скачать книгу бесплатно
Итак, вы определили изгоя.
Теперь настройте против него коллектив. Наверное, можно эту фразу сказать более мягко, чтобы люди, заряженные на сотрудничество и всё такое, не кривились. Но мне жалко букв и бумаги на декорацию смыслов, поэтому говорю с вами как есть. Вы должны настроить коллектив против изгоев. Как именно это сделать, подробно описано в главе «Воспитание клиентоориентированности»: механизмы одни и те же. Ваш главный инструмент со времён каменного века – истории. Рассказывайте истории, где изгой становится нашим общим врагом и мешает достичь заветных целей.
Сказать, что ли, что такое команда? ОК.
Лидерство
Вы прочитали десяток книг про лидерство. Стало лучше? Почувствовали себя лидером? Увлекли кого-то в дали чудесные? Книги говорят, что лидером может быть каждый. А я как-то со времён пионерской юности сомневался в этом: а вот и не каждый.
Я тоже читал книги про лидерство. Те же самые, что и вы. И пришёл к выводу, которым поделюсь. Жаль, что вся суть лидерства укладывается в два предложения. Двумя предложениями будет сказано, кто лидер и что надо делать, чтобы стать лидером. Два предложения мало для книги. Никто такую короткую книгу не опубликует, и я не знаю, где взять столько воды, чтобы разбавить два предложения хотя бы до трёхсот страниц.
Короче, лидером является человек, который способен выполнить две невероятно сложные задачи. Ни одну из этих задач нельзя поручить. Никакого делегирования. Всё сам, всё сам.
Первая задача: надо подняться над текущей ситуацией и разглядеть, где рай. Где хорошо? Куда двигаться? Где мы найдём нашу землю обетованную?
Вторая задача: надо вернуться к нам, смертным, и вдохновляющим образом рассказать, что ты увидел. И если ты сможешь своим рассказом зажечь сердца людей, то мы вырвем свои сердца, вручим их тебе и скажем: «Ты видел рай? Веди нас туда!»
Всё остальное – менеджмент. Запишите вот здесь ____________ текущую дату. Это нужно вам, чтобы узнать, сколько должно пройти лет, прежде чем вы согласитесь с моим определением лидерства.
Тот, кто разглядел рай и смог о нём вдохновляющим образом рассказать, и есть лидер.
Разглядеть рай – ужас как сложно. Куда ни посмотришь – проблемы, и дальше будет только хуже. Такой картинкой мало кого можно вдохновить. Но вот приходит человек в чёрной водолазке и джинсах и говорит: «Я видел рай. И он назывался – экосистема!» И он смог заразить своим видением даже продавца сладкой водички.
У меня однажды получилось разглядеть рай. Это был рай для Сочи. Ну, вот так вышло. Я написал программную статью, она называлась «Сочи-2010». И что? Мало что вышло. Я не могу сказать, что совсем никто не вдохновился. Есть группа верных единомышленников, и мы роем в сторону рая. Можете присоединиться.
Но 99% людей, которые узнавали про рай, который я увидел для Сочи, говорили: «Всё уже украдено до нас»…
– Да мне и деньги-то не нужны, чтобы создать этот рай, – говорил я.
– Тогда это тем более не интересно, – отвечали мне.
То, что вы выполнили титаническую работу и разглядели рай, ничего не значит, если вы не смогли зажечь сердца людей, не смогли вдохновить. Я это по себе знаю.
Понимаете теперь, почему вокруг мало лидеров?
Кто тут видит рай? Для себя, для семьи, для компании, для города, для отрасли? Для страны, в конце концов? Где рай для России? Куда идти?
Мало кто видит рай. Наверное, время такое. А может, так было всегда.
Один мой добрый друг публично сказал, что, когда прочитал статью «Сочи-2010», он собрал своих замов, и они вместе написали подобную статью для своей компании. Ну, хоть на это вдохновил добрых людей, и то хорошо. Попробуйте и вы. Статью легко найти в Интернете, не буду её здесь перепечатывать. (К. Харский. «Сочи-2010». )
Разглядеть рай.
Вдохновляющим образом рассказать людям о том, что видел.
Простой план на следующие несколько лет. Может быть, вы управитесь до пятницы. Было бы круто. Сообщите мне, когда сработает. Когда вы увидите рай, вы поймёте, что это он, потому что ни о чём другом вы не сможете думать. Когда вдохновите людей, вы поймёте это по тому, как они будут требовать от вас следующих действий.
Так вы узнаете, что вы – лидер.
Пять признаков команды
У команды есть пять признаков.
Первый признак – наличие общей цели. Помните это: «Однажды Лебедь, Рак, да Щука везти с поклажей воз взялись». То есть у лебедя, рака и щуки была общая цель.
Идём дальше.
Вторым признаком команды является наличие разделяемых способов достижения цели. Вот когда кто в лес, кто по дрова, когда один сотрудник мешает другому – это не команда. Когда один сотрудник не знает, что предпримет другой сотрудник в стандартной ситуации, то это не команда. Так что как только лебедь стал тянуть в облака, а рак – пятиться назад, то выяснилось, что эта троица – не команда.
Третий признак команды – руководитель. Обычно я говорю «лидер», но как мы теперь знаем – настоящих лидеров мало. Как мне кажется, даже не один на миллион – меньше. Поэтому скажем, что у команды должен быть командир, а обладает ли он видением рая и способностями зажигать сердца членов команды – неизвестно.
Четвёртый признак команды, как бы ни огорчительно это для кого-то не звучало, – наличие границы между «мы» и «они». Не может быть команды, которая не знает, кто входит в неё, а кто за пределами. Границы просто надо научиться замечать, и они не должны вас расстраивать. Бейджи у сотрудников создают границу. Униформа. Мы – прошедшие тренинг продаж, и они – не прошедшие.
Аккуратнее с тренингами командообразования. Если есть возможность не проводить его – не проводите. Тренинг командообразования может провести границу «мы» и «они» не между компанией и клиентами, как должно быть… (Сейчас кто-то стал возмущаться: «Не должно быть границы между компанией и клиентами!» Не должно? Ну, сотрите, если вы точно понимаете, что произойдёт, и вам не страшно.) Тренинг командообразования может создать много вредных границ внутри компании.
Пятый признак команды – общий враг. Пока у вас нет общего врага, сотрудники действуют безмятежно, не выкладываются, потому что им никто и ничто не угрожает. Если нет реального общего врага, то во все времена командир (начальник команды) его создавал.
Почему и как культура ела и будет есть стратегию на завтрак
В чём сила культуры? При том, что саму культуру сложно схватить, невозможно пощупать и, если не знать нашего метода, то не оцифровать. Причина в том, что всё в вашей компании происходит с благословления культуры и в согласии с ней.
Представьте, что руководство компании принимает решение во всех конфликтах с клиентом исходить из того, что клиент точно помнит, что произошло, действует на основе фактов, честен, не приписывает сотрудникам слов и помыслов, которых не было, и так далее. То есть руководство издало приказ: «Давайте общаться с клиентами, как будто они нормальные, пока иное не будет установлено надлежащим образом».
Этот приказ спускается по корпоративной иерархии, и чем ниже, тем сотрудникам становится смешнее и страшнее одновременно. Ага, нормальные! Пообщайтесь с ними сами, тогда скажете, нормальные они или нет.
Вот приказ пришёл в конкретный салон. Ну, скажем, сотовой связи. Стоят два сотрудника в курилке и обсуждают приказ в неформальной, так сказать, обстановке.
– Что думаешь про приказ? – спрашивает первый.
– Подстава, – авторитетно заверяет второй.
– Думаешь? – сомневается первый.
– Сто процентов. Два года назад было такое же. В офисе появился новый директор, «топил» за клиентоориентированность и всё такое. Уволили через полгода. Видать, опять какой-то новый начальник. Работай спокойно.
– Ну, ОК, пошли работать, – согласился первый сотрудник.
Вот так культура, в данном случае снова через корпоративный сторителлинг, «уела» приказ руководителя. И следующий приказ «уест». И следующий. Пока директор не решит сменить истории.
Как я меняю истории и как предлагаю делать вам.
Работаю с клиентом. Длительный проект. Замечательная компания. Всё хорошо. Я захожу в один из магазинов. Решил побыть «тайным покупателем». Сделал вид, что туплю и не понимаю, как мне поступить, и вдруг один из продавцов прям круто поработал со мной. Я чуть не купил, ну, скажем, удочку вместе с тем Range Rover из анекдота. Из таких ситуаций всегда нужно делать историю. Одна из них пошатнёт старую культуру и повалит.
Я приехал к директору той компании, рассказал всё и попросил завтра приехать в магазин и при покупателях и продавцах поблагодарить того человека за работу и дать ему заметную премию. Вручить премию, а потом сделать так, чтобы об этом узнали сотрудники во всей сети. Чтобы в каждом покупателе продавцы видели не только проблему, но и возможную награду.
Я не родился таким, просто учителя были хорошие. Как и у вас. Когда служил в Советской Армии, у нашего командира полка была привычка. Приедет, бывало, ночью в караул, проверить, как солдаты несут службу. Бывало, спросит: «Солдат, на какую глубину закапывается постовой грибок?» А ты ему: «Постовой грибок устанавливается на землю, товарищ полковник!» И он мог сказать самые заветные для солдата слова: «Десять суток отпуска на родине».
Ни разу, гад, меня не спросил. Я даже знал, в какой цвет окрашивается постовая будка. Нет, не в зелёный! В цвет окружающей местности, товарищ полковник!
Ничто не может противостоять корпоративной культуре, кроме другой корпоративной культуры. Случилось так, что один банк купил другой. Бывает. Ничего личного, просто бизнес. Проблема была в том, что до покупки эти банки враждовали. Один банк (покупатель) считал другой банк (покупку) «базарным ларьком». Второй называл первого неповоротливым слоном, который крушит всё вокруг. Потом «слон» купил «ларёк». Ирония судьбы. Владельцы об этом думают так: «Теперь это один банк, скажите им, пускай сотрудничают». Легко сказать и невозможно сделать. Потому что противостояние на уровне корпоративных культур.
Присутствовал я на одном совещании.
– Мы предлагаем увеличить стоимость сопровождения VIP-клиента на десять процентов, – говорит представитель банка №2.
– Да вы VIP-клиентов увидели, только когда мы вас купили! Что вы понимаете в ценообразовании! Будут нас тут учить. Это мы вас купили. Заткнулись и сидим, в пол смотрим, – говорит представитель банка №1.
Короче, совещаемся, сотрудничаем, и вопрос бодро движется к решению. Не поверили? И правильно сделали. Никакое решение не может быть принято в подобной ситуации. А потом я попросил руководителей банка №1, которые страдали от противостояния и понимали, что оно вредит бизнесу, начать рассказывать истории о том, что банк №2 не только плохой, как мы думали, но и хороший, поэтому мы его купили. А руководителей банка №2 я попросил рассказывать истории, что банк №1 – «козлы, конечно» (это их терминология, если что), но при этом у них можно многому научиться, если решил связать свою жизнь с банковским бизнесом.
Знаете, что самое смешное и одновременно самое предсказуемое случилось потом? Правильно. При встречах с сотрудниками и руководителями среднего звена мне стали рассказывать истории о том, что другой банк не только плохой, но и хороший. Потом они стали смеяться над противостоянием. Если я сейчас напомню им то время, они в один голос скажут: «Гонишь! Не было такого никогда».
Наша память не помнит прошлого. Нет в ней никаких ячеек для хранения прошлого. Наша память помнит истории. Из историй она пытается достать факты. Если вы станете о своём детстве себе рассказывать вымышленные истории, то через короткое время вымышленные истории вытеснят истории, которые «опирались на реальность», и станут настоящими.
Мы живём историями, питаемся ими, понимаем мир и людей через истории, мы руководствуемся историями. Если о чём-то произошедшем с вами вы не создали историю, то через пару недель, считайте, этого с вами и не было. Вспомните школьное событие, чтобы оно не было вплетено в историю. Это невозможно. Если есть история, то есть и воспоминание. Нет истории – нет и воспоминания.
Считайте, что с принятием решений та же петрушка. Если у сотрудника есть история, как поступать в подобных случаях, он знает, что делать. Даже если история, как поступать в подобных случаях, была рассказана ему не вами, не коллегами, а мамой перед тем, как человек пошёл в первый класс. Не имеет значения! Мы не сортируем истории по источникам. Мы их сортируем по ситуациям. Вот у меня, к примеру, есть пара историй, которые учат меня, что делать, если поезд ушёл. И в прямом, и в переносном смысле. Некоторые истории мне рассказал отец. И они работают уже больше пятидесяти лет. Я знаю, что есть другой поезд. Я знаю, что тот, что ушёл, можно попробовать догнать на такси. Я знаю, что есть самолёт.
Но есть история, которую я знаю от соседки снизу. Мне было не больше шести-семи лет, когда я узнал эту историю, и она со мной и может повлиять на моё решение. Соседка должна была ехать на автобусе в Балашов. Поскольку она просыпалась ни свет ни заря, ей в голову не пришло ставить будильник на шесть часов. Обычно к этому времени она уже пару часов как на ногах. В день поездки она проснулась в шесть и уже очевидно опоздала на автобус. Чуть позже стало известно, что автобус попал в аварию. Не помню про жертвы, это было давно. Так что у меня есть история о том, что, если «поезд ушёл», то, может быть, так и надо.
Культура сильна тем, что диктует истории, которыми мыслят ваши сотрудники. Если вы не даёте им историй, чтобы мыслить и принимать правильные решения, то они эти истории породят сами. В курилке. Сто процентов, что эти истории будут против вашей компании. Хотя нет. Среди компаний-«цирков» – процентов 90 навскидку. Так что с вероятностью 90% истории, которые порождаются в коллективе, не будут способствовать процветанию компании.
А теперь – ужаснитесь. Приходит к вам на работу так называемый «неформальный лидер» и начинает насаждать свои истории. Если вы не держите руку на пульсе и не знаете историй, циркулирующих в коллективе, то узнать, что всё плохо, вы можете последним.
У меня есть метафора, она называется «Радиоприёмник». (Точнее, метафора никак не называлась, вот сейчас потребовалось название, чтобы как-то её обозначить.)
Представьте, что ваша компания – радиостанция. У вас есть радиовышка, и вы через вышку транслируете передачи. Новости там. Сплетни, музыку, выступление лидера. Нормальное такое радио. У каждого сотрудника и клиента вашей компании есть радиоприёмник. Но включён ли он и настроен, вы не можете контролировать. Вы можете вести такие интересные передачи, что люди захотят включить свой радиоприёмник, точно настроить его и внимательно слушать.
Какие могут быть варианты с приёмниками?
? Приёмник включён и точно настроен, но у него сели батарейки, или у самого человека нет сил вас слушать и понимать.
? Приемник настроен, но выключен, потому что сотрудник в отпуске.
? Приёмник включён, но настроен на другую станцию. Например, на предыдущего работодателя. Такого сотрудника легко узнать по началу его фраз: «А вот на предыдущей работе…»
? Приёмник включён, но плохо настроен, и сотрудник или клиент не разбирают ваших слов. Почему они не настроят лучше? Да чёрт их знает. Присмотритесь, посчитайте, сколько ваших сотрудников не понимает, что вы говорите, и не хотят потрудиться, чтобы понять.
? Приёмник включён, настроен, сотрудник слышит вас, и ему не нравится, что вы говорите. В душе он спорит с вами, как некоторые спорят с телевизорами.
? Приёмник включён, настроен, сотрудник и клиент слушают, понимают и им нравится.
А теперь подумайте, на что вы можете повлиять непосредственно? Только на качество историй, которые звучат по вашему радио. Если истории никого не захватили, то усиливать мощность передатчика бесполезно. Если истории захватили, то их будут передавать из уст в уста.
Почему культура ест стратегию на завтрак? Потому что, если вашу радиостанцию никто не слушает, то неважно, насколько крутую стратегию там передают. До неё никому нет дела.
Формализация корпоративной культуры
Под формализацией корпоративной культуры мы имеем в виду, что и как должен контролировать менеджмент. Точки контроля и управления.
Истории
Я много написал про силу историй. Воспитанные в ваших МВА, вы мне не поверили. Бывает. А ничего, что само обучение в МВА – сплошной сторителлинг? Меня пригласили на встречу выпускников МВА и посадили за стол с пятью выпускниками. Большие такие круглые столы на шесть персон. Мы начали знакомиться, и пошли истории. Конечно, о карьере и успехах. Самое забавное было, когда один из присутствующих рассказал историю о том, как он путешествовал с женой за границей и не смог воспользоваться местным паромом, потому что его машина была длиннее пяти с половиной метров (ну примерно, я цифры плохо запоминаю). Рассказчик сделал замечательную паузу, чтобы все присутствующие смогли оценить длину своих машин. У меня тогда был S-класс, и за длину я был спокоен. Кроме того, я Зигмунда вашего Фройда (Sigmund Freud) на переменах в университете читал. Меня такими штуками не проймёшь. Хотя старый «кадиллак» длиннее будет. Куплю когда-нибудь и буду хвастать.
Истории решают всё. Всё, что не решают ваши истории, решают истории, которые рассказали до вас. Имидж человека, компании, продукта и даже страны – это квинтэссенция историй, которые мы про них рассказываем самим себе. Модные блогеры – это не то, что они нам рассказывают, а то, что мы рассказываем сами себе о них.
Вы должны знать и контролировать истории, которые циркулируют в компании, и запускать те, которые вам нужны для достижения целей бизнеса.
Ваша корпоративная культура должна стоять на трёх столпах. Так испокон веков было. Эти три истории рассказывали наши предки друг другу в пещере.
– Кто мы такие?
– Где еда?
– Куда не надо ходить?
Истории группы «Кто мы такие» говорят сотрудникам, кто мы, почему мы этим бизнесом занимаемся, какая у нас цель, где наш рай, кто наши предки. И – внимание! Главная история: чем мы отличаемся от других. Обязательно должна быть история, которая проведёт черту между «мы» и «они». Да, мы – мясной ресторан и они – мясной ресторан, но мы иные, потому что…
Если нет истории «Мы – иные», вашим сотрудникам и клиентам не страшно «свинтить» в другое племя: может, там кормят лучше, больше, сытнее.
«Мы – иные» – суперважная история. Как узнать, есть она в вашей компании или нет? Проще простого, если знаешь секрет или прочитал эту книгу. Предложите нововведение, которое полезно для компании и клиентов, но такого никто на вашем рынке не делает. Если сотрудники станут ныть: «Ну зачем, так никто не делает. Вот на предыдущем месте работы мы так не делали, и ничего, нормально жили, пока не обанкротились» – значит, у вас нет истории «Мы – иные». Если сотрудники скажут: «Да мы, блин, настолько иные, что будем делать и это, босс» – значит, история есть. Почувствуйте разницу.
В эту же группу входят истории про наших героев. Про то, как была создана компания, и так далее.
Истории группы «Где еда?» рассказывают о клиентах, о наших продуктах и о том, как мы получаем прибыль, и вся ли прибыль нами считается за благо.
Истории «Куда не надо ходить?» – про смертные грехи. Про то, к чему мы нетерпимы.
Ну что, задал я вам работы на год? И это только начало!
Традиции
В каждой компании формируются традиции. Их примерно тысяча. Как мы принимаем на работу? Как увольняем? Как начисляем премию? Когда открываем форточку, чтобы проветрить кабинет, а когда закрываем? Что говорить, когда начальник спрашивает: «Есть вопросы?»?
В одной компании была забавная традиция принимать на работу. Когда я рассказал о ней владельцу, он сказал: «Шутишь! Ничего подобного не может быть в моей компании. Ты бредишь, а я должен этот бред слушать?! Давай завершим контракт досрочно!» И на минуту замолчал. Я тоже сидел рядом в его кабинете и не говорил ни слова. Потом владелец снял трубку телефона и вызвал главного по кадрам.
– Расскажи снова свою историю, – предложил мне владелец.
Я рассказал.
– Что скажешь? Есть такое? – спросил владелец у зама по кадрам.
– Ну да, вы же сами такую традицию создали, – сказал зам по кадрам. (Я не гарантирую дословность фразы – я гарантирую точность смысла.)
– Когда? – спросил владелец, багровея.
– Так, помните, принимали директора на второе производство? Вот с тех пор и пошло.
– Что с контрактом? – спросил я.
