как же так вышло, а главное – как таким не стать? Думая над этим вопросом, мы решили написать книгу.

С одной стороны, книг для руководителей много. Правда много. Помимо классики от гуру менеджмента и от CEO (генеральных директоров) крупнейших международных компаний, есть литература для руководителей по любой теме: личный бренд, самодисциплина, постановка целей, типология личности, методы оптимизации, стратегия, бизнес-процессы. Слабость всех этих книг в том, что они написаны с позиции высокорангового руководителя (топа) и предназначены для первого или второго лица компании, в крайнем случае – директора департамента. В общем, для управленцев со стажем. А ведь самое трудное в этом деле – сделать качественный переход в начале карьеры.

Если человек – крутой специалист, лучший в своем отделе, что его ждет? Повышение. Сначала до старшего специалиста, потом до главного специалиста (названия должностей везде разные, но смысл примерно одинаковый). А что потом? Ему жмут руку, поздравляют и говорят, что теперь он стал руководителем. У него будут подчиненные и свой отдел. Человек горд собой, благодарен за высокое доверие, рад прибавке к зарплате. Он еще не понимает, что отныне законы бытия для него кардинально меняются. Трансформацию из специалиста в управленцы (даже только с одним подчиненным) можно сравнить с фазовым переходом в термодинамике из твердого состояния в жидкое, или с превращением гусеницы в бабочку. Только редко кому из новоиспеченных руководителей об этом говорят.

Задача воспитания управленцев не нова. Во всех армиях мира есть офицерские училища – прежде чем командовать личным составом, надо поучиться. Тем не менее абсолютное большинство компаний, к нашему удивлению, вообще не думает о том, как превращать специалиста в управленца. Это кажется некритичным, и рынок им все прощает. Но есть два типа организаций, для которых жизненно важно системно преображать молодых управленцев.

Первый тип – мегакорпорации. Это организации, в которых работают 100 тысяч человек и более. Их особенность в том, что благодаря большому количеству сотрудников у них есть серьезный кадровый потенциал. Часто вместо внешнего рекрутмента на начальные позиции руководителей подбирают своих же талантливых, настойчивых, смышленых ребят, которые еще недавно были специалистами.

Второй тип – это быстрорастущие организации. Вчера ты был студентом и параллельно проходил стажировку, сегодня – ты уже специалист с важной зоной ответственности, а завтра тебя сделают начальником отдела. Такой путь в быстрорастущей компании можно пройти за два года или даже за год. Однако люди в таких местах всегда растут медленнее бизнеса. И любой собственник или генеральный директор это знает. Руководителями в таких организациях становятся вчерашние студенты, которые только стали спецами. Толковых быстро выделяют и продвигают.

А знаете, что объединяет молодых управленцев и в мегакорпорациях, и в быстрорастущих компаниях? Они все совершают одни и те же элементарные ошибки. Неважно, государственная это структура или цифровой старт-ап – новые руководители «валятся» на одном и том же списке из пяти пунктов: делегирование, контроль, кадры, коммуникация, время. Мы с Вами пройдемся по каждому и поймем – «как надо», а «как не надо».

Конечно, управленец должен многое уметь, быть экспертом и лидером, знать техники менеджмента. Но это все комплементарно. А вот пять пунктов из предыдущего абзаца экзистенциально необходимы. Докажем это утверждение на примере базового закона развития, который мы взяли из других дисциплин и применили для книги.

Когда у человека начинается новый этап и он оказывается на незнакомой для себя позиции (в нашем случае – управленца), то непонятно, ЧТО делать. В новой роли, где есть только задача, это стандартная ситуация. Она в целом простая, так как ответ содержится в самом вопросе: «Что делать? – Делать!» Чтобы пройти этот этап, нужно включить авторитет – начать делегировать, потому что делегирование выражается в приказах, т. е. в авторитарном диалоге.

Пример на уровне семьи. Мама говорит ребенку: «Помой посуду». Когда этот этап пройден, оказывается, что посуда была помыта плохо. Почему так происходит? Потому что никто не обозначил, КАК нужно делать? И это второй этап: «Помой посуду с чистящим средством и приберись за собой на кухне». Здесь важно научиться контролировать качество. А для этого авторитет заменяется правилами, к задаче добавляется технология. Обычно двух этапов достаточно для того, чтобы дать первый результат и «выйти в плюс».

В этот момент у молодого управленца уже наступает облегчение и кайф, но тут же появляется новый вопрос: КТО я и кто со мной? Идет поиск себя через противопоставление: «Чем мы отличаемся от других?» На примере семьи уже с позиции ребенка это выглядит так: «Почему я мою посуду, а сестра не моет?» Приходит осознание, что кадры – самое главное, а успешная селекция эффективнее правил. Некоторые застревают, видя в других то, чего в себе видеть не хочется. Успешно прошедшие этап приобретают идеологию и переходят к вопросу ЗАЧЕМ? Вместо противопоставления появляется согласованность: «Я помою посуду, а сестра вынесет мусор». Но такая позиция (не на уровне «я-они», а на уровне «мы») требует коммуникации. Если этот этап пройти, сама собой зарождается культура, а в инструментарий управленца добавляются ценности. Споткнувшиеся на этом этапе упираются в классический «хрустальный потолок»: результат есть, а счастья нет – «ваабще не интересно». И если не разобраться в ситуации, можно скатиться на второй круг – поменять шило на мыло и уйти на такую же позицию в другое место или от безысходности выбрать дауншифтинг. А можно наоборот почувствовать в себе живую творческую энергию и замахнуться на еще никем непокоренную вершину, задав вопрос КУДА? Он предвосхищает переход на следующий уровень.

Вопрос этот нетривиальный и требует времени. Управленец, который нашел возможность, чтобы его правильно сформулировать, начинает слышать зов и очень скоро оказывается перед новой неприступной задачей. Это тоже заход на второй круг, но уже с ростом – от уровня «умею и знаю» в сторону «хочу, но я там не был». Именно по такой траектории перемещается в карьере управленец, двигаясь по спирали от успеха к успеху.

И здесь мы хотим обратить Ваше внимание на еще один важный момент, без которого это движение будет невозможно. Чем успешнее хочет стать человек, тем лучше он должен знать себя любимого. Но, как ни странно, практически нигде этому не учат. Даже многим взрослым и опытным людям тяжело рефлексировать над своим положительным и отрицательным опытом. А делать это просто необходимо. Давайте разберемся почему.

Большое количество деловой литературы посвящено теме личной эффективности и навыков. Возьмем абстрактную книгу о том, как выступать публично. Как Вы думаете, кто в большинстве своем ее покупает? Правильно – те, у кого есть с этим трудности. Прочитав книгу, человек немного подтянет навык публичных выступлений. Поможет ли это в жизни? Скорее всего, да. Приведет ли это к успеху? Скорее всего, нет. Причина, в том числе, в контринтуитивном мышлении, которое формируется еще в школе. Это так называемая «болезнь золотого медалиста» или «болезнь краснодипломника». Есть заблуждение, что для успеха нужно сдать на пятерки все предметы. В начале жизненного пути, когда мы получаем общие знания обо всем, это действительно помогает – отличнику, золотому медалисту проще поступить в университет. Но дальше, когда появляется более узкая специализация, модель поведения «краснодипломника» начинает вредить. Давайте посмотрим на управленческие компетенции – лидерство, стратегическое мышление, экспертность, организаторские способности, личная эффективность, коммуникация, мотивация, настойчивость, самодисциплина, публичные выступления… Здесь упомянуты только десять, а их для управленца нужно гораздо больше. Может ли один человек быть крутым во всем и получить пять баллов из пяти по каждой позиции? Нет, конечно. И любые гуру будут в корне неправы, пообещав развить твердость характера у ленивого человека или сделать интроверта суперпереговорщиком, или обучить тайм-менеджменту того, кто живет от волны к волне. В реальной жизни сложно быть суперменом. Справедливости ради скажем, что в истории встречались homo universalis (лат. человек универсальный). Например, возрожденчески одаренный Леонардо да Винчи был живописцем, скульптором, архитектором, анатомом, естествоиспытателем, изобретателем, писателем и музыкантом. И при этом еще имел разные хобби. Но даже у такого выдающегося человека были свои слабые места. Он не женился и не имел долгих романтических отношений, не оставил потомства. Что же говорить о нас, простых смертных. Хорошая новость в том, что для успеха не надо быть мастером на все руки. Не нужно стараться дотянуть до пятерки свои слабые стороны. Надо прокачивать те компетенции, которые уже самые сильные. В обычной жизни, конечно, можно состояться, даже если ты универсальный солдат-хорошист. Но для сверхдостижений и для управленческого роста нужен фокус на своей суперсиле.

Поэтому не старайтесь быть идеальным во всем – это неверный путь. Где-то получится добиться пятерки, а где-то четверки с минусом или тройки, но не будет десяток. А десятка по пятибальной шкале – сверхдостижение, гарантирующее успех и признание. Если же Вы заработали пятерки по всем направлениям – поздравляю, Вы стали серопопиком – правильным и сбалансированным сотрудником без острых углов. Здорово для спокойной обычной жизни, но недостаточно для амбициозного управленца, планирующего расти и развиваться. Ведь самое важное – это знать свои сильные и слабые стороны. Слабые комплементарить командой, а в сильные продолжать вкладываться.

Название книги

Перед тем как углубиться в повествование, необходимо сделать важное пояснение. Книга, которую Вы держите в руках, это живой и беспощадный опыт авторов. Говорят, что надо учиться на чужих ошибках. Также говорят, что это невозможно. Но совершенно точно, если бы у нас 20 лет назад были перед глазами все кейсы и умозаключения, описанные на этих страницах, мы бы проще, быстрее, дешевле достигли своего нынешнего уровня.

Книга представляет совокупный опыт и события из жизни обоих авторов, но, чтобы не разрывать повествование, часто изложение будет идти от первого лица мужского рода. Представьте, что мы сидим в уютном месте и делимся байками из рабочей жизни. Каждый по очереди начинает свой рассказ…

Итак, когда я искал своего первого личного помощника, то ничего не мог ему предложить – ни офис (собеседования проводил в кафе, поскольку сам был обычным сотрудником), ни официальное трудоустройство (это же личный помощник), ни социальный пакет. При этом я хотел найти лучшего и преданного человека с выдающимися способностями и сильной матчастью. Для этого в 2007 году я придумал формулу найма. Открыто указал ее в вакансии, и до сих пор, представьте себе, использую.

Формула следующая: я беру Тебя, чтобы Ты был моими ногами – съезди, забери, принеси. Если Ты будешь усерден и обязателен, я обучу Тебя технике, и Ты сможешь стать моими руками – оформи, посчитай, нарисуй. Если Ты будешь внимателен и прилежен, я обучу Тебя смыслам, и Ты сможешь стать моим мозгом – изучи, разберись, реши. Очень просто и лаконично, но именно такая формула помогла мне отобрать действительно выдающихся ребят и проработать вместе по пять-семь лет.

Из этой формулы выросло название книги. Судите сами – слово «РУКоВОДитель» в русском языке является сложным, то есть состоит из двух корней и дословно означает «тот, кто водит (чужими) руками». Но разве это то, что нам нужно? Мы хотим водить чужими мозгами. Кратчайший путь к успеху – сразу становиться Умоводителем. И это не просто игра слов, не хитрый трюк, чтобы покупали книгу. Это философия, культура и ДНК управления – тот самый брейнеджмент, о котором мы говорим в названии.

Докажем на примере. Картина номер раз. Полковник и лейтенант делают обход военной части. Видят покосившийся забор. Полковник: «Забор поправить, доски заменить и покрасить. Доски спроси у Петрова, краску возьми зеленую на пятом складе, гвозди и молоток найдешь в каптерке». Лейтенант: «Есть». Картина номер два. Та же ситуация. Полковник: «Забор поправить, доски заменить и покрасить». Лейтенант, зная, куда идти и что делать: «Есть». Картина номер три. Та же ситуация. Полковник: «Что думаешь, лейтенант?». Лейтенант: «Забор поправлю, доски заменю и покрашу». Очевидно ведь, какой из полковников – лютый микро-менеджер, какой – руководитель, а какой – Умоводитель. Возможно, кто-то из Вас даже узнал себя в Полковнике номер раз или Полковнике номер два. Вы можете спросить – а что плохого в том, что управленец глубоко погружается в операционку? Ведь это ответственность, а дьявол в деталях. Плохо здесь то, что и в быстрорастущих компаниях, и в мегакорпорациях Полковника номер три ждут амбициозные задачи и генеральские погоны, а двух остальных – нет. Чтобы их получить, им сначала нужно стать Умоводителями. Хотите расти, знайте – Вы не Урфин Джюс и за Вами не деревянные солдаты. А кто Вы – станет понятно очень скоро, когда, потратив 10 минут, пройдете на сайте книги диагностику. О ней в следующей главе.

Исследование и диагностика

Всем известны слова Александра Сергеевича Пушкина «опыт – сын ошибок трудных». Но не все знают, что это фрагмент из недописанного стихотворения, которое можно восстановить до следующих строк:

«О сколько нам открытий чудныхГотовят просвещенья духИ опыт, сын ошибок трудных,И гений, парадоксов друг,И случай, бог изобретатель».

Чувствуется незаконченность и кажется, что поэт не все успел нам сказать. Однако, согласимся с Александром Сергеевичем в том, что для чудных открытий мало одного опыта. Дух просвещения мы выражаем в том, что привыкли свои эмпирически наблюдаемые умозаключения доказывать социологически.

Работая над книгой, мы провели исследование среди сотрудников нескольких быстрорастущих компаний и одной мегакорпорации с отделениями по всей стране (этот последний блок интервью занял высокую долю в статистике, но не изменил картину целиком). Опрашивали работников разных уровней и позиций, которых объединили в четыре группы: I – рядовые сотрудники, II – управленцы низкого ранга, III – управленцы среднего ранга, IV – управленцы высокого ранга. Управленцы (II–III–IV) составили 22 % от всех респондентов. Фактические данные (пол, возраст, стаж, позиция в организации) были известны заранее. Анкета включала в себя только связанные с работой ситуативные вопросы. Всего мы получили более 98 тысяч ответов. Для сравнения – в мире наберется больше 30 стран, у которых все население меньше нашей выборки.

Если бы мы захотели описать все результаты исследования, понадобилась бы отдельная монография. Но некоторые факты будем приводить здесь, чтобы усилить наши утверждения. Например, есть миф о том, что управленцем можно стать только «пережив», «пересидев» всех замов и дождавшись, когда уйдет главный. Это удобная отговорка, чтобы оправдывать свои неудачи на фоне чужих успехов. Наши данные показывают, что ни стаж, ни возраст человека не влияют сильно на уровень его позиции. Нельзя просто дождаться назначения – должность управленца нужно заработать.

Читатели этой книги тоже могут стать частью исследования. На сайте www.умоводитель.рф вы можете пройти диагностику, которая покажет, на сколько вы соответствуете принципам Умоводителя по каждой из пяти категорий (делегирование, контроль, коммуникация, кадры, время). Мы хотим, чтобы к концу книги вы в этом состоянии продвинулись на несколько шагов вперед. Диагностикой мы задаем вам точку А. Из нее вы начнете свое путешествие в точку Б, где обитают Умоводители.

В книге мы одновременно используем и результаты исследования, и примеры из жизни, потому что именно в такой дихотомии Умоводитель вынужден принимать решения. С одной стороны – ошибочные, неполные или необновленные данные для анализа. С другой – интуиция. Ее не обманешь. Но как защитить управленческое решение на совете директоров, когда кроме чуйки других аргументов нет? В фильме Дэвида Мишо «Король Англии» (The King, 2019), который снят по мотивам «Генриады» Уильяма Шекспира, есть эпизод про ночь перед битвой при Азенкуре. Сэр Джон Фальстаф – вымышленный соратник Генриха V – предлагает заманить кавалерию французов на центральное поле боя. В размокшей от дождя грязи противник в тяжелых доспехах потеряет мобильность и станет легкой мишенью для англичан. Другие командующие интересуются у Фальстафа, с чего он взял, что на поле будет грязь, ведь дождя не было несколько дней. На что тот отвечает: «Дождь будет ночью. У меня чешется пятка, а она всегда чешется перед дождем». Конечно, это исторический анекдот. Его добавили в фильм для красоты сюжета. Но и в реальной жизни много управленческих решений принимается интуитивно. Не потому, что так надежнее. Просто данных часто не хватает, а интуиция – это сублимация опыта, которому настоящий Умоводитель доверяет.