скачать книгу бесплатно
Неизведанными путями
На данном этапе единственное, что мы знали точно, – это то, что у нас нет ответа на поставленные вопросы. Мы стояли в самом начале пути и понимали, что впереди многочисленные препятствия, пробки и тупики. С такими мыслями мы перешли к следующему шагу.
Мы разделили работу на три этапа: расширение выборки данных и анализ, проверка предположений, уточнение моделей и подходов. Сначала мы приступили к поиску материала, используя для этого как различные опросы, так и коллективные методы сбора и анализа данных. Источниками стали сотни компаний и тысячи топ-менеджеров по всему миру. Затем мы проверили наши предположения на практике, применив их для крупных организаций и контролируя влияние наших действий на эффективность бизнеса в долгосрочной перспективе (речь шла не о неделях или месяцах, а о годах). И только после этого мы приступили к более вдумчивому изучению имеющейся в нашем распоряжении литературы по данному вопросу, чтобы проверить разработанные модели на прочность.
Первым делом необходимо было разработать инструмент для измерения уровня сосредоточенности, качества действий и способности к обновлению, которые мы выделили на предыдущем этапе. Опираясь на имеющийся опыт, мы приняли решение о том, что необходимо оставить, от чего следует отказаться, и как нужно группировать различные элементы. Первоначальная версия была готова к концу 2002 г. По мере сбора данных мы продолжали дорабатывать наш метод. В течение следующих нескольких лет он претерпел значительные изменения, и к 2005 г. у нас в распоряжении был надежный аналитический инструмент для измерения уровня жизнеспособности компании, который мы назвали «Индекс жизнеспособности организации».
К тому времени мы собрали объемную базу данных, которую можно было использовать для определения связи между показателем жизнеспособности компании и ее финансовыми результатами. Это придало нам уверенности в своих силах. «Индекс жизнеспособности организации» позволил нам определять и измерять характеристики, которые являлись непременным условием способности организации успешно функционировать в долгосрочной перспективе, т. е. характеристики, определявшие уровень жизнеспособности организации. Однако все это было малополезно для решения нашей главной задачи – понять, как можно повысить пошатнувшуюся жизнеспособность бизнеса.
Представьте, что вы простудились и отправились к врачу, а врач говорит вам: «Вы простудились, у вас насморк, болит голова, слезятся глаза, вы кашляете, у вас температура, и ваш сон нарушен. Я уже встречал людей с похожими симптомами и могу с уверенностью сказать, что в таком состоянии вы не сможете работать». Вы отвечаете: «Ясно. Что я должен сделать, чтобы выздороветь?» А врач говорит: «Хороший вопрос. Я не знаю, что вам ответить». Как вы думаете, вы когда-нибудь обратитесь к этому врачу?
Следующим шагом в нашей работе стал сбор данных, которые должны были подтвердить рождающиеся у нас в голове предположения о том, как повысить жизнеспособность бизнеса и сохранить эффективность в долгосрочной перспективе. Мы использовали простую модель, включавшую три этапа (мы назвали ее 3D-моделью[13 - Авторы обыгрывают известную аббревиатуру 3D (three – dimensional, трехмерный), на самом деле имея в виду три слова на букву d: diagnose, design, deliver.]: поставить диагноз, разработать программу лечения и действовать согласно плану. Однако постепенно мы поняли, что этап диагностики необходимо разбить на два подэтапа: определение желаемой эффективности организации и оценка ее готовности к изменениям. Также мы посчитали разумным разделить этап действия согласно плану на два: действие согласно плану и переход из состояния преобразования в состояние, в котором постоянные изменения являются неотъемлемой частью жизни организации. Таким образом, наша трехмерная модель стала пятиуровневой, включив в себя пять описанных выше ступеней: цели, оценка, план действий, действия, движение вперед.
Чтобы понять, какие действия нужно предпринять на каждом этапе, чтобы повысить жизнеспособность и эффективность бизнеса, мы обратились к McKinsey Quarterly (деловому журналу, который предлагает своим читателям новые идеи по управлению частными, государственными и некоммерческими организациями). Печатную и сетевую версии журнала читают более 2,3 млн человек. Мы выбрали группу читателей (около 32 000 человек к весне 2011 г.) и попросили их поучаствовать в онлайн-опросах, которые разработали сотрудники McKinsey совместно с исследователями и членами редакции. Широкий географический охват и участие представителей разных отраслей, функциональных направлений и владельцев бизнеса позволили тщательно протестировать разрабатываемую нами модель[42 - Если говорить о географическом расположении, то 35 % респондентов проживают в Северной Америке, 29 % – в Европе, 26 % – в Китае, Индии и других развитых экономиках Азии, остальные – в оставшихся странах. Половина респондентов представляют частные компании, 39 % – государственные компании, а остальные представляют правительственные и некоммерческие организации.]. На текущий момент мы провели уже три подобных опроса – в 2006, 2008 и 2010 гг.[43 - Дополнительная информация в отчетах: Organizing for Successful Change Management: A McKinsey Global Survey (July, 2006); Creating Organizational Transformations: McKinsey Global Survey Results (August, 2008); What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey Results (March, 2010), доступных на www.mckinseyquarterly.com (http://www.mckinseyquarterly.com/)]
Помимо проведения опросов мы также организовали сбор информации с помощью серии мероприятий, которые назвали Форум лидеров изменений (Change Leaders Forum). Эта регулярно действующая площадка для обмена опытом привлекает топ-менеджеров, представляющих целый срез отраслей по всему миру. С 2005 г. мы провели 18 подобных форумов в самых разных местах, включая США, Великобританию, Францию, Дубай и ЮАР. Участники форумов получили возможность обмениваться информацией о передовых методиках, в то время как мы использовали эти мероприятия, часто становившиеся местом жарких дискуссий, для сбора дополнительных данных по жизнеспособности организации и их связи с эффективностью компании. Кроме того, мы смогли получить ценные отзывы во время общения более чем с 1000 участников наших мероприятий, а также узнать из первых рук, какие наши предположения работают на практике, а какие – нет.
Хотя опросы и общение с фокус-группами позволили нам собрать большое количество полезных данных, такой формат работы имеет свои ограничения, связанные с субъективностью: мы просим ответить на ряд вопросов, а люди излагают свои мысли. Однако мы хотели идти дальше и проверять рождающиеся у нас предположения на практике в условиях готовой к изменениям компании. В результате мы пришли к выводу о необходимости собрать экспериментальную и контрольную группы, которые должны были работать от 18 месяцев до двух лет. Одна группа должна была действовать традиционным способом, пытаясь изменить ситуацию, в то время как другая была призвана опробовать на практике новый метод, который мы начали разрабатывать. Этот метод как раз уделял равное внимание жизнеспособности и эффективности компании и использовал пять ступеней (на тот момент еще не до конца сформулированные). Наблюдая за изменением эффективности достаточно долго, мы постарались устранить влияние хоторнского эффекта, заключающегося в том, что объекты исследования меняют свое поведение, если знают, что их исследуют.
В одной крупной финансовой компании мы подобрали контрольную и экспериментальную группы, которые позволяли составить представление об организации в целом, а наша задача заключалась в последующем сравнении результатов работы двух групп. Мы решили использовать для сравнения следующие критерии: чистая выручка до уплаты налогов (как общий рост выручки, так и среднее значение за выбранный период), клиентский состав (средний доход, получаемый с одного клиента, при обслуживании физических лиц и отраслевой состав для корпоративных банковских услуг) и характеристики персонала отделения (эффективность работы сотрудников и средний срок пребывания в одной должности). Обе группы участвовали в программе стимулирования продаж в течение 18 месяцев, а по истечении данного срока мы сравнили их результаты. Мы постарались минимизировать все факторы, которые могли оказывать влияние на результаты каждой из групп, такие как реструктурирование бизнес-процессов, смена руководства, текучесть кадров и прочие моменты.
Результаты исследования показались нам убедительными. В организации, оказывающей коммерческие банковские услуги, использование традиционных методов повышения эффективности позволило добиться повышения производительности на 8 %, в то время как метод повышения эффективности и жизнеспособности помог соответствующей группе поднять производительность на 19 %. В сфере розничного банковского обслуживания традиционный метод дал прибавку в 7 %, а экспериментальный метод – 12 %. Подобные исследования, проведенные в других отраслях, дали аналогичные результаты (рис. 2.1).
Помимо сбора данных с помощью исследований, семинаров и проверки наших предположений в полевых условиях, мы также направляли усилия на анализ научной литературы, доступной высшему руководству компаний. В частности, мы хотели понять, в какой степени сегодня проработаны теоретические основы эффективности организации и управления процессом преобразований. Чтобы гарантировать, что к нам в руки попадет только заслуживающий доверия и ценный материал, мы выработали изложенные ниже критерии оценки. Исследования должны сопровождаться надежными статистическими выкладками, обнаруженные авторами факты должны быть подкреплены надежными финансовыми, экономическими, промышленными, техническими и социальными показателями, а статьи должны быть напечатаны в уважаемых экспертным сообществом журналах[44 - Технические требования к журналу оказались одним из 50 важнейших факторов или параметров согласно отчету 2007 г. по цитированию журналов – данные социальных наук для журналов коммерческого характера.].
Мы уверены, что нам удалось собрать максимально обширную базу работ по рассматриваемой нами теме. В своей работе мы опирались на следующие данные:
• ответы на опросник «Индекс жизнеспособности организации», полученные от 600 000 сотрудников из 500 с лишним организаций, касающиеся факторов, определяющих рост эффективности;
• публикуемые в McKinsey Quarterly результаты опросов более чем 6800 топ-менеджеров, имеющих опыт проведения реорганизации компаний;
• данные, полученные от более чем 100 клиентов McKinsey, воспользовавшихся услугами по повышению эффективности и жизнеспособности компании;
• обзоры более 900 книг и научных статей;
• интервью с 30 генеральными директорами и другими топ-менеджерами, которые поделились с нами опытом проведения изменений в компаниях и повышения эффективности бизнеса;
• тесное сотрудничество с четырьмя именитыми учеными, которые помогли оспорить и дополнить наши выводы.
Однако на этом наша работа не закончилась. Собрав огромную базу знаний и проведя первые практические испытания новой модели, мы завершили только первый этап. Мы уверены, что по мере расширения базы исследуемых компаний с 500 до, чем черт не шутит, 5000 нас ждет много ценных открытий.
Определение жизнеспособности организации
На этом этапе мы почувствовали готовность к выполнению очень важной задачи – попытались дать четкое определению термину «жизнеспособность» организации и понять, как сделать компанию жизнеспособной. Что мы имели на тот момент?
Ранее мы уже определили три ключевых фактора хорошей жизнеспособности бизнеса: внутренняя сосредоточенность, качество действий и способность к обновлению. Развивая данное направление, мы получили понятие «жизнеспособность компании», которое включало девять компонентов. Они могут сочетаться различным образом, позволяя компании держаться на плаву и успешно бороться с конкурентами (рис. 2.2).
Давайте кратко рассмотрим каждый из девяти компонентов.
1. Понимание направления развития компании – ясное представление того, куда и каким образом должна двигаться организация, и способов достижения цели, ясной для всех сотрудников компании.
2. Руководство определяет, насколько успешно руководители побуждают к действию рядовых членов компании.
3. Рабочая среда и корпоративная культура – наличие у сотрудников общих ценностей, уровень доверия внутри компании и качество взаимодействия между ее подразделениями.
4. Ответственность за результат – степень понимания сотрудниками компании, что от них требуется, насколько они наделены соответствующими полномочиями и готовы брать на себя ответственность за достижение результата.
5. Координация и контроль – способность четко оценить текущее состояние бизнеса, риски, справиться с возникающими проблемами и использовать новые возможности.
6. Развитие корпоративных навыков – наличие навыков и умений, необходимых для следования выбранной стратегии и создания конкурентных преимуществ.
7. Мотивация сотрудников – наличие энтузиазма, который заставляет сотрудников прилагать неимоверные усилия для достижения результата.
8. Эффективность внешнего взаимодействия – качество отношений с клиентами, поставщиками, партнерами и другими заинтересованными сторонами.
9. Под инновациями и приобретением знаний мы понимаем качество и интенсивность появления новых идей внутри компании и способность бизнеса адаптироваться и принимать отвечающую конкретной ситуации форму.
Каждый из этих девяти элементов может состоять из нескольких практических методов. Например, один из них, относящийся к элементу «Понимание направления развития компании», называется «Формулировка ясного направления и стратегии достижения успеха и их перевод в конкретные цели и задачи». Для чего нужна такая подробная разбивка на составляющие? Все очень просто, мы хотели взять абстрактное понятие (компонент жизнеспособности бизнеса) и сделать его осязаемым, понятным и в конце концов осуществимым, что, на наш взгляд, очень важно при создании моделей повышения эффективности бизнеса. В таблице 2.1 представлен список из 37 действий и методов управления, которые используются для работы над всеми девятью компонентами жизнеспособности организации.
Новый управленческий учет?
Представленные выше девять компонентов жизнеспособности организации и соответствующие им 37 действий и практических методов управления лежат в основе опроса для определения индекса жизнеспособности, который является точным и надежным средством измерения жизнеспособности той или иной организации.
Иногда нас спрашивают, чем наш метод определения индекса жизнеспособности организации отличается от других подобных опросов, особенно тех, чьей целью ставится оценка уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Мы считаем, что подобные опросы (многие организации проводят их каждый год) сосредоточены главным образом на том, как сотрудники оценивают характер отношений внутри коллектива. Как правило, авторы таких опросов предлагают участникам согласиться или не согласиться с различными утверждениями, например: «У меня хорошие наставники», «Я доволен своей работой», «Я получаю справедливое вознаграждение за свои заслуги». Наш опросник «Индекс жизнеспособности организации» отличает то, что он позволяет понять не только то, как оценивают сотрудники качество работы наставников, удовлетворенность работой или уровнем зарплаты, но и определить, что нужно сделать, чтобы повысить степень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Это делает его более полезным и действенным методом, так как он помогает узнать, что вам требуется предпринять для того, чтобы получить нужный результат.
Еще одно отличие опросника «Индекс жизнеспособности организации» от прочих исследовательских инструментов – это его широта. Исследования уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников четко указывают на связь этих параметров с успехом компании. Однако существует множество других параметров, определяющих успешность организации: например, уровень управления и координации действий сотрудников, инновации и приобретение новых знаний, эффективность внешнего взаимодействия, развитие навыков и т. д. В отличие от других опросов, в «Индексе жизнеспособности организации» этим параметрам, являющимся ключевыми составляющими жизнеспособности компании, уделяется значительное внимание.
Таблица 2.1. Практические методы повышения жизнеспособности организации
Таблица 2.2. Оценка надежности метода
При сравнении нашего опросника с другими популярными аналитическими инструментами мы обнаружили, что около 30 % вопросов повторяют вопросы других опросников, тогда как остальные 70 % – оригинальный материал.
Инструмент «Индекс жизнеспособности организации» использует уникальный метод количественной оценки, который может служить базой для определения успехов компании в движении к заданным целям. Также этот метод позволяет руководству компании сравнить свои показатели с показателями других компаний в постоянно расширяющейся базе данных. Скажем больше, «Индекс жизнеспособности организации» строго тестировался на предмет надежности и достоверности и позволил собрать данные о самых важных отраслях и секторах экономики в разных странах. Таким образом, мы можем со всей уверенностью сказать, что наш аналитический инструмент – это не просто очередной метод исследования компании.
Для начала рассмотрим надежность инструмента и обоснованность получаемых данных. Коэффициент внутренней адекватности (альфа Кронбаха) демонстрирует очень высокую надежность данных (значение коэффициента выше 0,85) в большинстве случаев и как минимум допустимый уровень надежности во всех случаях (таблица 2.2). Мы не обнаружили заметных расхождений показателей в зависимости от языка, страны, региона или отрасли.
Таблица 2.3. Структура выборки «Индекс жизнеспособности организации» по отраслям
С точки зрения сравнения с показателями других компаний наша база данных охватывает большинство важнейших отраслей в соотношении, аналогичном соотношению отраслей в глобальном индексе Datastream. В нашей базе представлены предприятия 22 отраслей (процентное отношение представлено в таблице 2.3).
Во время разработки опросника «Индекс жизнеспособности организации» мы поставили перед собой цель сделать для диагностики жизнеспособности компании то, что делает бухгалтерский и управленческий учет для определения ее финансового благополучия: нам нужно было предложить четкий метод измерения, который позволил бы производить сравнение сопоставимых параметров как внутри организации, так и между различными компаниями. Мы верили, что если у руководства компании в распоряжении будет надежный инструмент измерения жизнеспособности бизнеса, получаемые с его помощью результаты будут иметь для акционеров, покупателей, правительства, менеджмента и других заинтересованных сторон не меньшее значение, чем квартальная выручка или операционная прибыль по результатам года.
Удалось ли нам добиться поставленных целей – покажет время. Мы надеемся, что предложенный нами инструмент будет полезен тем руководителям, которые рассматривают возможность выхода на международные рынки и хотят иметь в своем распоряжении не только экономические, социально-демографические и рыночные данные, но и информацию об общем уровне жизнеспособности методов управления в стране, на рынок которой компания собирается выйти. При планировании поглощения сторонней организации знание того, как организован процесс управления внутри интересующей компании и как он соотносится с принятыми в вашей компании методами работы, поможет принять более взвешенное решение. При принятии стратегически важного решения использование инструмента, позволяющего оценить общий уровень жизнеспособности компаний вашей отрасли в сравнении с другими секторами экономики, поможет скорректировать направление будущего движения. Во время выборов каких-либо должностных лиц обладание знанием об уровне жизнеспособности организаций, определяющих, на что пойдут наши налоги, может очень сильно повлиять на результат.
Методология
Надеемся, изложенная выше информация убедила вас в том, что мы проделали огромный объем работы, а содержащиеся в данной книге выводы и советы основаны на тщательном анализе фактических данных. Однако мы уверены, что ряд настроенных скептически читателей хотят получить дополнительную информацию о методах исследования и анализа, которые лежат в основе нашей концепции. Если вы один из них, то представленная ниже информация предназначена для вас. Если мы уже смогли вас убедить в надежности нашего метода, можете пропустить этот раздел и переходить к следующей главе, так как информация, приведенная ниже, может показаться весьма скучной. Мы вас предупреждали!
Исследования, лежащие в основе метода определения девяти элементов жизнеспособности организации
Ниже представлено краткое описание основных и вспомогательных исследований, которые помогли нам разработать и определить девять ключевых элементов жизнеспособности организации.
1. Понимание направления развития компании. В результате анализа собранных в ходе разработки инструмента «Индекс жизнеспособности организации» данных мы выяснили, что показатель EBITDA в 1,9 раза чаще принимает значение выше среднего в тех случаях, когда сотрудники понимают, в каком направлении движется компания. Барт и Бетц, проанализировавшие данные 83 крупнейших компаний США, также отмечают четкую корреляцию между направлением движения компании (в организациях, где имеются общие стратегические цели и соответствующая им система обеспечения эффективности деятельности), поведением сотрудников (0,59) и рентабельностью активов (0,37)[45 - Bart C.K. and M.C. Baetz. 1998. The Relationship between Mission Statement and Firm Performance: An Exploratory Study. Journal of Management Studies 35, no. 6.]. Работа Коллинза и Порраса, в ходе которой исследователям удалось изучить опыт 1000 генеральных директоров, также подтверждает, что компании с ясной перспективой своего будущего зарабатывают больше конкурентов[46 - Collins J.C. and J.I. Porras. 2005. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. New York: Random House.].
2. Руководство. В 2005 г. Шнайдер, Эрхарт, Майер, Зальц и Найлс-Джолли показали четкую связь (p = 0,40) между действиями руководителей, готовностью сотрудников выполнять свою работу качественно, их вовлеченностью в деятельность организации, удовлетворенностью клиентов и продажами[47 - Schneider B., M.G. Ehrhart, D.M. Mayer, J. Saltz, and K. Niles-Jolly. 2005. Understanding Organization – Customer Links in Service Settings. Academy of Management Journal 48, no. 6: 1017–1032.]. Проведенные в McKinsey исследования подтверждают эти данные: компании, располагающиеся в верхнем квартиле по оценкам категории «Руководство», с 59 %-ной вероятностью имеют показатели EBITDA выше среднего. Еще в 1972 г. Либерсон и О’Коннер заметили подобную зависимость: в своем обзоре данных для компаний за 20 лет они сделали вывод, что финансовые результаты организаций, принадлежащих к любым отраслям, напрямую связаны с действиями руководства (от 14 до 68,7 % колебаний величины маржинальной прибыли компании объясняются такими ее действиями)[48 - Lieberson S. and J.F. O’Conner. 1972. Leadership and Organizational Performance: A Study of Large Corporations. American Sociological Review 37, no. 2: 117–30.]. Дальнейший анализ этих данных, проведенный Томасом в 1988 г., показал, что влияние высшего руководства на чистый доход и продажи составило 62,8 и 71,5 % соответственно[49 - Thomas A.B. 1988. Does Leadership Make a Difference to Organizational Performance? Administrative Science Quarterly 33, no. 3: p. 388–400.].
3. Рабочая среда и корпоративная культура. Анализ данных, получаемых в ходе определения индекса жизнеспособности организации, показывает, что располагающиеся в верхнем квартиле по уровню рабочей среды и корпоративной культуры в 1,8 раза чаще имеют показатели EBITDA выше среднего. Выдающееся исследование Коттера и Хескетта 1992 г., в котором участвовали 207 крупнейших компаний США, представлявших 22 отрасли, и которое проводилось на протяжении 11 лет, также подтверждает наши выводы[50 - Kotter J.P. and J.L. Heskett. 1992. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press.]. Для компаний с развитой корпоративной культурой и благоприятной рабочей средой оказались характерны: увеличение выручки на 21 %, рост стоимости акций на 23 %, а чистой прибыли – на 22 %, тогда как у компаний с неблагоприятной корпоративной культурой перечисленные показатели увеличились на 9,5 и 0 % соответственно. В том же 1992 г. Гордон и ДиТомасо обнаружили четкую связь (0,78, p < 0,01) между уровнем корпоративной культуры и ростом прибыли при анализе различных уровней руководства страховых компаний[51 - Gordon G.G. and N. DiTomaso. 1992. Predicting Corporate Performance from Organizational Culture. Journal of Management Studies 29, no. 6: p. 783–798.].
4. Ответственность за результат. Наши исследования показывают, что вероятность получения EBITDA выше среднего для компаний с высоким уровнем ответственности сотрудников (верхний квартиль) составляла 65 %, что в 1,9 раза выше по сравнению с компаниями, находящимися в нижнем квартиле по этому показателю. Проведенное в 2003 г. Вагнером, Паркером и Кристиансеном исследование показало, что сотрудники, которые чувствуют психологическую связь с компанией, работают лучше, стремясь повысить эффективность организации, так как они принимают на себя часть ответственности за будущее компании[52 - Wagner H., C.P. Parker, and N.D. Christiansen. 2003. Employees that Think and Act Like Owners: Effects of Ownership Beliefs and Behaviors on Organizational Effectiveness. Personnel Psychology, no. 56: p. 847–871.]. Исследование выявило четкую связь между чувством общности с компанией и соответствующим поведением (0,79, p < 0,01) и финансовыми показателями бизнеса (0,35, p < 0,01). В 2009 г. Эйви, Аволио, Кроссли и Лютанс доказали, что чувство общности с компанией прямо соотносится с ответственным поведением сотрудников, в частности, склонностью предлагать новые идеи по улучшению работы организации (0,57, p < 0,01)[53 - Avey J.B., B.J. Avolio, C.D. Crossley, and F. Luthans. 2009. Psychological Ownership: Theoretical Extensions, Measurement, and Relation to Work Outcomes. Journal of Organizational Behavior 30: p. 173–191.]. При этом между подобным чувством принадлежности и нарушениями рабочего распорядка, напротив, существует обратная зависимость (–0,36, p < 0,01).
5. Координация и контроль. Имеющиеся в нашем распоряжении данные показывают, что это один из самых важных элементов жизнеспособности: организации с высокими показателями координации и управления с 73 %-ной вероятностью имеют EBITDA выше среднего. Мы также полагаем, что соблюдение баланса между пятью показателями эффективности (финансы, хозяйственная деятельность, сотрудники, компетенции и управление рисками) заметно улучшают финансовые результаты компании. Работа Дэвиса и Олбрайта от 2004 г. показывает, что банки, внедрившие сбалансированную систему показателей, демонстрируют лучшие результаты в отношении дохода, не связанного с получением процентов, роста прибыли от кредитов и вкладов, не приносящих дополнительных доходов, по сравнению с финансовыми организациями, использующими только финансовые критерии оценки, в течение как минимум первых 18 месяцев после внедрения системы[54 - Davis S. and T. Albright. 2004. An Investigation of the Effect of Balanced Scorecard Implementation on Financial Performance. Management Accounting Research no. 15: p. 135–153.]. Проведенное Гиттелем в 2002 г. исследование медицинских учреждений также продемонстрировало, что координация взаимоотношений персонала (повседневная работа, межфункциональные группы и собрания членов рабочей группы) позволяет повысить эффективность организации путем совершенствования процедур взаимодействия между сотрудниками во время работы. Это положительно сказывается на качестве медицинского обслуживания (0,26) и позволяет сократить срок пребывания больного в медицинском учреждении (–0,46)[55 - Gittell J. 2002. Coordinating Mechanisms in Care Provider Groups: Relational Coordination as a Mediator and Input Uncertainty as a Moderator of Performance Effects. Management Science 48, no. 11: p. 1408–1426.].
6. Развитие корпоративных навыков. Вероятность того, что компания из верхнего квартиля по показателям развития корпоративных навыков будет иметь EBITDA выше среднего, составляет 67 %. Это позволяет предположить, что данный показатель является одним из ключевых условий финансового благополучия компании. Макгахан и Портер в 1997 г. показали, что 36 % расхождений показателей производительности различных компаний так или иначе связано с внутренним потенциалом организаций, причем в различных отраслях уровень расхождений может меняться (27 % для сельского хозяйства и горнодобывающей промышленности и 46 % для розничной торговли)[56 - McGahan A.M. and M.E. Porter. 1997. How Much Does Industry Matter, Really? Strategic Management Journal 8, no. 4: p. 15–30.]. Похожие результаты были получены в 2005 г. сотрудником McKinsey Джоном Стаки, который обнаружил, что 35 % прибыльности компании обусловлено характерными для компании квалификациями и навыками[57 - Stuckey J. 2005. Perspectives on Strategy. McKinsey Staff Paper. Информация доступна по запросу в компанию McKinsey & Company.]. Проведенное в дальнейшем Такэути исследование доказало прямую зависимость (0,20, p < 0,01) между человеческим капиталом (т. е. уровнем знаний, умений и способностей сотрудников, позволяющих им мыслить творчески) и ростом компании в сочетании с инновационностью деятельности[58 - Takeuchi R. 2005. Intellectual Human and Social Capital as Mediators of HR System and Outcomes: Different Mediating Mechanisms. Доклад, представленный на ежегодном собрании членов Академии Управления. 2005, август.].
7. Мотивация сотрудников. Вероятность того, что компания из верхнего квартиля по показателям мотивации будет иметь EBITDA выше среднего, составляет 73 %: в 1,8 раз выше, чем у компаний из нижнего квартиля. Необходимо отметить, что для всех компаний, не входящих в верхний квартиль, вероятность достижения среднего уровня EBITDA составляла 42 %. Это означает, что только очень высокая мотивация сотрудников дает видимый эффект. Проведенные в 2005 г. агентством Gallup исследования подтвердили важность уровня мотивации сотрудников: исследователи подсчитали, что недовольные и незаинтересованные работники стоят экономике США 350 млрд долл. в год – в частности, потому что чаще других отсутствуют на рабочем месте по болезни или даже без уважительной причины[59 - Krueger J. and E. Killham. 2005. Feeling Good Matters. Gallup Management Journal (December, 8).]. В 2006 г. Харрисон, Ньюман и Рот обнаружили четкую взаимосвязь (0,56, p < 0,01) между мотивацией и конкретной эффективностью сотрудника на основании корреляций, обнаруженных в 21 опубликованной ранее аналитической работе[60 - Harrison D.A., D.A. Newman, and P.L. Roth. 2006. How Important Are Job Attitudes? Meta-Analytic Comparisons of Integrative Behavioral Outcomes Time Sequences. Academy of Management Journal 49, no. 2: p. 305–325.].
8. Эффективность внешнего взаимодействия. Согласно нашим исследованиям, у компании, находящейся в верхнем квартиле по уровню эффективности внешнего взаимодействия, показатели EBITDA с 59 %-ной вероятностью будут выше среднего, причем дополнительные выходы для компаний из верхнего, второго и третьего квартилей различались несущественно. Это значит, что большинству компаний совсем не обязательно стараться доводить этот элемент жизнеспособности организации до совершенства, однако и отставать не следует. Проведенная в 2001 г. Харрисон – Уокер оценка 137 компаний по влиянию различных аспектов ориентированности на рынок на 12 ключевых индикаторов эффективности, включая лояльность клиентов, продажи и рентабельность инвестиций, показала, что клиентоориентированность положительно сказывается на значении предложенного исследовательницей комплексного показателя эффективности работы компании (0,30, p < 0,001)[61 - Harrison-Walker L.J. 2001. The Measurement of Word-of-Mouth Communication and an Investigation of Service Quality and Customer Commitment as Potential Antecedents. Journal of Service Research 4, no. 1: p. 60–75.]. В 2004 г. метааналитический обзор 58 исследований, проведенных в 23 странах на пяти континентах (авторы обзора – Кано, Каррильят и Харамильо), показал, что ориентированность на рынок имеет прямую связь с эффективностью бизнеса (0,35, p < 0,05), причем в большей степени это характерно для сферы услуг и в меньшей степени – для производственной сферы[62 - Cano C., F. Carrillat, and F. Jaramillo. 2004. A Meta-Analysis of the Relationship between Market Orientation and Business Performance: Evidence from Five Continents. International Journal of Research in Marketing no. 21: p. 179–200.].
9. Инновации и управление знаниями. По данным наших исследований вероятность того, что компания, расположенная в верхнем квартиле по уровню инновационности, будет иметь показатели EBITDA выше среднего, составляет 66 %. В дальнейшем мы обнаружили, что корреляция между уровнем инноваций и производительностью имеет практически линейный характер, т. е. улучшения в области инноваций приводят к соответствующему улучшению финансовых показателей компании. В 1994 г. Захра и Ковин доказали, что инновационность продуктов напрямую связана с уровнем чистой прибыли компании (0,31, p < 0,001), ростом продаж (0,29, p < 0,01) и рентабельностью продаж (0,27, p < 0,01)[63 - Zahra S. and J. Covin. 1994. The Financial Implications of Fit between Competitive Strategy and Innovation Types and Sources. Journal of High Technology Management Research no. 5: p. 183–211.]. В 2007 г. Паладино опросил 249 топ-менеджеров из наиболее успешных компаний США, представляющих самые разные отрасли, и обнаружил корреляцию (0,2, p < 0,01) между инновациями и качеством продукта, которое само по себе является показателем эффективности компании[64 - Paladino A. 2007. Investigating the Drivers of Innovation and New Product Success: A Comparison of Strategic Orientations. Journal of Product Innovation Management no. 24: p. 534–553.].
Выше представлена лишь краткая выборка различных исследований (нами был рассмотрен значительно больший объем материала), однако эти работы достаточно репрезентативны и позволяют понять, почему мы настолько уверены в надежности нашей модели определения жизнеспособности организации.
Процедура определения индекса жизнеспособности организации
Выполнение исследования подразумевает получение ответа на ряд вопросов, связанных с признаками жизнеспособности компании и практическими методами его повышения, для каждого из девяти элементов жизнеспособности.
Признаки ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. В разделе, посвященном признакам жизнеспособности компании, мы приводим утверждения, описывающие какой-либо аспект жизнеспособной организации, и просим респондентов определить, в какой мере данное утверждение соответствует ситуации в их компании или организации.
Например, при оценке элемента «Понимание направления развития компании» мы предлагаем участникам исследования согласиться или не согласиться со следующим высказыванием: «Видение будущего образа компании характерно для всех сотрудников компании». Возможные варианты ответов: 1 – полностью не согласен; 2 – не согласен; 3 – затрудняюсь ответить; 4 – согласен; 5 – полностью согласен.
Каждый респондент должен ответить на 5 подобных вопросов для каждого из 9 элементов жизнеспособности бизнеса. Мы собираем ответы и определяем оценку для каждого элемента отдельно. Отчет формируется двумя методами: как среднее арифметическое всех ответов (количественный показатель от 1 до 5) и как доля положительных ответов (т. е. процент респондентов, ответивших «согласен» и «полностью согласен»). Как правило, мы сообщаем второй вариант, так как многим он кажется понятнее. По результатам статистического анализа для обоих методов были получены приблизительно одни и те же данные.
Практические методы. В разделе, посвященном практическим методам, мы приводим утверждения о действиях, которые руководство и сотрудники, предположительно, предпринимают, чтобы достичь желаемого показателя жизнеспособности организации. Мы просим участников оценить, как часто подобное практикуется в их организации.
Например, при оценке метода «Общая концепция» в рамках элемента «Понимание направления развития компании» мы приводим следующее утверждение: «Руководство объявляет стратегическую концепцию будущего компании, которая совпадает с моими видением и взглядами». Респонденты должны ответить, насколько это высказывание соответствует ситуации в их организации. Возможные варианты ответов: 1 – никогда; 2 – редко; 3 – иногда; 4 – часто; 5 – всегда.
Респонденты отвечают на три вопроса для каждого из 37 практических методов. Как и в случае с признаками жизнеспособности, ответы используются для получения общей оценки по каждому методу.
Список всех 37 действий практических методов показан в таблице 2.1.
Данные, использованные при анализе корреляции между жизнеспособностью и финансовой эффективностью
Данные, получаемые в ходе исследования «Индекс жизнеспособности организации», отбираются на основании строгих критериев. Чтобы результаты были включены в итоговый анализ, исследование должно быть выполнено полностью, а не в урезанной или модифицированной версии. В исследовании должен участвовать широкий срез сотрудников рассматриваемой организации, а не только высшее руководство; кроме того, количество респондентов должно быть достаточно большим, чтобы исключить вероятность статистической погрешности.
Исследования также должны отвечать следующему требованию: наличие открытых данных по финансовым результатам работы рассматриваемой организации или крупной корпорации, частью которой является данная организация. Некоммерческие и правительственные организации, равно как и частные компании, исключаются из анализа в случае недоступности или неполноты данных о финансах.
Данные, получаемые в ходе исследования, отражают текущее состояние жизнеспособности организации (т. е. на момент проведения исследования) и состояние ее жизнеспособности в течение шести месяцев, предшествовавших проведению исследования. Совокупность результатов опроса сотрудников компании анализируется и сопоставляется с финансовыми показателями за соответствующий финансовый год. При анализе с использованием сведений о финансовых показателях компании, полученных из внешних источников, также используется совокупность всех результатов опроса для данной компании.
В качестве источников по таким параметрам, как продажи, доход до уплаты налогов, EBITDA, чистая прибыль, количество сотрудников, балансовая стоимость, акционерный капитал и чистые обязательства, мы используем данные Bloomberg и Compustat. Мы конвертируем эти данные в коэффициенты (например, рентабельность продаж и отношение EBITDA к продажам) и процентные показатели (например, рост продаж).
Далее мы упорядочиваем имеющиеся финансовые данные, определяя сравнительные ориентировочные показатели для каждого представленного в выборке индексов жизнеспособности организации сектора экономики. С этой целью производится отбор 100 публичных международных компаний в каждом секторе экономики для получения опорных значений процентилей для выбранных коэффициентов и данных по росту. Затем мы определяем процентильный ранг каждой компании по каждому финансовому показателю на основании сравнительных ориентировочных показателей, полученных для года, когда было проведено исследование, или следующего года. Отобранные компании разбиваются на группы (выше или ниже среднего для данной отрасли значения каждого рассматриваемого показателя). Эти данные мы используем в качестве критических точек или зависимых переменных для дальнейшего анализа. Значения показателей эффективности исследованных нами компаний относительно средних значений для соответствующей отрасли были самыми различными. Это позволяет нам утверждать, что использованная нами выборка является репрезентативной.
В кабинете Альберта Эйнштейна висел плакат с надписью: «Не на все, что можно сосчитать, можно положиться, и не все, на что можно полагаться, поддается счету». В ходе тщательных и трудоемких исследований, которые лежат в основе нашего определения жизнеспособности организации и метода измерения индекса жизнеспособности, нам, вероятнее всего, удалось как никогда близко подобраться к тому, чтобы «посчитать все, на что можно положиться» при работе над эффективностью организации.
Обращаясь к тем из вас, кто прочел эту главу до конца (думается, таких меньшинство), мы хотели бы сказать следующее: надеемся, что представленные выше факты, подтверждающие надежность выбранного нами метода повышения жизнеспособности компании и ее эффективности, убедили вас в том, что предлагаемые методы работают. Если это так, рискните – попробуйте применить наши рекомендации в своей организации и поделитесь опытом с коллегами.
Часть II
Пять ступеней
Глава 3
Цели
К чему мы стремимся?
Летом 2006 г. крупнейшая мексиканская страховая компания Grupo Nacional Provincial (GNP) столкнулась с трудностями в самых различных областях. Основанная в 1901 г., эта компания являлась первой в стране организацией, предложившей населению услуги по страхованию жизни. В 1969 г. она начала предоставлять полный спектр услуг страхования, а в 1972 г. GNP была поглощена одним из крупнейших мексиканских холдингов – семейным предприятием Grоup Bal. Многие годы компания процветала, пользуясь всеми привилегиями, которые ей предоставляли позиция крупнейшего страховщика страны и нормативно-правовой климат, дающий преимущество местным игрокам.
Однако с наступлением XXI в. страховая отрасль в Мексике начала претерпевать кардинальные изменения, сопровождавшиеся заметным ростом конкуренции. На фоне проводимых правительством серьезных реформ на рынок вышла целая когорта новых игроков: мультинациональные страховые компании, небольшие компании, агрессивно проталкивающие один продукт, а также международные банки, стремившиеся расширить свое присутствие в данной сфере. Новые игроки предложили прямые каналы продаж и целый набор новых страховых продуктов, что было несвойственно старожилам вроде GNP.
Именно в этот момент на пост генерального директора компании был назначен Алехандро Баильерес, сын президента холдинга Group Bal Дона Альберто Баильереса. GNP переживала не лучшие времена: она показывала убытки по итогам двух предыдущих лет. Кроме того, занимаемая компанией доля рынка стремительно сужалась, структура затрат очень отличалась от отраслевой, а уровень удовлетворенности сотрудников постоянно снижался. Алехандро должен был взять на себя ответственность за возвращение GNP былых позиций и выход компании на новый уровень эффективности и жизнеспособности.
Первым делом было решено точно оценить сложившуюся ситуацию. Алехандро попросил подчиненных собрать всю необходимую информацию, которая могла помочь составить четкую картину происходящего в компании. К традиционным методам анализа, ставившим на первый план долю рынка, были добавлены новые, позволявшие сделать упор на прибыльности бизнеса. Структуру затрат стали сравнивать не только с показателями за предыдущие периоды, но и со структурой затрат конкурентов. А оценка уровня жизнеспособности компании была проведена с помощью опросника «Индекс жизнеспособности организации». Таким образом высшее руководство получило ясное представление о печальной картине практически по всем элементам, определяющим жизнеспособность компании, – результаты в сравнении с показателями других организаций оказались не выше средних, а чаще ниже.
Получив необходимые данные, менеджмент компании засучил рукава и приступил к работе. В ходе целой серии совещаний, в которых одновременно участвовали до 300 человек, GNP выработала и согласовала пул амбициозных задач. Широкими целями, которые поставило перед собой руководство, стали вывод компании из состояния убыточности за 18 месяцев, внушение уверенности материнской компании в будущем росте «дочки» и привлечение инвестиций в течение 36 месяцев, а также возврат за пять лет утраченных позиций лидера страховой отрасли Мексики по пяти важнейшим параметрам (прибыльность, уровень сервиса, операционная эффективность и способность привлекать и сохранять лучшие кадры). Кроме того, руководство GNP поставило задачу повышения жизнеспособности компании и перехода от состояния самоуспокоения к непрерывному совершенствованию и постоянному прогрессу.
Вооружившись ясными целями и готовностью к изменениям, GNP в 2007 г. официально начала программу преобразования. Руководство страхового гиганта демонстрировало решительность в осуществлении ряда шагов по повышению эффективности организации, которые включали создание новых страховых продуктов для ключевых сегментов, обновление процедур оценки рисков, реструктурирование управления страховыми требованиями, снижение накладных расходов и совершенствование работы статистической службы. Эти инициативы реализовывались специальным образом, позволяя GNP одновременно повышать жизнеспособность компании и добиваться поставленных целей по повышению эффективности.
В добавление к вышесказанному руководство подготовило короткий список мер по повышению жизнеспособности GNP. Данный список включал такие меры, как подготовка вдохновляющей истории успешного преобразования и распространение и продвижение этой истории на всех уровнях вплоть до рядовых сотрудников; создание новых стандартов лидерства и разработка программ подготовки остродефицитных специалистов; четкие требования к лидерам по достижению заданных ключевых показателей эффективности и разграничение ответственности за результаты; пересмотр процедур оценки способных и перспективных сотрудников с целью максимального поощрения полезного поведения и высокой эффективности. Процесс обновления послужил толчком к выявлению и устранению фактов протекции и фаворитизма за счет введения групповой системы оценки эффективности сотрудника, а новая система обязательного ранжирования персонала стала катализатором развития атмосферы здоровой конкуренции и профессионального роста сотрудников.
К 2010 г. Алехандро объявил о наступлении переломного момента в процессе преобразования. Рентабельность инвестированного капитала вышла из отрицательных значений и достигла положительных – этот показатель составил свыше 10 %. Финансовые результаты деятельности компании (прибыль, полученная от продажи страховых договоров, включая объем выручки и прироста капитала от продажи страховых услуг), наконец, вышли из красной зоны и составили сотни миллионов долларов. GNP удалось добиться снижения накладных расходов более чем на 10 %.
Позитивные изменения стали очевидны и в отношении уровня жизнеспособности бизнеса. Количество сотрудников, которые считали собственные интересы созвучными интересам компании GNP, выросло с 33 до 86 %, а доля тех, кто находил выбранную стратегию верной и всячески поддерживал такое движение, поднялась с 46 до 72 %, в то время как уровень мотивации наемных работников вырос более чем в два раза и составил 73 %. По общему уровню жизнеспособности компания поднялась из нижнего квартиля в верхний.
На момент выхода книги преобразование GNP еще не завершено. Всем ясно, что на этом пути руководство компании ждет много трудностей, однако оно уже сделало очень важный шаг – с самого начала поставило правильные цели. Алехандро Баильерес пояснил: «Для нас “Стратегия-2012” – это компас: она указывает, чего мы должны добиться и когда. Наши действия продиктованы выбранной стратегией и разделены на несколько этапов, длительность каждого из которых составляет несколько лет. Результаты работы оцениваются на основании того, насколько полно они отвечают выбранной стратегии, исходя из чего определяются цели на каждый следующий год. А система управления эффективностью персонала базируется на фактической заинтересованности сотрудников в достижении поставленных целей и соответствии их поведения принятым в GNP стандартам лидерства. Суть нашего подхода заключается в использовании единых для всей компании амбициозных задач, которые каждый сотрудник признает и принимает как собственные. В результате компания процветает, наша уверенность в себе крепнет, мы завоевываем все большую лояльность клиентов, сотрудников, держателей акций, правительства и всего народа»[65 - Из личного интервью.].
Как показывает опыт компании GNP и ее высшего руководства, любая программа преобразования должна начинаться с определения целей, которых необходимо добиться, и с понимания того, как претворить планы в жизнь. Эта идея далеко не нова: авторы большинства книг по менеджменту сходятся во мнении относительно первостепенной важности постановки четких амбиционных целей. И тем не менее во время недавнего опроса 3000 руководителей разных организаций, проведенного McKinsey, при ответе на вопрос «Если бы вашей компании снова пришлось пройти через процесс преобразования, что бы вы сделали иначе?» почти половина (46 %) респондентов отметила вариант «более точное определение целей» как самый важный из 16 предложенных[66 - McKinsey Quarterly survey. 2008. Creating Organizational Transformations (July).].
Сегодня все еще существует серьезный разрыв между тем, что высшие руководители должны делать, и тем, что они действительно делают (хотя они, вероятно, знают о своих упущениях). Чтобы помочь руководителям компаний с самого начала не наделать ошибок, мы постараемся предоставить максимально полезные рекомендации о том, как лучше строить масштабные планы по повышению жизнеспособности и эффективности организации.
Эффективность: стратегические цели
Амбициозные цели и задачи, которые ставит перед собой организация, в значительной степени зависят от текущего состояния компании (точки старта). Цели также во многом обусловлены спецификой отрасли или сектора экономики: цели, которые ставит перед собой руководство банка, будут заметно отличаться от перспектив горнодобывающей компании, больницы или правительственной организации. В то же время существует три основных правила, которые могли бы применить практически все организации при определении целевых показателей эффективности: внимание к среднесрочным целям, баланс фактов и интуиции и постановка трудных, но выполнимых задач.
Внимание к среднесрочным целям
Когда разговор заходит о целях, многие руководители компаний делают выбор в пользу смелых долгосрочных планов. Лозунг Джека Уэлча из GE о необходимости «быть первыми или, как минимум, вторыми в любом деле» – отличный пример. Также можно вспомнить желание руководства Стэнфордского университета сделать его «Гарвардом западного побережья» в 1940-х гг. или представленную в 1950-е гг. стратегию Sony по изменению отношения к японской электронике – тогда производившиеся в стране электротовары считались некачественным ширпотребом.
