Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией

А теперь представьте, что вашим руководителем назначают студента первого курса университета без опыта работы, знаний и достижений. Легко ли ему будет руководить, а вам – подчиняться его распоряжениям?

Несмотря на то что его формальная роль – руководитель, велика вероятность, что вы станете думать о нем как о «неопытном», «наивном», «некомпетентном» и «не заслуживающем доверия» начальнике. Эти определения и есть описания неформальной роли.

Социальная роль каждого человека складывается из формальной (если мы говорим о компании, то это, как правило, должность или место в иерархии: руководитель отдела, старший специалист, стажер) и неформальной. Неформальной ролью может быть «опытный» или «молодой», «подающий надежды» или, наоборот, «неамбициозный» сотрудник.

Кейс. Повысить сотрудника, не вызывая недовольства остальных[6]

Представьте, что я руководитель отдела, в котором работают два сотрудника примерно с одинаковым уровнем навыков и опыта: сотрудник А и сотрудник Б. Оба они прекрасно справляются со своими задачами, но повысить я могу только одного из них. По каким-то своим внутренним соображениям (я не говорила, что в этом сценарии я хороший, беспристрастный или компетентный руководитель) я хочу повысить именно сотрудника Б. Как мне действовать, чтобы через месяц с того дня, как я объявлю о грядущем повышении, вся команда, включая сотрудников А и Б, поддержала мое решение как единственно верное и логичное?

Для начала я, конечно же, буду подчеркивать заслуги сотрудника Б, которого хочу повысить. Это могут быть не только прямые похвалы за выполнение задач (как раз явная похвала может не прозвучать ни разу), но и упоминания о нем в разговорах с другими сотрудниками: «За этим лучше обратиться к твоему коллеге Б, он уже успешно выполнил такую задачу»; «Да, хорошо, что у нас есть сотрудник Б и его опыт, есть к кому обратиться»; «Ну, к сотруднику Б вопросов нет, он подобное делал уже столько раз…». Тем самым я буду изменять неформальную роль сотрудника Б: он «компетентный», «надежный», «превосходящий ожидания».

Дальше было бы логичным предположить, что сотрудника А надо усиленно порицать, но это слишком прямолинейно. Скорее, я буду искать повод подчеркнуть (при команде и за ее пределами), что он справляется не так, как мне хотелось бы, но я его поддерживаю и готова помогать расти: «Слушай, проблемы – это нормально, мы все учимся; проект все-таки важный, я в тебя верю, но тебе лучше объективно оценить возможности и взять кого-нибудь в помощь»; «Ничего страшного, бывает, в какой-то момент получится, у всех бывали сложные периоды». И конечно же: «Давай отдельно обсудим, как тут лучше поступить», чтобы показать, что эту проблему я как мудрый руководитель не стану обсуждать при всех, но мое дополнительное внимание сотруднику А необходимо, иначе ему трудно будет решить задачу.

Таким образом, меняется также неформальная социальная роль сотрудника А: «старательный, но недотягивающий», «подающий надежды, однако несамостоятельный».

Как вы понимаете, достаточно небольшого количества точечной коммуникации, чтобы в конце месяца можно было говорить о том, что сотрудник Б уже перерос свою должность, а сотрудник А испытывает трудности роста. Для всей команды к этому моменту повышение сотрудника Б будет логичным и очевидным шагом.

Этот пример может показаться надуманным, однако очень часто люди, услышав мой рассказ, бледнеют и произносят что-то вроде: «Так вот что со мной происходило» и «Вот именно так это и выглядело». Моя подруга, например, как-то поделилась, что на протяжении нескольких месяцев работы в компании она слышала о себе такие отзывы:

Месяц 1: «Подающая надежды, будущая звезда».

Месяц 2: «Осваиваешься, не все сразу удается».

Месяц 3: «Торможение – это нормально». (Хотя все результаты по проектам были именно такими, о которых договаривались с руководителем.)

Месяц 4: «Когда мы тебя нанимали, мы ожидали большего».

Месяц 5: «Кажется, мы не видим в тебе желания развиваться».

Месяц 6: «Какое повышение? Ты едва с текущими целями справляешься!»

Итак, даже если вам кажется, что повышают за конкретные заслуги и результаты, неформальная социальная роль все равно меняется первой. Сначала вы доказываете, что вы «компетентный», «надежный», «превосходите ожидания», и только после этого вас повысят. Или же, наоборот, проявите себя как «некомпетентный», «неопытный» или «необучаемый», и тогда вас будет ждать увольнение или понижение.

Как меняется неформальная социальная роль?

Социальная роль – это продукт мнения общества, поэтому и меняет социальную роль тоже общество. Фактически изменение социальной роли – это постепенное воздействие на ваше окружение, которое приводит к тому, что мнение социальной группы о вас меняется. Как в приведенном примере: вне зависимости от того, что результаты у сотрудников А и Б очень близкие, аккуратно подчеркивая разные аспекты их работы, я формирую мнение команды о сотрудниках и их образы такими, как мне нужно.

Манипулятор или агрессор осознанно или неосознанно начинает менять вашу неформальную социальную роль фразами, действиями или бездействием. Эти действия и являются конфликтом.

Проблема заключается в том, что нужно научиться видеть не свершившийся факт изменения отношения группы к вам, а незначительные моменты во взаимодействиях, которые приведут к этому в будущем.

Конфликт – это процесс изменения неформальной социальной роли.

Кейс. Изменение социальной роли – признак конфликта[7]

Мой ученик (назовем его Павлом) поделился историей о том, как начинал бизнес в равных долях со своим партнером.

За первый год Павел выстроил с нуля всю техническую инфраструктуру бизнеса, в то время как партнер работал над коммерческой частью. Сначала они присутствовали на сделках вдвоем, но, как выяснилось, Павлу общаться с клиентами было сложнее, и после нескольких неудачных сделок общение с ними перешло по большей части в зону ответственности его партнера.

В течение следующего года их отношения значительно изменились: из равноправных партнеров, отвечающих каждый за свою часть бизнеса, они превратились в «основателя» (партнера Павла) и «технического специалиста, вместе с которым начинали бизнес» (Павел).

Бизнес рос, нагрузка на техническую инфраструктуру была большая, а ресурсов «основатель» выделял немного. Под предлогом того, что один «технический специалист» не справляется, был приглашен технический директор (СТО – chief technical officer), друг «основателя», который взял на себя большую часть контроля.

Спустя еще год Павлу предложили выйти из бизнеса. Соотношение долей уже было иным: 50% у «основателя», 20% у нового СТО и только 30% – у Павла, но даже за эти 30% ему предложили смехотворную сумму, далеко не соответствующую оценке компании. Все это время из равноценного партнера он медленно, но неуклонно превращался в «непутевого», «неудачливого», «несамостоятельного», хотя фактические результаты этому совершенно не соответствовали. Когда же происходило закрепление теперь уже формальной социальной роли (в данном случае принималось решение о перераспределении долей), возражать было значительно сложнее, ведь она уже утвердилась за Павлом.

В этой ситуации Павел довольно много потерял, не сумев разрешить конфликт, прежде чем стороны перешли к переговорам о выкупе доли. Именно для того, чтобы разглядеть подобную ловушку заранее, в школе мы говорим, что конфликт рождается, когда меняются неформальные социальные роли.

Как научиться замечать изменение социальных ролей?

Здесь поможет насмотренность. Чем больше конфликтов мы решили или распознали, тем легче разглядеть изменение наших социальных ролей.

Помимо недостатка насмотренности, с социальными ролями мешает работать еще одно важное препятствие: это страх. Часто мы осознаём, что конфликт произошел, но предпочитаем промолчать, ведь когда-то в детстве нам говорили: «Ну, ты же выше этого»; «С дураком только дурак спорить будет». Поэтому мало научиться видеть изменение социальных ролей – нужно научиться быть готовым с этим нарушением работать.

1.3. Личные границы

У каждого из нас есть темы, о которых не хочется говорить. И каждый имеет представление о том, как ему хотелось бы, чтобы говорили о нем или говорили с ним, а также как бы с ним поступали.

Кто-то считает неправильным обсуждать денежные вопросы даже с самыми близкими друзьями; кто-то против, чтобы при нем матерились или неуважительно отзывались о религии; кто-то хочет в выходные быть свободным от любых рабочих дел, чтобы проводить их с семьей. Этот свод правил мы и будем называть личными границами.

Сложность в том, что только мы знаем о своих границах. И не все понимают, что окружающие не всегда готовы принять наши личные границы и особенности. Мы все очень разные, и часто то, что для одного человека является нормой, может быть совершенно неприемлемо для другого, будь то из-за различий в поле, возрасте, культуре или жизненном опыте.

Типичный пример такого несоответствия – вопрос молодой паре о том, когда планируется свадьба или дети. Тот, кто спрашивает, считает этот вопрос нормальным, а вот сама пара, которая не обсуждала его даже между собой, – бестактным.

Невозможно, придя на новую работу или на первую встречу с партнером, сразу же обозначить свои личные границы, поэтому нужно уметь их контролировать и тактично показывать.

Поскольку окружающие о наших границах не знают, то могут их нарушать случайно и неосознанно. Поэтому мы будем рассматривать конфликт, кроме всего прочего, и как процесс нарушения личных границ.

Конфликт – это процесс нарушения личных границ.

Кейс. Сказать или промолчать?[8]

Один из моих учеников (назовем его Андреем) поделился такой историей. Он нанял сотрудника, который прошел пять раундов собеседования. Представляете, сколько это потребовало времени и усилий? После трудоустройства сотрудник, получая задания, никак их не комментировал, просто молча выполнял. Спустя три месяца, под конец испытательного срока, когда Андрей готов был предложить ему постоянное место, сотрудник неожиданно сказал: «Я не останусь, меня здесь не ценят». Занавес. Позже выяснилось, что ему вообще не нравились задачи, которые он выполнял, но он не отважился об этом сказать и решил просто уйти. Такое, к сожалению, случается часто, особенно когда люди попадают на новое место и не до конца понимают, как и когда нужно обозначить личные границы. В итоге все остаются в проигрыше: и работодатель, которому придется снова искать подходящего кандидата, да еще и такого, чтобы открыто говорил на собеседованиях о своих интересах, и сам сотрудник, который потратил время впустую, потому что молчал. Поэтому важно помнить: обозначать свои границы и предпочтения можно и нужно. Это поможет избежать недопонимания и создать комфортные условия для работы. Хорошо, что в этой истории Андрею удалось побеседовать с сотрудником и объяснить, что говорить о том, что нравится или нет, заявлять о своих границах – это нормально. В итоге тот остался.

Однако встречаются и другие ситуации: работодатель игнорирует пожелания подчиненного и пытается удержать его с помощью манипуляций, смещая его неформальную социальную роль. Например, так: «Ты же хочешь быть командным игроком?» или «Тебе не жаль потраченного времени?» О том, как справляться с такими ситуациями, пойдет речь дальше.

1.4. Как закрепляются новые роли и границы

У нас есть хорошая новость. Роли и границы меняются не сразу – то есть от того, что ваши границы один раз нарушили, отношение к вам не меняется автоматически. Поэтому, если с вами случилась неприятная ситуация, когда вы пропустили конфликт, не нашли, что ответить, или ответили плохо, то помните, что манипулятору очень важно закрепить изменение. Манипулятор добивается изменения через повторение конфликта (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Закрепление новых ролей и границ

А вот если вы этот конфликт проигнорируете второй и третий раз, то манипулятор и общество привыкнут, что с вами можно так поступать.

Проблема подобного изменения границ в том, что если вы уступили границу один раз, то уступить ее второй раз становится еще проще, что приводит к новому конфликту и новому сдвигу социальной роли или границы.

Если вы пропустили конфликт или поступили не так, как хотели:

1) отрефлексируйте, оцените, как надо было поступить;

2) дождитесь повторения конфликта;

3) действуйте иначе, чтобы исправить ситуацию.

Основные идеи главы 1

В этой книге мы будем опираться на следующие определения.

Конфликт – это процесс изменения социальных ролей и нарушения личных границ.

Социальная группа – это объединение людей с общим социальным признаком (сотрудники одной компании, жители одного города).

Социальная роль – то поведение, которое общество ожидает от обладателя того или иного статуса (например, владелец компании или руководитель команды). Социальные роли бывают формальными (руководитель, подчиненный) и неформальными («неопытный», «ненадежный» или «незаменимый»).

В определении конфликта и далее в книге, когда мы говорим о социальной роли, мы имеем в виду ее неформальную составляющую и работу с ней.

Нарушение личных границ в конфликте не всегда происходит намеренно – ваш собеседник может просто не осознавать, что его требования (например, не опаздывать или не говорить о личной жизни на работе) нарушают ваши границы. Ненамеренное нарушение также приводит к конфликту.

Роли и границы не меняются мгновенно, однако, если продолжать допускать одинаковые нарушения, новые границы и роли могут закрепиться в отношениях, и изменить их уже будет сложнее. Кроме того, изменение неформальной социальной роли часто приводит к изменению формальной: сначала вы становитесь «ненадежным поставщиком» и только потом вам отказывают в продлении договора.

Глава 2. Анализ конфликтной ситуации. Лестница конфликтов

Чтобы решить конфликт, важно выбрать верный инструмент из множества доступных. Как быстро определить, какой именно?

Для этого необходим навык анализа конфликта. С его помощью вы поймете, чего именно хотите достичь в этом конфликте, как избежать типичных ошибок и как сузить набор подходящих для решения приемов. Благодаря этому навыку вы научитесь осознанно подходить к решению конфликта – понимать, что в конфликте происходит и как вы хотите действовать обдуманно, а не под влиянием автоматических реакций.

В рамках этой главы вы также освоите важный навык «декодирование», который поможет вам классифицировать бесконечное число конфликтов в одну из 30–40 категорий. Это позволит не упускать из виду потенциальные конфликтные ситуации и ускорит их разрешение.

Чтобы проанализировать конфликт, необходимо выполнить четыре шага.

1. Определите цель на конфликт (и тему переговоров). Этот шаг позволяет понять, ради чего мы вступаем в конфликт и как мы поймем, что конфликт решился.

2. Определите этап конфликта с использованием лестницы конфликтов. Это даст возможность сузить количество приемов, из которых нужно выбрать свой ответ.

3. Проведите декодирование. На этом шаге вы научитесь видеть суть конфликта.

4. Выберите прием.

Выполняя каждый шаг, вы избежите типичных ошибок, которыми могут воспользоваться манипуляторы.

Перед тем как начать осваивать анализ, рассмотрим кейс, который мы часто предлагаем своим ученикам, чтобы проверить, предвидят ли они долгосрочные последствия конфликтов.

Кейс. Долгосрочные последствия конфликтов

Представьте следующую ситуацию. Сотрудник в ответ на просьбу руководителя сказал, что не сможет задержаться на работе. На этом их диалог не заканчивается и продолжается так (в роли сотрудника выступает ученик, который сам себе выбирает задачу, в данном случае – отстоять право не остаться на работе):

– А я думал, что на тебя всегда можно положиться…

– Да, можно, но сегодня у меня важная встреча с друзьями (семьей), поэтому я не могу.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Согласно этому правилу, для того чтобы стать мастером в каком-то деле, необходимо потратить на него 10 тысяч часов. P. S. К этому моменту, кажется, все уже посмотрели видеоролик о том, что это очередной маркетинговый трюк и цифра выдуманная, но многие согласятся: чтобы в чем-то преуспеть, вам все же необходимо много практиковаться. А уж сколько часов на это уйдет, зависит от вас и от сложности навыка. Здесь и далее прим. авт., если не указано иное.

2

CEO (Chief Executive Officer) – главный исполнительный директор компании. Прим. ред.

3

«Конфликт определяется как воспринимаемая несовместимость действий, целей или идей» (Myers D. G., Twenge J. M. Social Psychology. New York: McGraw-Hill, 2016); используется в курсах по социальной психологии в программах бакалавриата и магистратуры, например, на факультете психологии Гарвардского университета.

4

Определение из учебника Essentials of Organizational Behavior: «Конфликт – это процесс, который начинается, когда одна сторона воспринимает, что другая сторона негативно влияет или собирается негативно повлиять на что-то важное для первой стороны» (Robbins S. P., Judge T. A. Essentials of Organizational Behavior. Harlow: Pearson Education, 2014); используется в программах MBA и бакалавриата по менеджменту и организационному поведению, например в Стэнфордской школе бизнеса.

5

Определение из учебника International Relations: «Конфликт – это ситуация, в которой два или более акторов сталкиваются с несовместимыми целями и пытаются навязать свои интересы друг другу» (Goldstein J. S., Pevehouse J. C. International Relations. Harlow: Pearson Education, 2014); используется в программах по международным отношениям и политологии, например на факультете международных отношений в Йельском университете.

6

Из практики Александры Клименко.

7

Из практики Александры Клименко.

8

Из практики Юрия Клименко.