скачать книгу бесплатно
– Основатель и продюсер проекта «Забег корпораций» – «Лучшего интерактивного мероприятия на открытом воздухе в мире», «Лучшего спортивного события мира».
Я невероятно благодарна Константину за возможность разделить с вами свои подходы к бизнесу. Книгу «Большая перемена», как часть программы внедрения сотрудников в мои компании, читают все мои сотрудники, а история про птичку – это уже притча, которой я с радостью делюсь с предпринимателями, а полезна она всем.
Ну а теперь поделюсь с вами своей философией сервисного бизнеса.
Начну с представления и расскажу о двух из своих четырёх бизнес-проектов.
Агентство стратегических событий MaxMedium (www.max-medium.ru (http://www.max-medium.ru/)) занимает 4-е место в ТОР-30 событийных агентств мира (Eventеx2019), является 5-кратным «Лучшим MICE агентством России», наши проекты получили более 40 наград престижных мировых и российских премий.
Агентство успешно и работает против всех правил рынка: у нас никогда не было менеджера по продажам, и мы не работаем на условиях постоплаты, что на нашем рынке практически невозможно.
Почему же мы преуспеваем, и клиенты выбирают нас?
Как сказал Тони Шей, основатель Zappos, чтобы быть успешным, нужно понять, кто твой идеальный клиент, предложить ему то, от чего он не сможет отказаться, и доставить свой продукт/услугу, превзойдя его ожидания.
Я точно знаю своего клиента – это крупный корпоративный бизнес на стадии трансформации и с фокусом на людей. Люди – это важная ценность для моих клиентов: клиенты, потребители, партнеры, сотрудники.
Events that grow the business («События, которые растят ваш бизнес») – слоган нашего агентства.
Полное погружение в задачи и проблемы клиентов, поиск для них решений, которые помогают их бизнесу, – мое конкурентное преимущество. Поверьте, в событийной индустрии большинство предлагает лишь креатив, а не решение на уровне бизнес-стратегии. Но креативная идея – это всего лишь фантик, и если внутри этого фантика нет эффективно работающего решения с инструментарием, нет понимания целей и задач проекта, трансформации, которую он должен создать, то идея, какая бы она красивая ни была, вызовет мимолетную эмоцию, но не поможет бизнесу решить свои задачи.
Компании, которые работают с поведением людей и их трансформацией, имеют сильнейшее преимущество перед конкурентами с точки зрения лояльности людей, их мотивации и, в итоге, результатов бизнеса.
Во главе пирамиды успешного бизнеса всегда стоит клиент.
Клиент – основа бизнеса. Если клиент не будет заинтересован в продуктах или услугах бизнеса и не будет голосовать рублём, то не будет и бизнеса.
Почему клиент голосует рублём за меня? Потому что он получает решение, но одного решения тоже недостаточно. Важно превзойти ожидания клиента на уровне «доставки» моих услуг, и это делается за счёт, как я уже сказала, уровня погружения, профессионализма команды, бизнес-процессов, где клиент – увлеченный путешественник своего Customer journey (пути потребителя), и он не должен думать и управлять процессом – это делаем мы.
Мы в нужное время задаём нужные вопросы, чтобы помочь клиенту прийти к решению, показываем варианты, обозначая риски и объясняя преимущества того или иного выбора, готовы делить ответственность, где это необходимо, предлагаем решения. У нас свои IT-продукты под крупные выездные события, которые помогают клиентам держать ситуацию под контролем в режиме реального времени.
У моих менеджеров проектный KPI – удовлетворённость клиента, который считается на основе обратной связи, и в анкету «зашиты» восемь вопросов, где клиент оценивает, например, как эффективно менеджер работал с бюджетом, насколько качественно организовал коммуникацию в рамках проекта, насколько коммуникация со стороны менеджера оперативна и т. п.
По итогу на сегодня средний балл превосходства клиентских ожиданий составляет +0,68 по шкале Адизеса, где —1 – «несоответствие ожиданиям», 0 – «я получил ровно то, что ожидаю от рынка, обращаясь за такой услугой» (а наша ЦА хорошо знает рынок, игроков, и на входе у них уже очень высокие ожидания, более того, внутренние высокопрофессиональные специалисты), +1 – «вы превзошли мои ожидания».
В момент быстрого роста мы создали систему клиентского сервиса, так как нам пришлось брать людей извне и адаптировать их. Для нашего же типа бизнеса больше подходит модель выращивания сотрудников внутри компании.
Менеджер клиентского сервиса в нашей модели – это человек, который ВСЕГДА на стороне клиента.
Важно было на эту позицию найти правильного человека: с одной стороны, с высокой эмпатией, а с другой – человека, который может внутри команды быть «аутсайдером». Мы определили ключевые точки в процессе, где можем отловить возможные недочёты менеджеров, мы чётко донесли до клиентов, что теперь у них есть менеджер, которому можно жаловаться в любой момент по любым вопросам («жаловаться» – ключевое слово!). Мы внесли этот контакт в подпись каждому сотруднику. Модель заработала быстро и оказалась очень эффективной: 95% возможных проблем, каких-то недовольств мы отлавливали в процессе через клиентский сервис, приносили извинения и устраняли моментально.
Ещё один наш принцип: мы берём ровно столько проектов в работу, сколько можем сделать с полным погружением и максимальным результатом.
Как я уже говорила, в команде агентства никогда не было функции менеджера по продажам. Как же работает система входящих продаж, и каковы её важные принципы?
– Это наличие личных принципов и способность сказать НЕТ тому, что не твоё. Это помогает понять, кто твой клиент, а не пытаться удовлетворить всех.
Нужны ли мои услуги компаниям, у которых не в фокусе эффективность бизнеса и люди? Нет. Более того, они не понимают мои вопросы, необходимость такого погружения и такого подхода, поэтому они клиенты других агентств, и у меня нет цели покорить их сердца. Я сказала «нет» 80% потенциальных клиентов, при этом заняла нишу, в которой у меня практически нет конкурентов.
– Способность транслировать свои ценности через свой бизнес. В моём случае – это важность качественного результата, качество, честность, любовь к сложным задачам, 100%-ное погружение в них, создание решений. Через ценности вы получаете клиентов, через ценности вы получаете их лояльность.
Также важно помнить, что ЛЮДИ ПОКУПАЮТ ВАШУ ЭНЕРГИЮ!
ЛЮДИ РАБОТАЮТ С ЛЮДЬМИ! Люди выбирают себе компании и людей через ценности, которые отзываются. У каждого бизнеса есть ценности, которые он несёт миру и своим клиентам, – осознанные и поддерживаемые или неосознанные и транслируемые через действия и бездействия, будь то забота, скорость, лучшая цена, самое высокое качество под индивидуальные запросы – вас выбирают по ценностям, в которые ВЛОЖЕНА ВАША ЭНЕРГИЯ!
Энергия спокойствия, вжик-энергия, энергия заботы, энергия динамита – вы транслируете в мир энергию!
Через ваши ценности вы сможете правильно идентифицировать вашу аудиторию, сделать ей предложения, от которых она не сможет отказаться, и быть лучшим в том, что вы делаете.
– Способность собирать команды, которые отвечают ценностям и несут их дальше. В моем случае это те, для кого важен результат, превосходящий ожидания не только клиента, но и самого себя. Те, кто способен выходить из своей «коробочки» и отдаваться новому. Команда, где каждый сильнее меня, где голос каждого важен, а вклад каждого – это огромная ценность, приводящая нас к общим крутым результатам.
Всё это создает систему «входящих» продаж: когда о тебе знают, говорят, передают бережно из рук в руки, с тобой хотят работать и ради этого готовы подстраиваться под твои правила – потому, что результат того стоит!
Эта модель – невероятно ответственная и не даёт права на ошибку. Потому что в ней ты не конкурируешь через демпинг, ты не можешь обмануть уже на входе высокие ожидания клиента, ты отвечаешь репутацией за каждый промах.
Вторая модель – это модель исходящих продаж: когда продажа услуг строится на прямом предложении своих продуктов/услуг рынку. Такая модель у нас выстроена на ещё одном моём бизнес-проекте «Забег корпораций» (www.corporate-run.ru (http://www.corporate-run.ru/)). Это информирование рынка о своих услугах и их ценности.
Такая модель хороша на старте, но уже на третий год проекта входящие продажи у нас составили 2/3 от объёма продаж.
Разница моделей в том, что в первой модели говорят о тебе, во второй – говоришь ты!
Нет плохой или хорошей модели, в каждой модели есть немного от одной и от другой. Например, модель входящих продаж создаёт инструменты для новых лидов не только через рекомендации, но и через правильный маркетинг – создание и упаковка кейсов, использование отзывов, выступления на профильных событиях и так далее.
Второй мой проект, которым хочу поделиться, в нём сегодня 80% моего фокуса – Бюро трансформаций бизнеса Татьяны Спурновой (www.spurnova.com (http://www.spurnova.com/)). Фактически менее чем за год мы вышли на уровень, о котором даже не думали на старте, и перевыполнили наши показатели в три раза.
Начну с миссии Бюро трансформаций: мы помогаем бизнесам раскрывать свою полную силу! Наши клиенты – предприниматели, владельцы бизнесов, и топ-команды корпораций.
У меня огромный опыт работы с консультантами и менторами, но я, как предприниматель, так и не нашла модель, которая отвечала бы моим запросам.
А что нужно предпринимателю? Результат! Желательно быстрый, желательно с гарантиями. Предпринимателю не нужны знания в чистом виде, более того, у большинства предпринимателей и топов, с кем мы работаем, этих знаний сполна, но нет опыта их применения.
У предпринимателей и руководителей есть цель, поставленная самостоятельно или спущенная сверху, часто уже есть стратегия, а ещё есть очень ограниченные ресурсы в виде людей, времени и денег, и они нуждаются в проводнике, который поможет им из точки А не просто показать путь в точку Б, но и обозначить возможные риски, показать варианты пути и на этом пути поддержать.
Мы создали не просто уникальные форматы стратегических сессий, с отчётами, рекомендациями, механиками проведения, но и форматы менторинга, где мы стратегической командой в моём лице, опытных менторов-практиков, финансовых директоров, маркетинг-директоров, операционщиков, руководителей отделов продаж, экспертов по корпоративной культуре и HR выстраиваем стратегию, тактику и дорожную карту и выступаем как поддерживающий совет директоров или полностью погружаемся в бизнес, проводим его аудит и приходим к результатам вместе с командой собственника.
Также мы создали пять ключевых продуктов:
? «Точка роста» для предпринимателей, которым важно найти свою точку роста при наличии проекта и стратегии.
? «Business RE: START» для тех, кому важно выработать годовую стратегию, поставить цели и свежим взглядом посмотреть на свою бизнес-модель. Мы делаем его в группах, индивидуально, для комитетов по предпринимательству и бизнес-акселераторов для развития предпринимательства в регионах.
? «Космическая стратсессия» – совместный уникальный формат стратегической сессии под стратегические и тактические задачи топ-команд. Сегодня мы также сделали формат мотивационного дня с деловой игрой с выработкой решений для команд до тысячи человек!
? И два пакета менторской поддержки! Более того, мы вывели чёткий период, в который необходима наша поддержка, чтобы совершить трансформацию и поставить процесс на операционные рельсы. Это три месяца.
За год мы своими сессиями и менторинг-поддержкой помогли вырасти более ста (!) бизнесам, потому что создали свои методологии. Мы не тянем деньги с клиентов – мы обеспечиваем результат через максимальное погружение и конкретный план действий. Мы не даём знания – мы даём стратегии и инструменты, которыми клиенты дальше могут пользоваться самостоятельно. Мы смотрим на бизнес под углом 360 градусов, как на живой организм: ведь проблема с продажами может заключаться в самом продукте, качестве бизнес-процессов, уровне персонала, иногда в правильной автоматизации или учёте, работе с обратной связью, доставкой и так далее.
Часто я слышу от клиента, что у нас на первом месте сотрудники, и компании сфокусированы на их мотивацию всеми способами, и вот уже собственник работает на своих сотрудников.
Я уже упоминала выше пирамиду успеха бизнеса и хочу остановить на ней ваше внимание.
Рис. 2
На вершине пирамиды всегда стоит клиент. Он – основа успеха бизнеса, его интересы – основа успеха бизнеса.
На второй ступени стоит бизнес. Представьте, что будет, если мы будем действовать только в интересах клиента? Тогда просто не будет бизнеса.
Успех бизнеса состоит в том, чтобы предложить клиенту то, от чего он не сможет отказаться, и при этом извлечь прибыль!
На третьем месте – интересы собственника. Собственник всегда действует в интересах клиента, потом в интересах бизнеса и его развития и затем – в своих интересах.
И только потом в иерархии стоят интересы сотрудников, которые могут быть успешны, лишь когда действуют в интересах клиента, бизнеса и собственника, то есть должны представлять интересы клиента (здесь прекрасно работает качественная оценка – тот же NPS), обеспечивая прибыль бизнесу (например, плановую рентабельность и заботясь о его репутации), действуя в интересах собственника (принимая на себя ответственность, давая собственнику развивать бизнес, а не жить в операционке), и тогда сотрудник сможет получить все бенефиты от своей работы.
Быть на стороне клиента – выгодная и конкурентная позиция, она требует определённого мышления, компромиссов с интересами бизнеса, собственника и сотрудников, но КЛИЕНТ всегда на вершине пирамиды и в основе бизнес-модели.
Для меня большая честь поделиться с вами своей философией, практическим опытом, который подтверждён невероятными результатами. Я надеюсь, что этот подход немного расширил ваши границы, а я всегда к вашим услугам своей экспертизой и сервисом в реальной жизни.
Подписывайтесь на мои соцсети:
www.facebook.com/tanya.spurnova (http://www.facebook.com/tanya.spurnova)
www.instagram.com/tanya.spurnova (http://www.instagram.com/tanya.spurnova)
Буду рада.
Всегда открыта к коммуникации и сотрудничеству.
Татьяна Спурнова
Менеджмент
Впервые идею про три революции в менеджменте я услышал от Радмило Лукича. Может быть, это его идея, может, нет. В Интернете ничего не нашёл, а у Радмило, к сожалению, уже не спросишь. Если кто знает источник – напишите, во второй редакции книги уточню авторство. Так правильно. Кстати, идею, что каждой форме управления соответствует своя система оплаты, я сам прикрутил, без спросу.
Поехали.
Управление по задачам
Исторически первым подходом к управлению было управление по задачам. Сапожник взял себе подмастерье и ставил ему задачи. Это просто, это жизненно, это работает вот уже две-три, а то и пять тысяч лет. И надо надеяться, будет работать всегда.
Проблема этого метода управления:
1. Ты можешь управлять несколькими подчинёнными. Потом твой ресурс обучения и контроля будет исчерпан.
2. Ты всегда за всё в ответе. Даже если твой подчинённый что-то сломал по собственной глупости – это ты его взял, это ты его инструктировал, это ты его обучал, это ты его контролировал. Значит, ты и виноват.
3. Пределом компании является предел владельца или топ-менеджера. Можно спорить, но лучше посмотреть вокруг и увидеть, как через десять-двадцать-тридцать лет владелец становится главным тормозом своего бизнеса. Почему ему не скажут сотрудники? Они же не идиоты, им нужна работа, им нужно платить по кредитам.
4. Из предыдущего пункта следует: система практически не может меняться. Научившись однажды решать задачу, система костенеет. Более того, меняться – означает признать, что вчера мы ошибались. Авторитарные системы с единым источником власти лучше сгинут, чем признают, что ошибались.
5. Неправильно сформулированная задача будет выполнена неправильно. Если задача не поставлена, то ничего не будет сделано.
6. Исполнители по-настоящему заинтересованы, чтобы скорее закончился рабочий день. Скорей бы пятница. Скорей бы отпуск.
7. Отсутствие исполнительской инициативы и предусмотрительности. Задавать вопрос «Ну разве ты не видишь, что зелёный и этот красный не сочетаются здесь?» бессмысленно. В некотором смысле исполнитель этого не видит.
8. Никто не задаётся вопросами. Всем нужны ответы и желательно попроще.
Чтобы быть максимально объективным, перечислю и плюсы управления по задачам.
1. Всегда понятно, кто молодец и кто виноват.
2. Если количество задач и подчинённых обозримо, можно держать руку на пульсе, реально управлять процессом и наслаждаться тем, что это ты сделал.
3. Если исполнители опытные, дисциплинированные, обученные, знают своё дело и выполняют рутинные задачи, то работа руководителя сводится к отдыху.
4. Понятная и простая система вознаграждения. В идеале – сдельная система оплаты труда.
5. Понятно, кого и чему надо учить, чтобы исполнитель стабильно справлялся со своей задачей.
6. Результат работы предсказуем.
***
Два слова о системе вознаграждения, если у вас практикуется самая древняя система управления – управление по задачам.
Если это только возможно, используйте сдельную систему оплаты труда. Если установлены правильные расценки и коэффициенты за работу сверхурочно и в выходные дни, премия не нужна. Она только путает. Только сделка. Простая и прямая зависимость от выполненной работы. Если сотруднику нужно чуть больше денег, он просто начинает чуть больше работать.
Сделку убили: заниженные расценки (менеджмент отщипнул чуть денег от расценок, чтобы сформировать премиальный фонд и через него держать людей под контролем), желание поэкспериментировать, как следствие усталости, что время идёт, а способ начисления зарплаты не меняется. Есть такой эффект, признаю. Раз в три года сотрудники начинают ныть. Они хотят изменения в способе начисления зарплаты. Ну экспериментируйте, если оно вам надо. Можете изменить работающую систему оплаты, можете сменить сотрудников. Если выбирать между этими вариантами, то, конечно, надо менять сотрудников.
Интересно, к этому моменту книги вы уже различаете мой юмор? Надеюсь, что так. Извините, люди без чувства юмора! Мне просто скучно писать книгу без шуток. Я не мог себе позволить скучать эти два месяца. Когда я пишу эти строки, почти вся книга написана. Если точно, то написано 90% от запланированного. На текущий момент у меня на написание книги ушло 16 рабочих дней (да, я писал не каждый день). Вы же не можете от меня требовать, чтобы 16 рабочих дней я сохранял серьёзность?
Хорошо, скажу серьёзно. Не отказывайтесь от работающей системы оплаты. Сотрудники поноют и успокоятся на следующие три года.
Управление по целям / Управление по результатам
В середине прошлого века, примерно вскоре после Второй мировой войны руководители заметили, что их окружает всё больше людей с высшим образованием, с бизнес-образованием. Управлять высокообразованными людьми по задачам – значит, уничтожать их мотивацию, выжигать её напалмом. Тогда руководители придумали сделать революцию и стали внедрять в своих компаниях управление по целям.
Управление по целям предполагает высокий уровень ответственности и компетентности.
На одном проекте состоялся такой диалог в рабочей группе:
– Петрович, твоя задача взять этот город под себя, – сказал генеральный, показывая на карту страны.
– Так ведь там «СОЮЗ-МОЮЗ» работает, – испугался Петрович.
– Ничего не знаю. Срок – до Нового года. Если не сделаешь – пойдёшь снова на погрузчике работать, – поставил точку генеральный.
Понимаете, что диалог не дословный? Руководитель в весьма авторитарной манере определил цель для заместителя и, если вы заметили, развязал ему руки. Там неявно звучало: «Любой ценой». Дальше уже Петрович должен кумекать, как ему захватить город, остаться живым и на свободе. Чтобы так определять цели для подчинённых и не разориться, сам руководитель должен точно понимать, как будут действовать исполнители.
