Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением

«В первую очередь я хочу поговорить о том, зачем (выделено Паккардом) компания существует. Для чего мы все здесь находимся? Многие ошибочно полагают, что компания существует для зарабатывания денег. Это, безусловно, важно, но необходимо копнуть глубже и отыскать действительные причины нашего существования. Изучая этот вопрос, мы неизбежно придем к выводу, что группа людей собирается вместе и создает организацию, которую мы называем компанией, для совместного достижения целей, которых они не в состоянии достичь по отдельности – для того, чтобы принести пользу обществу. Звучит банально, но это действительно так… Посмотрите вокруг (на мир бизнеса в целом) и вы увидите множество людей, которые не интересуются ничем, кроме денег, но истинные побуждения все равно проистекают от стремления сделать нечто большее – создать товар, оказать услугу – что-то по-настоящему ценное. Учитывая это, давайте обсудим, зачем существует Hewlett-Packard… Основная причина в том, что мы делаем нечто приносящее пользу»[154].

Те, кто работал вместе с Дэвидом Паккардом, оценивают его как практичного, делового человека, исповедующего принцип «давайте засучим рукава и примемся за работу». По образованию он инженер, а не философ. Тем не менее Дэвид Паккард размышляет о том, что можно назвать корпоративным экзистенциализмом, о философском, неэкономическом «смысле существования» компании. «Прибыль, – по мнению Паккарда, – не есть конечная цель бизнеса, она просто делает достижение конечных целей возможным»[155].

Дэвид Паккард отлично демонстрировал «гениальность союза “И”», блистательно преодолевая противоречия между прибыльностью и достижением целей за ее пределами. С одной стороны, он четко заявляет, что Hewlett-Packard «в первую очередь стремится внести свой вклад в процветание общества»[156] и «наша главная задача состоит в изобретении, разработке и производстве лучшего электронного оборудования в целях развития общества и процветания человечества»[157]. С другой стороны, он столь же ясно дает понять, что, поскольку именно прибыль дает НР возможность достичь этих широких целей, «тот, кто не в состоянии признать прибыль как одну из важнейших целей этой компании, не имеет права ни сейчас, ни в будущем являться членом ее управленческой команды»[158].

Более того, он придал этим взглядам силу закона, передав его претворение в руки Джона Янга (СЕО компании с 1976 по 1992 год), который так отозвался об этом в интервью:

«Максимизация доходов акционеров всегда находилась в самом низу списка наших задач. Да, прибыль – краеугольный камень всего, что мы делаем, мера нашего вклада и средство самофинансируемого роста, но она никогда не была целью как таковой. Цель в том, чтобы победить, а победа измеряется признанием потребителей и ощущением того, что ты сделал что-то, чем можешь гордиться. В этой логике есть своя симметрия. Если мы приносим удовлетворение потребителям – мы будем прибыльными»[159].

Сравнивая Texas Instruments (TI) с Hewlett-Packard, мы изучили свыше 40 исторических документов и не смогли обнаружить ни единого утверждения о том, что TI существует зачем-то еще, кроме получения прибыли. Такого рода свидетельство, вероятно, существует, но мы его не нашли. Напротив, TI определяет свою деятельность почти исключительно в отношении размера, темпов роста и прибыльности, но весьма незначительно, с точки зрения того, что Дэвид Паккард назвал «почему бизнеса». В 1949 году президент TI Пат Хаггарти изрек девиз: «Мы хорошая маленькая компания. Теперь мы должны стать хорошей большой компанией»[160]. Такая одержимость размером и ростом прослеживается сквозь всю историю TI, оставляя немного места для вопроса «почему». Мы обратили внимание, что все корпоративные цели TI, в отличие от НР, были ориентированы на чисто финансовый рост:

Главные корпоративные цели TI

• Достигнуть объема продаж в $200 млн (1949)[161]

• Достигнуть объема продаж в $1 млрд (1961)[162]

• Достигнуть объема продаж в $3 млрд (1966)[163]

• Достигнуть объема продаж в $10 млрд (1973)[164]

• Достигнуть объема продаж в $15 млрд (1980)[165]

Будем справедливы, мы обнаружили подобные финансовые цели у нескольких великих компаний, в частности у Wal-Mart. Но для TI, в отличие от них – и уж конечно, от НР, – финансовые цели являются единственной движущей силой, при том что вопрос «почему» рассматривается в очень незначительной степени. Для TI чем больше она будет, тем лучше, и точка, даже если товары при этом окажутся невысокого технического уровня и качества. Для Hewlett-Packard увеличение размера имело смысл, только если это позволяло приносить больше пользы[166]. TI вошла в сегмент дешевых карманных калькуляторов и кварцевых часов по $10 за штуку, сознательно действуя по принципу «чем крупнее, тем лучше», в 1970-е. Hewlett-Packard, располагая теми же возможностями, столь же сознательно предпочла не гнаться именно за сегментом дешевых массовых товаров, поскольку это не привело бы к вкладу в техническое развитие[167].

Johnson & Johnson против Bristol-Myers

Подобно НР, Johnson & Johnson недвусмысленно заявляет о том, что для нее идеалы превыше прибыли, а затем подчеркивает важность прибыли в контексте этих идеалов. Когда в 1886 году Роберт Джонсон основал J&J, он сделал это из идеалистических побуждений «облегчить боль и страдания»[168]. К 1908 году это намерение выросло в корпоративную идеологию, которая ставила услуги потребителям и заботу о сотрудниках выше дохода акционеров[169]. Фред Килмер, один из первых руководителей компании по НИОКР, еще в начале 1900-х разъяснил, каким образом эта философия определяла роль исследовательского отдела:

«Руководство отделом осуществляется не в каком-либо узком, коммерческом русле… и работы ведутся не из расчета выплатить дивиденды или единственно обеспечить процветание Johnson & Johnson, но в интересах прогресса искусства исцеления»[170].

В 1935 году Роберт Джонсон-мл. продемонстрировал тот же сентиментальный подход в своей философии «просвещенного эгоизма», при котором обслуживание клиентов (курсив Джонсона) стоит на первом месте… интересы сотрудников и руководителей – на втором, а акционеров – на третьем»[171]. Позднее (1943) он добавил к этому списку интересы общества (опять же перед интересами акционеров) и закрепил идеологию J&J в виде документа под названием «Наше кредо», отпечатанного на старинного стиля бумаге с использованием того же шрифта, что и в американской Декларации о независимости. «Когда все предыдущее будет выполнено, – написал Джонсон, – последует справедливое вознаграждение акционеров»[172]. И хотя с 1943 года компания изредка пересматривала и слегка изменяла текст документа, суть идеологии – иерархия ответственности компании, начиная от потребителей и заканчивая акционерами, и недвусмысленное указанием на необходимость справедливого, а не максимального, возврата остается в неизменном виде на протяжении всей истории кредо[173].

В начале 1980-х СЕО Джим Бурк (который, по его собственным подсчетам, 40% рабочего времени на должности СЕО занимался пропагандой кредо в компании)[174] так описал взаимосвязь между кредо и прибылью:

«Все наши руководители настроены на получение прибыли на ежедневной основе. Без этого бизнес – не бизнес. Однако чересчур часто, в этом бизнесе и в других, люди склонны думать так: «Нам следует так поступить, потому что если мы этого не сделаем, это отразится на наших краткосрочных показателях». Этот документ (кредо) позволяет им говорить: «Минутку. Я не обязан так делать». Мои руководители сказали мне, что они… заинтересованы в том, чтобы я действовал по этим принципам, поэтому я так не сделаю»[175].

Компания Bristol-Myers является значительно менее идеологизированной по сравнению с J&J. J&J сформулировала и опубликовала кредо в начале 1940-х, при том что четкое понимание этой идеологии существовало еще в начале ХХ века, однако Bristol-Myers и близко не имела ничего похожего вплоть до 1987 года, когда они опубликовали «Клятву Bristol-Myers»[176] (которая подозрительно напоминает перефразированную версию кредо J&J). Нам не удалось обнаружить доказательств, что эта «Клятва», однажды данная, стала хоть сколько-нибудь значительным руководящим документом для Bristol-Myers. Работники J&J недвусмысленно высказывались о связи между кредо и ключевыми решениями, но мы не нашли подобных комментариев со стороны работников Bristol-Myers[177].

Наше кредо

МЫ УБЕЖДЕНЫ, ЧТО НАША ГЛАВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ЭТО ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПЕРЕД ДОКТОРАМИ, МЕДСЕСТРАМИ, БОЛЬНИЦАМИ, МАТЕРЯМИ И ВСЕМИ, КТО ИСПОЛЬЗУЕТ НАШИ ТОВАРЫ. НАШИ ТОВАРЫ ДОЛЖНЫ ВСЕГДА БЫТЬ ВЫСОЧАЙШЕГО КАЧЕСТВА. МЫ ДОЛЖНЫ НЕПРЕРЫВНО СТРЕМИТЬСЯ СНИЗИТЬ СТОИМОСТЬ ЭТИХ ТОВАРОВ. ЗАКАЗЫ ДОЛЖНЫ ВЫПОЛНЯТЬСЯ БЫСТРО И ТОЧНО. ПРИБЫЛЬ НАШИХ ДИЛЕРОВ ДОЛЖНА БЫТЬ АДЕКВАТНОЙ.

СЛЕДУЮЩАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ПЕРЕД ТЕМИ, КТО С НАМИ РАБОТАЕТ: ЖЕНЩИНАМИ, МУЖЧИНАМИ НА НАШИХ ЗАВОДАХ И В ОФИСАХ. РАБОТА ДОЛЖНА ПРИНОСИТЬ ИМ ЧУВСТВО ЗАЩИЩЕННОСТИ. ОПЛАТА ТРУДА ДОЛЖНА БЫТЬ ДОСТОЙНОЙ И АДЕКВАТНОЙ, УПРАВЛЕНИЕ СПРАВЕДЛИВЫМ, ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ДОЛЖНА БЫТЬ РАЗУМНОЙ, РАБОЧИЕ МЕСТА – СОДЕРЖАТЬСЯ В ЧИСТОТЕ И ПОРЯДКЕ. РАБОТНИКИ ДОЛЖНЫ ИМЕТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫСКАЗЫВАТЬ ПОЖЕЛАНИЯ И ЖАЛОБЫ. РУКОВОДИТЕЛИ ВСЕХ УРОВНЕЙ ДОЛЖНЫ БЫТЬ КОМПЕТЕНТНЫМИ И ДОБРОПОРЯДОЧНЫМИ. ДОЛЖНЫ СУЩЕСТВОВАТЬ УСЛОВИЯ ДЛЯ ПРОДВИЖЕНИЯ ДОСТОЙНЫХ, И КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ВОСПРИНИМАТЬСЯ КАК ЛИЧНОСТЬ СО СВОИМИ ДОСТОИНСТВАМИ И ЗАСЛУГАМИ.

НАША ТРЕТЬЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ПЕРЕД МЕНЕДЖМЕНТОМ. НАШИ РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ТАЛАНТЛИВЫ, ОБРАЗОВАНЫ, ОБЛАДАТЬ ОПЫТОМ И СПОСОБНОСТЯМИ. ОНИ ДОЛЖНЫ ОБЛАДАТЬ ЗДРАВОМЫСЛИЕМ И ПОНИМАНИЕМ.

НАША ЧЕТВЕРТАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ПЕРЕД ОБЩЕСТВОМ, В КОТОРОМ МЫ ЖИВЕМ. МЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ДОБРОПОРЯДОЧНЫМИ ГРАЖДАНАМИ – ПОДДЕРЖИВАТЬ ХОРОШИЕ НАЧИНАНИЯ И БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ, А ТАКЖЕ НЕСТИ СПРАВЕДЛИВОЕ НАЛОГОВОЕ БРЕМЯ. МЫ ОБЯЗАНЫ ПОДДЕРЖИВАТЬ В ПРИСТОЙНОМ СОСТОЯНИИ ИСПОЛЬЗУЕМУЮ НАМИ СОБСТВЕННОСТЬ. МЫ ДОЛЖНЫ ПРИНИМАТЬ УЧАСТИЕ В РАЗВИТИИ ГРАЖДАНСКОГО ОБЩЕСТВА, ЗДРАВООХРАНЕНИЯ, ОБРАЗОВАНИЯ И ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ, А ТАКЖЕ ЗНАКОМИТЬ ОБЩЕСТВО С НАШЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Автор Джим Коллинз, английское название Good to great. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2010.

2

Томас Джефферсон и Джеймс Мэдисон – третий (1801–1809) и четвертый (1809–1817) президенты США.

3

СЕО (от англ. Chief Executive Officer, дословно – «старший исполнительный офицер») – аббревиатура, означающая главу исполнительной власти компании.

4

Американское общество борьбы с раком.

5

Barbara Tuchman, Practicing History.

6

Из интервью, данного авторам 19 ноября 1990.

7

«The Character of Procter & Gamble», текст речи, 7 ноября 1986.

8

С тем же успехом, с каким мы применили 1950 год в качестве водораздела, можно использовать критерий «не менее 50 лет существования».

9

Visionary company, что можно еще перевести как «фантастическая компания», «великая компания», «впередсмотрящая», «компания с видением» или «компания-мечта».

10

Мы использовали индекс базы данных Центра изучения фондового рынка (Center for Research in Securities Market Index Database (CRSP)) в качестве источника информации о стоимости акций. Портфель «рынка в целом» состоял из средневзвешенного значения (основанного на рыночной стоимости) всех акций, которые котировались на NYSE, начиная с 1926, на AMEX – с 1962, на NASDAQ – с 1972. В анализ не вошла информация по парам Nordstrom/Melville и Sony/Kenwood (нет данных в CRSP), в противном случае результаты великих компаний могли оказаться еще более впечатляющими. Мы не очень понимали, как быть с Texas Instruments после ее слияния с Intercontinental Rubber Company в 1953. Чтобы соблюсти последовательность действий, мы напрямую использовали данные CRSP, раз уж поступили так же в случае со всеми другими компаниями. Однако с целью убедиться, что такой подход не приведет к существенному искажению общей картины, мы дополнительно пересчитали стоимость акций TI отдельно после 1953. Результат для компаний сравнения стал равен $1024, что не сильно отличается от общего результата. Даже после этого великие компании все равно опережают компании сравнения более чем в шесть раз.

11

Blue-chip.

12

Big Hairy Audacious Goals (BHAGs) – большие, волосатые, амбициозные цели. См. главу 5.

13

Мы использовали наглядную статистику, гистограммы, доверительные интервалы и Т-тесты для проверки:

• Категорий и количества ответов. Ожидаемое количество ответов рассчитывалось как: (количество компаний в каждом штате из каждой категории), помноженное на (общее число ответов)/(суммарная категория), и сравнивалось с реальным количеством ответов.

• Категорий и выборок. Ожидаемая выборка рассчитывалась как: (число компаний в каждом штате в каждой категории), помноженное на (вся выборка/вся категория), и сравнивалась с реальной выборкой по каждому штату.

• Выборки и количества ответов. Ожидаемое количество ответов рассчитывалось как: (число компаний в каждом штате), помноженное на (общее число ответов)/(вся выборка), и сравнивалось с реальным количеством ответов по каждому штату.

• Во всех перечисленных случаях разница между результатами и ожиданиями существенно не отличалась от нуля.

14

Fortune 500, промышленность: 23%, Fortune 500, услуги: 23%, Inc.500, частные: 27%, Inc.500 акционерные: 25%.

15

«Гончий Пес».

16

Черепашьи.

17

Это не значит, что Дарвин увидел черепах и немедленно пришел к озарению, которое позднее привело его к созданию эволюционной теории. (В действительности, он покинул Галапагоссы, все еще будучи приверженцем креационистской теории.) Но эти черепахи (как и другие различия в видах), которые не соответствовали всем прежним представлениям о видах, посеяли семена сомнения и неудовлетворенности в его душе, что впоследствии переросло в эволюционную теорию разнообразия видов и естественного отбора. (См. также Stephen J. Gould, The Flamingo Smile, “Darwin at Sea”, Norton, 1985.)

18

Jerry I. Porras, Stream Analysis – A Powerful Way to Diagnose and Manage Organizational Change (Reading, MA: Addison-Wesley, 1987).

19

Schickel, Richard, The Disney Version (NewYork: Simon & Schuster, 1968), 44, 363.

20

Sam Walton with John Huey, Sam Walton: Made in America (NewYork: Doubleday, 1992), 234.

21

Идея этой аналогии родилась после прослушивания курса лекций по истории интеллекта и Ньтонианской революции под названием The Origin of the Modern Mind, написанного Аланом Чарльзом Корсом (Alan Charles Kors), профессором истории, Университет Пенсильвании, изданного на аудиокассете как часть курса Superstar Teachers Series, Teaching Company, Washington, D.C.

22

Организационное собрание состоялось в 1937 г.; официально компания основана в 1938 г.

23

Hewlett-Packard Company Archives, “An Interview with Bill Hewlett”, 1987, 4.

24

“Research Packed with Ph. Ds.”, Business Week, декабрь 1956, стр. 58.

25

John McDonald, “The Men Who Made T.I.,” Fortune, ноябрь 1961, стр. 118.

26

Akio Morita, Made in Japan (NewYork: Dutton, 1986), 44–57.

27

Nick Lyons, The Sony Vision (NewYork: Crown, 1976), 4–5.

28

Akio Morita, Made in Japan (NewYork: Dutton, 1986), 44–57.

29

Japan Electronics Almanac, 1988, 282.

30

Vance Trimble, Sam Walton, (NewYork: Dutton, 1990), 121.

31

Издана на русском языке. Сэм Уолтон. Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart. Альпина Паблишер, 2011

32

Sam Walton with John Huey, Sam Walton: Made in America (NewYork: Doubleday, 1992), 35.

33

Hoover's Handbook of Corporations, 1991.

34

Vance Trimble, Sam Walton, (NewYork: Dutton, 1990), 102–104.

35

Vance Trimble, Sam Walton, (NewYork: Dutton, 1990), 121–122.

36

Robert O'Brien, Mariott: The J.Willard Mariott Story (Salt Lake City: Deseret, 1987).

37

John W. Nordstrom, The Immigrant in 1887 (Seattle: Dogwood Press, 1950), 44–50; “Nordstrom History”, издание компании, 26 November. 1990.

38

Values and Visions: A Merck Century (Rahway, NJ: Merck, 1993), 13–15.

39

“Procter & Gamble Chronology”, издание компании; Oscar Schisgall, Eyes on Tomorrow: The Evolution of Procter & Gamble (NewYork: Doubleday, 1981), 1–14; Alfred Lief, It Floats: The Story of Procter & Gamble (NewYork: Rinehart, 1958), 14–32.

40

Harry Mark Petrakis, The Founder's Touch (NewYork: McGraw-Hill, 1965), 62–63.

41

The Philip Morris History, издание компании, 1988.

42

Our Story So Far (St. Paul, MN: 3M Company, 1977), 51.

43

Charles W. Cheape, Norton Company: a New England Enterprise (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1985), 12.

44

Robert J. Serling, Legend and Legacy (NewYork: St. Martin's Press, 1992), 2–6.

45

“Take off for the Business Jet”, Business Week, 28 сентября 1963.

46

René J. Francillon, McDonell Douglas Aircraft Since 1920, (Annapolis, MD: Naval Institute Press, 1988), 1–12.

47

«Алиса в Стране мультяшек».

48

Richard Schickel, The Disney Version (NewYork: Simon & Schuster, 1968), 106–107.

49

«Достойный жалости, но не презрения».

50

Clive Hirschhorn, The Columbia Story (NewYork: Crown, 1989), 7–16.

51

Grover and Lagai, Development of American Industries, 4th Edition, 1959, 491.

52

Robert Lacey, Ford: The Men and the Machine (NewYork: Ballantine Books, 1986), 47–110.

53

Centennial Review, Internal Westinghouse Document, 1986.

54

Centennial Review, Internal Westinghouse Document, 1986.

55

Leonard S. Reich, The Making of American Industrial Research: Science and Business at GE and Bell, 1876–1926 (Cambridge: Cambridge University Press, 1985), 69–71. (Мы не можем документально подтвердить, что лаборатория GE была самой первой в Америке, но точно знаем, что она опередила появление лаборатории Bell, так же считающейся одной из первых, на 25 лет.)

56

Bill Hewlett internal speech, 1956, Courtesy Hewlett-Packard Company Archives.

57

Dave Packard, “Industry's New Challenge: The Management of Creativity”, Western Electronic Manufacturers' Association, Сан-Диего, 23 сентября 1964, Courtesy Hewlett-Packard Company Archives.

58

“Hewlett-Packard Chairman Built Company by Design, Calculator by Chance,” The AMBA Executive, сентябрь 1977, 6–7.

59

Harry Mark Petrakis, The Founder's Touch (NewYork: McGraw-Hill, 1965), x–63/

60

Oscar Schisgall, Eyes on Tomorrow: The Evolution of Procter & Gamble (NewYork: Doubleday, 1981), xii.

61

“National Business Hall of Fame Roster of Past Laureates,” Fortune, 5 April 1993, 116.

62

Hoover's Handbook, 1991, 381.

63

Our Story So Far (St. Paul, MN: 3M Company, 1977), 59.

64

Mildred Houghton Comfort, William L. McKnight, Industrialist (Minneapolis: T.S. Denison, 1962), 35, 45, 182, 194, 201.

65

Akio Morita, Made in Japan (NewYork: Dutton, 1986), 147.

66

Oscar Schisgall, Eyes on Tomorrow: The Evolution of Procter & Gamble, 1–15.

67

Robert J. Serling, Legend and Legacy: The Story of Boeing and Its People (NewYork: St. Martin's Press, 1992), 70.

68

Values and Visions: A Merck Century (Rahway, NJ: Merck, 1993), 12.

69

Camille B. Wortman and Elizabeth F. Loftus, Psychology (NewYork: McGraw-Hill, 1992), 385–418.

70

Harold van B. Cleveland and Thomas F. Huertas, Citibank 1812–1970 (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1985), 32.

71

Citibank, 1812–1970, 301.

72

Harold van B. Cleveland and Thomas F. Huertas, Citibank, 1812–1970 (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1985), 41, 301; and John Donald Wilson, The Chase (Boston: Harvard Business School Press, 1986), 25.

73

Citibank, 1812–1970, 54.

74

Anna Robeson Burr, Portrait of a Banker: James Stillman, 1850–1918 (NewYork: Duffield, 1927), 249.

75

“Wiggin Is the Chase Bank and the Chase Bank Is Wiggin”, Business Week, 30 апреля 1930.

76

Имеется в виду национальный гавайский сувенир и непременный атрибут национальной одежды.

77

Vance Trimble, Sam Walton (NewYork: Dutton, 1990), см. стр. 1–45, подробно описывающие ранние годы жизни Уолтона.

78

Sam Walton with John Huey, Sam Walton: Made in America (NewYork: Doubleday, 1992), 225.

79

“America's Most Successful Merchant”, Fortune, 23 сентября 1991.

80

VPI (Volume Producing Unit) – самый продаваемый товар. Сотрудникам предоставляется право выдвинуть идею о том, какой новый товар необходимо ввести в ассортимент, или какой из существующих товаров является недооцененным покупателями, разработать и внедрить систему мероприятий по стимулированию продаж этого товара.

81

Большинство деталей в этом разделе взяты из: Sam Walton with John Huey, Sam Walton: Made in America (NewYork: Doubleday, 1992), 225–232.

82

Vance Trimble, Sam Walton (NewYork: Dutton, 1990), 274.

83

Sam Walton with John Huey, Sam Walton: Made in America (NewYork: Doubleday, 1992), 225.

84

Vance Trimble, Sam Walton (NewYork: Dutton, 1990), 121.

85

“Industry Overview”, Discount Merchandizer, июнь 1977.

86

“Gremlins are Eating up the Profits at Ames”, Business Week, 19 октября 1987.

87

“David Glass Won't Crack Under Fire”, Fortune, 8 февраля 1993, 80.

88

“Pistner discusses Ames Strategy”, Discount Merchandizer, 1990.

89

“James Harmon's Two Hats”, Forbes, 28 мая 1990.

90

Цели на 2000 год из этого письма нам предоставил директор Wal-Mart в 1991. См. также Главу 11.