скачать книгу бесплатно
–длительное время игнорируется необходимость формирования качественной системы маркетинга. Законсервирована ситуация, когда государство и квазигосударственные структуры являются и доминирующим инвестором, и основным потребителем летательных аппаратов. Даже поставки техники формально независимым авиакомпаниям полностью зависят от реализации программ субсидирования лизинга и авиаперевозок. Это, в свою очередь, влечёт за собой сохранение и даже увеличение суммарных издержек бюджетной системы страны;
–не формировалась гибкая и эффективная система послепродажного обслуживания авиационной техники, что резко снижало её конкурентоспособность на мировом и внутреннем рынке из-за длительных простоев воздушных судов. Кроме того, отсутствие прямой и оперативной обратной связи с потребителем лишало авиастроителей мощного стимула для быстрых доработок летательных аппаратов, позволяющих существенно улучшить их потребительские свойства;
–производители авиатехники не готовы к формированию и реализации относительно дешёвых авиастроительных проектов с ясным потенциальным потребителем, что затрудняло приход в авиастроение национальных и иностранных частных инвесторов. Как следствие, инновационные разработки ведутся преимущественно на бюджетные средства, что резко снижает возможность применения новых технологий и концепций из-за неприемлемо высокого риска для чиновников, принимающих решение на их финансирование, а также их консерватизма.
Рисунок 2.13
Рисунок 2.14
Сложившаяся система управления не обеспечивает эффективную обратную связь с потребителями, что препятствует эффективному формированию рынков сбыта и превращению летательных аппаратов в рыночный продукт. Это обеспечивается комбинацией единственного источника финансирования в лице бюджетной системы, практически единственного собственника авиастроительных активов в лице Госкорпорации Ростех и мажоритарного заказчика воздушных судов в лице государственных и квазигосударственных авиакомпаний. Воспроизведение советской практики, при которой государство отвечало за формирование и развитие рынков сбыта авиатехники, инвестирование в разработку, производство и реализацию летательных аппаратов, неизбежно сталкивается с объективными ограничениями, не позволяющими государству в условиях рыночной экономики обеспечить долговременную эффективность решения перечисленных задач.
Бизнес-модели Российского авиастроения
Монополисту легче поднять цены, чем увеличить продажи.
Рокфеллер
Сложившаяся структура сохранившихся авиастроительных активов в сочетании с разновекторными управленческими воздействиями и колебаниями рыночной конъюнктуры привели к разделению российского авиастроения на сегмент «ФИНАЛИСТОВ», занятых проектированием и окончательной сборкой летательных аппаратов, и сегмент «КОМПЛЕКТАТОРОВ», занятых изготовлением деталей, узлов и агрегатов 2–4 уровня кооперации. Данные сегменты во многом схожи, но функционируют в несколько различающихся бизнес-моделях (рисунок 2.15).
Рисунок 2.15
Основу сегмента «финалистов» составляют ключевые холдинги авиастроения: ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» (далее – ПАО ОАК) и АО «Вертолёты России». В него также входит Уральский завод гражданской авиации и ряд малосерийных производителей лёгких пилотируемых и беспилотных воздушных судов. Рыночная доля «финалистов», не включённых в госхолдинги, сравнительно невелика.
Российские «финалисты» занимают монопольное положение на внутреннем рынке разработки и поставки летательных аппаратов. В структуре их производства доминирует продукция, разработанная в СССР или созданная на основе советского научно-технического и производственного задела. Финансирование разработки новых военных и гражданских летательных аппаратов, также стимулирование их сбыта осуществляется государством. Поставщики «финалистов», как правило, также являются монополистами, защищёнными юридическими, технологическими и прочими барьерами. Почти непреодолимым барьером для появления новых поставщиков по военной технике является владение документацией, унаследованной с советских времён либо разработанной в ходе НИОКР, профинансированных из бюджета. Массовая передача документации с целью расширения конкуренции субпоставщиков существенно затруднена по причинам, которые сводятся к лоббистскому противодействию любой демонополизации со стороны поставщиков и, главное, госхолдинговых структур, в которые они включены (рисунок 2.16). В сфере гражданской авиатехники препятствием для появления новых поставщиков являются низкие объемы выпуска новой техники, высокие инвестиционные и административные издержки, а также высокий ожидаемый уровень доходности на инвестиции.
Относительно немногочисленные частные производители комплектующих, не входящие в госхолдинги, обычно координируют своё участие в закупочных процедурах со своими конкурентами, обеспечивая выгодные для себя цены, сроки и иные условия поставок. Это стало возможным из-за обязанности менеджеров большинства предприятий, входящих в государственные холдинговые структуры, безусловно соблюдать формальные требования законодательства о закупках[165 - Федеральный закон от 18 июля 2011 г. № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц», Федеральный закон от 5 апреля 2013 г. № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».], независимо от экономической целесообразности проведения закупочных процедур. Это стимулирует независимых поставщиков комплектующих к олигополистическому сговору, при котором они «делят» рынок товаров и услуг для нужд госкорпораций и, манипулируя конкурсными процедурами, тем самым обеспечивают себе высокую прибыль. В рамках действующего законодательства подобный сговор чрезвычайно сложно доказать и пресечь, что и обуславливает его высокую популярность.
Рисунок 2.16
Российская специфика монополизма в авиастроении заключена в относительно простом обосновании любого роста цен переразмеренностью активов «финалистов» и «комплектаторов». Наиболее обсуждаемыми являются производственные мощности ПАО «ОАК», которые превосходят суммарные производственные мощности крупнейших мировых авиапроизводителей[166 - Александр Воробьёв. ОАК нужно сократить площади заводов вполовину // https://www. vedomosti.ru/business/articles/2017/04/18/686117-oak-sokratit] вместе взятых (рисунок 2.17).
Рисунок 2.17
Как следствие, продукция отечественного авиастроения не способна эффективно конкурировать на мировом и даже на внутреннем рынке по следующим причинам:
–при существующем объёме незагруженных мощностей, в сочетании с запредельной трудозатратностью бюрократических процедур, общехозяйственные и административные расходы производственных предприятий и конструкторских бюро составляют десятки процентов в выручке, что, соответственно, кратно выше коммерческих, общехозяйственных и административных расходов Boeing (7%) и Airbus (5%)[167 - Российская авиационная отрасль: переломный момент // Strategy partners https://old. strategy.ru/UserFiles/File/OPK/rusaviaprom.pdf (с. 21).];
–сборка 10–20 истребителей в год осуществима в штучном режиме, в производственных помещениях, оставшихся с советских времён, с частичной заменой оборудования и инструмента[168 - Капцов О. Самолёт, как слиток золота. Парадоксы современной авиации // https://topwar. ru/41871-samolet-kak-slitok-zolota-paradoksy-sovremennoy-aviacii.html], но низкая серийность продукции авиастроения исключает высокую рентабельность и развитие независимых производителей;
–реализация программ импортозамещения радикально сокращает и без того незначительную конкуренцию среди «комплектаторов», вытесняя с рынка даже те предприятия, которые входили в советский авиастроительный комплекс, но располагались на территории бывших союзных республик;
–по мере усиления санкций окончательно разрушаются зачатки международной кооперации, что дополнительно усиливает монополизм поставщиков, «импортозамещающих» иностранные комплектующие преимущественно за счёт освоения выделенных на эти цели государственных инвестиций и бюджетных НИОКР.
Сложившиеся в российском авиастроении монопольные бизнес-модели стимулируют «финалистов» и «комплектаторов» высоких уровней к освоению максимально возможного количества производственных процессов, вплоть до превращения в холдинг полного цикла. Кроме того, действующая в гособоронзаказе, который пока формирует основную часть доходов отрасли, формула ценообразования 20%+1% (20%-ная норма рентабельности на собственные расходы и 1% наценки на работы смежников) делает крайне невыгодной передачу на аутсорсинг даже второстепенных работ, таких как заготовительное производство, что тормозит развитие отрасли в целом[169 - Амбиции на три-четыре процента // https://lenta.ru/articles/2017/02/10/aviation/]. Всё это диаметрально противоположно тенденциям мирового авиастроения, обеспечивающего минимизацию рисков и распределение инвестиционных издержек за счёт формирования широкой кооперационной сети поставщиков I–IV уровней.
Таким образом, доминирующие в национальном авиастроении бизнес-модели затрудняют развитие ключевых компетенций, связанных с управлением проектами, управлением глобальными цепочками поставщиков, организации маркетинга, продвижения продукции и послепродажного обслуживания. Это делает категорически необходимым выстраивание бизнес-моделей с более высокой эффективностью.
Система приоритетов национального авиастроения
Надо иметь мужество пожертвовать немедленным успехом ради более важных вещей.
Ф. Энгельс
Сложившиеся бизнес-модели отечественного авиастроения не позволяют дать рациональные ответы на базовые вопросы:
–Что является продуктом авиастроения?
–Кто определяет ценность этого продукта?
Вопросы выглядят как, скорее, философские, нежели практические. Однако, как показал опыт тридцатилетнего постсоветского развития, именно неполные или неправильные ответы на перечисленные вопросы влекут за собой разработку и производство невостребованной рынком техники, непрогнозируемый рост дополнительных затрат производителей и потребителей авиатехники и, как следствие, крах первоначальных бизнес-планов или даже всей стратегии авиационных проектов.
В советском авиапроме системные ответы на перечисленные вопросы давались центральными партийными и правительственными органами, на основе детальной и многоуровневой системы обратных связей. Авиапроизводители концентрировались на создании техники, соответствующей техническим заданиям, спущенным сверху и в объёмах, установленных государственным планом. Весь цикл эксплуатации авиатехники и обратной связи от потребителей также обеспечивался центральными органами власти.
После ликвидации центральных партийных и советских органов в национальном авиастроении укоренился подход, основанный на психоэмоциональном способе заказа авиатехники, когда личный опыт руководителя, ответственного за выделение бюджетных средств или его недекларируемые интересы, подменяет глубокую административную и научную проработку вопросов. Полностью разрушена традиционная цепочка создания авиатехники: «фундаментальный НИР» – «ТТЗ на прогнозный НИР» – «прогнозный НИР» – «ТТЗ на прикладной НИР» – «прикладной НИР» – «ТТЗ на аванпроект» – «аванпроект» – «ТТЗ на ОКР» – «ОКР» – «научно-техническое сопровождение испытаний» – «серийное производство».
Машины создаются в соответствии с пожеланиями чиновников, распределяющих бюджетные средства, или директоров предприятий, случайно получивших значительную прибыль и стремящихся не допустить её изъятия. Мотивы решений в этом случае, как правило, основываются на текущих политических или экономических интересах, недостоверной или неполной информации, лоббистском давлении или личном капризе. Например, определение приоритетов исходя из структуры активов, подконтрольных инициаторам проекта, привело к созданию сборочного производства SSJ-100 в Комсомольске-на-Амуре, что довольно сомнительно с позиций абстрактной экономической теории, учитывая количество незагруженных производственных площадей в регионах с кратно более дешёвой и квалифицированной рабочей силой, а также кратно более развитой транспортной, производственной, информационной и социальной инфраструктурой.
Интересы завоевания и удержания рынков, при сложившемся подходе, имеют третье степенное значение, так как оценку достижения результатов даёт бюрократическая структура, выделившая бюджетные средства, или руководство предприятий, финансирующее инициативную работу. Критерием успеха в этом случае становится сам факт разработки или производства летательного аппарата. Такой подход является краеугольным камнем «морально устаревшей философии разработчиков»[170 - Российская авиационная отрасль: переломный момент // Strategy partners https://old. strategy.ru/UserFiles/File/OPK/rusaviaprom.pdf]. В соответствии с ней продуктом является летательный аппарат как базовое изделие, а не весь жизненный цикл, направленный на решение конечных задач потребителя, что является продуктом за рубежом.
Рисунок 2.18
[171 - Капцов О. Самолёт, как слиток золота. Парадоксы современной авиации // https://topwar. ru/41871-samolet-kak-slitok-zolota-paradoksy-sovremennoy-aviacii.html]Суть этого тезиса легче всего можно проиллюстрировать на примере применяемых в США подходов к определению составных частей расходов на военную авиационную технику (рисунок 2.18):
–«flyaway cost» – стоимость производства одного самолёта с учётом всех необходимых материалов, трудозатрат и стоимости производственной линии;
–«weapon cost» (в более широком смысле – «procurement cost») – общая стоимость боевой системы, равная «flyaway cost» + стоимость вспомогательного оборудования и инструмента, идущего в комплекте с самолётом + техподдержка изготовителя и базовый комплект запчастей. «Weapon/procurement cost» на 40% больше «flyaway cost»;
–«program acquisition cost» – общая стоимость разработки и создания авиационного комплекса, с учётом стоимости всех НИОКР, постройки прототипов и затрат на прохождение заводских и государственных испытаний (обычно – половина стоимости всей программы. Учёт «program acquisition cost» увеличивает «Weapon/procurement cost» вдвое;
–«life cycle cost» – стоимость всего жизненного цикла системы, которая включает производственные расходы, затраты на НИОКР, модернизацию, запчасти, топливо, подготовку и содержание пилотов, утилизацию по окончанию срока службы.
В нашем случае обоснование и финансирование практически всех проектов ориентировано на «flyaway cost», что позволяет создать иллюзию возможности дешёвого и быстрого решения задач бюрократических структур, финансирующих проект. В дальнейшем идёт ползучее увеличение стоимости длительности осуществления проекта вплоть до «life cycle cost». По мотивам предотвращения потери аппаратного веса и должности, а также для исключения угрозы негативных уголовно-правовых последствий лица, принимающие решения, крайне редко закрывают неудачные проекты, даже если провал этих проектов был обусловлен объективными обстоятельствами и стал очевиден. Как рыночные, так и административные инструменты управления при этом применяются взаимопротиворечиво и неэффективно.
Суть укоренившегося в российском авиапроме «самолёт оцентричного»/ «вертолётоцентричного» подхода состоит в том, что ключевая задача авиастроения – разработка и производство летательного аппарата (агрегата, устройства, системы), тактико-технические и финансово-экономические характеристики интуитивно устраивают отдельного функционера или функционеров:
–главный критерий успеха – валовое производство летательных аппаратов, при ответственности эксплуатанта за организацию их применения, подготовку персонала, формирование ремонтно-сервисной сети и обеспечение рентабельности;
–допустимой практикой является мелкосерийное производство авиатехники, её узлов и агрегатов, в том числе на условиях, исключающих окупаемость проекта;
–инновационность отрасли обеспечивается преимущественно бюджетными НИОКР, ориентированными на получение нового летательного аппарата, а не критически важных, но менее перспективных для публичной демонстрации компонентов (двигателя, авионики и т.п.).
Данный подход радикально отстаёт от тенденций развития мировой авиации, в соответствии с которыми время, когда ключевой частью авиатранспортной системы являлось воздушное судно и все усилия были сосредоточены на улучшении его потребительских и эксплуатационных качеств, безвозвратно прошло. Сегодня ключевой задачей является оптимизация и улучшение авиатранспортной системы как среды функционирования воздушного судна и все усилия должны быть сосредоточены на улучшении управляемости системы в целом, повышении её безопасности, доступности и качества услуг, снижении экологического ущерба[172 - Глобальный аэронавигационный план на 2016–2030 гг. https://www.icao.int/Meetings/ a39/Documents/GANP_ru.pdf].
«Самолётоцентричный» / «вертолётоцентричный» подход может существовать лишь в том случае, если государство в одном лице является заказчиком, изготовителем, и потребителем авиатехники, способным сконцентрировать все ресурсы национальной экономики на решении поставленных задач, не считаясь с издержками. В этом контексте на второй план отходят вопросы:
–организации технического обслуживания и ремонта (далее— ТОиР), равно как и формирование всей системы послепродажного обслуживания (далее – ППО);
–маркетинга и продвижения продукции, которые раньше на внутреннем рынке решались распределением через органы государственного планирования, а на внешнем – профильными союзными ведомствами и органами СЭВ;
–взаимодействия с финансовой системой.
Последствия искажённого понимания продукта авиастроения можно про-иллюстрировать на примере проекта создания и продвижения на рынок ближнемагистрального узкофюзеляжного пассажирского самолёта Russian Regional Jet (RRJ60/75/95), получившего с 17 июля 2006 г. название Sukhoi Superjet 100 (SSJ-100)[173 - https://www.uacrussia.ru/ru/aircraft/lineup/civil/superjet-100/, Обозначение ICAO – SU-95.] (далее по тексту – «SSJ-100»), который стал первым пассажирским самолётом, разработанным в постсоветский период.
Многие особенности проекта были революционны. До его реализации отрасль не только находилась вне международных воспроизводственных цепочек за пределами стран социалистического лагеря, но даже не двигалась в направлении выстраивания кооперационных связей с лидерами мирового рынка. Единственным заказчиком гражданской авиатехники было государство, которое определяло техническое задание на производство самолётов, организовывало их обслуживание и сбыт за рубеж.
Проект создания SSJ-100 был начат на пороге 2000-х годов в период реализации в отечественном авиастроении «Стратегии рыночного фундаментализма» – 1991–2006 гг., предполагавшей практически самостоятельную интеграцию конкурентоспособных предприятий в мировой рынок.
I.Бизнес-модель создания SSJ-100 полностью соответствовала лучшим мировым стандартам, с использованием, согласно национальным традициям, ресурсов военного самолётостроения (как кадровых, так и прибыли от контрактов по военно-техническому сотрудничеству):
1.Для решения задач маркетинга, формирования конкурентной системы поставщиков и продвижения проекта, с учётом практически полного отсутствия опыта в этих сферах у отечественных авиастроителей, была привлечена компания Boeing. Эта же фирма стала главным консультантом проекта;
