скачать книгу бесплатно
Мы постараемся объяснить, что мы имеем в виду, с помощью одного случая из нашей практики. В компании McKinsey проводится конкурс, который называется «Олимпиада по экспертным навыкам». Он призван помочь сотрудникам получить новые знания. Конкурс подразумевает разделение консультантов на группы, которые отвечают за отдельную отрасль (например, финансовые услуги) или функциональное направление (например, разработку стратегии). В ходе «Олимпиады» рабочие группы консультантов генерируют новые идеи и представляют их совету судей на локальных, региональных и финальных этапах конкурса. В 2006 г. команда, разрабатывавшая тему взаимосвязи эффективности и жизнеспособности организации, дошла до финала.
За несколько дней до финальной презентации члены команды решили добавить в свою концепцию дополнительный элемент. Вместо того чтобы очертить ретроспективу влияния эффективности и жизнеспособности организации на ее финансовое благополучие на примере самых выдающихся компаний прошлого, они решили задаться вопросом: «А что если мы посмотрим на жизнеспособность современных лидеров разных отраслей и постараемся спрогнозировать, что ждет их в будущем?» После анализа доступных источников о компании Toyota команда пришла к выводу, что в течение ближайших пяти лет компания столкнется с трудностями. Что стало причиной такого решения? По мнению членов команды, неуклонное стремление Toyota к достижению эффективности в краткосрочной перспективе означает, что жизнеспособность компании отодвинута на задний план, способные и активные сотрудники на ключевых постах не получают должного внимания, а это не может не сказаться на финансовом благополучии компании уже в ближайшем будущем.
В 2005 г. Toyota поставила перед собой задачу обойти General Motors и стать крупнейшим производителем автомобилей в мире. Компании, известной качеством своей продукции, удалось, кроме того, за несколько десятков лет совместной работы наладить необычайно тесное сотрудничество с поставщиками. Однако поставленная смелая задача заставила Toyota значительно нарастить объемы производства, что накладывало определенные обязательства на поставщиков компании. Компании пришлось опереться на новых партнеров за пределами Японии, однако она не имела достаточного количества квалифицированных инженеров, которые могли бы контролировать поставщиков и безболезненно интегрировать их в состав компании. И именно дефицит инженеров не позволил компании наладить эффективные отношения с поставщиками комплектующих в необходимые сроки.
Именно такие доводы изложили члены команды перед судьями в финале «Олимпиады» 2006 г. Toyota, успешная компания, чьи продукты стали синонимом высочайшего качества, по их мнению, имела проблемы с жизнеспособностью бизнеса, что неминуемо должно было сказаться на эффективности компании в среднесрочной перспективе. Однако судьи, в тот день благосклонно отнесшиеся к множеству необычных идей, не поверили команде консультантов. Позиции компании Toyota, незадолго до этого отчитавшейся о росте чистой прибыли на 39 %, достигнутом в основном за счет продаж в США, казались непоколебимыми. Один из судей заметил, что прогнозы команды «можно было бы назвать дерзкими, если бы они не были так смешны».
Однако уже в 2010 г. Toyota столкнулась с необходимостью отзыва моделей из-за проблем с безопасностью. Ситуация была настолько серьезной, что Акио Тоёду, президента Toyota, вызвали в Конгресс США и потребовали объяснения и публичных извинений. В результате общественность признала, что причины неудач компании вызваны факторами, о которых члены команды консультантов говорили еще в 2006 г.
Исключительную важность организационной жизнеспособности подтверждают своими заявлениями многие руководители. Ларри Боссиди, бывший председатель правления и генеральный директор Honeywell и Allied Signal, выразил свое мнение так: «Невидимые с первого взгляда вещи, такие как поведение и мысли сотрудников, так же важны, как и физические активы. Изменение стратегии или структуры само по себе может лишь незначительно улучшить ситуацию»[17 - Bossidy L. Execution: The Discipline of Getting Things Done. 2002. New York: Crown Business.]. Дон Аргус, бывший президент ВНР Billiton, полагает, что ключ к успеху в долгосрочной перспективе кроется в «мобилизации и развитии сотрудников, чтобы они могли проявить все свои способности, креативность и заинтересованность в развитии компании»[18 - Из личного интервью.]. Подобных высказываний, услышанных от каждого уважаемого руководителя, с которым нам удалось пообщаться, хватило бы на целую главу.
Понимание того, что жизнеспособность организации значит не меньше эффективности, приходит само собой, если мы подумаем и поймем, что организации состоят из людей, и меняться могут только они. Сотрудники – это кровеносная система компании; уберите их – и компания умрет, от нее останется только скелет, состоящий из помещений и офисов, зданий и товарно-материальных запасов.
Так как жизнеспособность организации подразумевает внимание именно к кадровым ресурсам, эта концепция может показаться странной и глупой тем руководителям, которые привыкли обращать внимание только на цифры в финансовых отчетах. Однако не стоит впадать в заблуждение: это далеко не простая задача. Как отмечает один из основателей журнала Fast Company Уильям Тэйлор в своей книге «Радикально лучше» (Practically Radical)[8 - Тэйлор У. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя. – М.: Альпина Паблишер, 2011.], «правда состоит в том, что задача по реализации глубоких изменений в устоявшейся компании – одна из самых трудновыполнимых»[19 - Taylor W.C. 2011. Practically Radical. New York: William Morrow.]. Не стоит путать жизнеспособность компании с другими ориентированными на сотрудников концепциями менеджмента, такими как повышение уровня вовлеченности сотрудников или уровня удовлетворенности работой. Повышение жизнеспособности организации – это более масштабный и трудоемкий процесс. По большей части жизнеспособность организации выражается в умении адаптироваться к текущей ситуации и предугадывать вызовы будущего быстрее конкурентов. Следовательно, жизнеспособность компании требует использования всех позитивных качеств сотрудников компании для достижения успеха в долгосрочной перспективе на надежной основе.
Скрытые опасности эффективности
Спросите у любого руководителя о целях компании, и вы с большой вероятностью услышите одну и ту же фразу в разных вариациях: «Наша цель – быть впереди конкурентов». Или: «Мы хотим быть самой эффективной компанией». Столь сильное внимание к эффективности – постоянному улучшению финансовых показателей, повышению прибыли и стоимости акций – превалирует в современной деловой среде. Конечно, в этом нет ничего странного, акции, прибыль и выручка должны расти, однако чрезмерное внимание к краткосрочным целям делает организацию близорукой и не позволяет думать о будущем, что может стать причиной как резкого взлета, так и столь же стремительного падения.
Ниже мы хотим привести показательную, на наш взгляд, историю компании Atari. Компания была основана в 1972 г. с целью заработать на том, что тогда в глазах большинства было лишь глупой безделушкой – электронной игре. В 1973 г. компания выручила 40 млн долл. на продаже электронных игр (помните игру Pong[9 - Симулятор пинг-понга, изначально выпускался для игровых автоматов.]) и получила прибыль в размере 3 млн долл. Через какое-то время компанию приобрели богатые инвесторы, которые стали активно вкладывать средства в НИОКР. В 1980 г. Atari была самой успешной компанией в своей нише с рекордной выручкой в 415 млн долл. и стала одной из самых быстрорастущих компаний в США. Два года спустя авторы книги «В поисках совершенства» Томас Питерс и Роберт Уотерман привели ее в качестве примера успешной компании.
Однако сразу после выхода книги у компании начались проблемы. Повсеместно возникали трудности с командной работой, коммуникации между сотрудниками стали сходить на нет, руководство начало проявлять чрезмерную осторожность, инвестиции в НИОКР были урезаны, а качество было принесено в жертву скорости вывода новых продуктов на рынок.
Результатом всех этих процессов стало самое громкое падение в индустрии видеоигр. Плохое качество графики и неудачные решения в консольных версиях игр Рас-Man и ET оттолкнули покупателей. Хорошие инженеры спешно бежали из компании, многие из них стали работать на конкурентов или основали собственный бизнес, выпустили новые продукты и переманили у Atari заметную часть аудитории. К 1983 г. ситуация в компании выглядела плачевно, Atari понесла убытки в размере 536 млн долл. и вынуждена была пойти на массовые сокращения.
Atari так и не удалось вернуть себе былую славу. Остатки компании (на тот момент от нее осталось только громкое название) были проданы в 1998 г. за жалкие 5 млн долл. Несмотря на столь разочаровывающее падение вчерашнего лидера, рынок видеоигр продолжал развиваться. Сегодня объем данного рынка во всем мире составляет 25 млрд долл. и продолжает расти очень быстрыми темпами.
Эта печальная история ставит перед нами два вопроса. Что ребята из Atari сделали не так? Почему Питерс и Уотерман не заметили надвигающихся проблем?
Ответы на оба вопроса очень просты. Компания и авторы книги были слишком сконцентрированы на эффективности и финансовых результатах и потому не заметили признаки надвигающихся невзгод: проблемы с командной работой сотрудников, снижение инвестиций в НИОКР и прочие упомянутые выше факторы.
А теперь рассмотрим историю компании Pixar. Студия компьютерной анимации заработала 24 премии «Оскар», шесть «Золотых глобусов» и три «Грэмми», и это притом что президент студии Эд Катмул не имел никакого опыта в бизнесе, прежде чем основать Pixar. В разговоре о рабочем процессе студии Pixar он заметил, что рабочий процесс в его компании отличается от практики, принятой в других голливудских студиях: «Наша команда менеджеров не охотится за историями. Их задача – создать условия, в которых сотрудникам будет комфортно работать»[20 - Cowan M. 2009. Pixar Co-Founder Mulls Meaning of Success. USC News Bulletin, University of Southern California (December 10).].
В то время как средняя голливудская студия выпускает от шести до 12 фильмов в год, Pixar делает всего один фильм за сезон, и в среднем на создание одного анимационного фильма у нее уходит 180 млн долл. «Мы поняли, что снижение стандартов качества работы не идет на пользу нашей карме», – объясняет Катмул. Корпоративная культура Pixar известна своим свободным духом, люди в Pixar избегают огульного отрицания чужих идей и предложений. «Нам требуется создать, – замечает Эндрю Стэнтон, сценарист и режиссер мультфильма “В поисках Немо”, – максимально доверительную обстановку, в которой сотрудники могут чувствовать себя свободно»[21 - Nevius C.W. 2005. Pixar Tells Story Behind Toy Story. San Francisco Chronicle (August 23).]. Умение брать на себя риск и принимать непроверенные смелые идеи – это то, что лежит в основе корпоративной культуры студии. Как отмечает Катмул, «люди с выдающимися способностями встречаются нечасто. Работа менеджера заключается не в том, чтобы избежать рисков, а в том, чтобы создать возможности выхода из затруднительной ситуации, когда начинаются проблемы»[22 - Catmull E. 2008. How Pixar Fosters Collective Creativity. Harvard Business Review (September).].
Еще одна компания, которую в своей книге затронули Питерс и Уотерман, General Motors, представляет собой не менее яркий пример печальных последствий, которые влечет за собой невнимание к жизнеспособности организации. В 2009 г. компания, которая когда-то возглавляла большую тройку автопроизводителей США и доминировала на мировом рынке, обанкротилась и запросила государственную поддержку в размере 50 млрд долл. для проведения процесса реструктурирования. Банкротство GM не стало ни для кого неожиданностью. В 2005 г. GM отчиталась об убытках в размере 10,6 млрд долл. В 2007 г. компания за год потеряла 38,7 млрд долл. В следующем году продажи упали на 45 %. В четвертом квартале 2008 г. General Motors объявила, что у нее кончатся денежные средства к середине следующего года, если ей не удастся договориться о надежной государственной поддержке, слиянии или продаже части активов.
Через 18 месяцев после банкротства акции General Motors вернулись на биржу. Хотя размещение акций позволило GM привлечь около 20 млрд долл. и уменьшить государственную долю в капитале компании с 61 до 3 %, многие на тот момент подписались бы под статьей, автор которой отзывался о GM как о «тени компании, некогда символизировавшей мощь американской промышленности»[23 - Simon B. and T. Demos. 2010. GM Listing Marks Successful Turnround. Financial Times (November 18).]. По его мнению, причиной череды неудач автоконцерна стало чрезмерное заострение внимания на краткосрочных целях и показателях прибыли. Марк Ройс, глава Североамериканского подразделения компании, отмечал: «Нам предстоит сделать очень много. Многие сотрудники компании не имеют ни малейшего представления о том, где они работают. Необходимо заново создать дух компании»[24 - Simon B. and T. Demos. 2010. GM Listing Marks Successful Turnround. Financial Times (November 18).].
Что пошло не так? На первый взгляд, GM стала жертвой выбранной стратегии. В частности, под крылом одной компании было собрано восемь разных брендов, в то время как конкуренты, например Honda, продвигали максимум два бренда. Такое разнообразие заметно увеличивало издержки на маркетинг, которых все равно не хватало для привлечения внимания целевой аудитории, в результате чего средства часто расходовались впустую. Инновации, вернее их отсутствие, – еще одно слабое место компании. На волне роста цен на топливо и популярности зеленого движения конкуренты предложили потребителям гибридные технологии, в то время как ребята из General Motors продолжали ставить на огромные автомобили с большим расходом топлива. Качество продукции GM также оставляло желать лучшего: например, все модели Chrysler неизменно оказывались в нижнем квартиле по результатам сравнительной оценки качества[25 - www.financialstability.gov/docs/AIFP/Chrysler-Viability-Assessment.pdf (http://www.financialstability.gov/docs/AIFP/Chrysler-Viability-Assessment.pdf)]. Одновременно компании под давлением профсоюзов пришлось запустить масштабную программу пенсионного обеспечения, что поставило ее в незавидное положение относительно стоимости рабочей силы.
Однако если взглянуть чуть глубже, то можно увидеть, что все эти тактические и стратегические просчеты вызваны низким уровнем жизнеспособности бизнеса в целом. Причем проблемы в компании не решались в течение 20 лет. 1990 г. и начало 2000 г. были прибыльными годами, однако компании не удалось с пользой потратить полученные денежные средства. Во время обсуждения проблем GM газета New York Times выступила со следующей позицией: «Главная проблема GM – это корпоративная культура и культура труда внутри компании: неизменные установки, ход мыслей, отношение к работе и коллегам, передаваемые преемникам год за годом»[26 - Brooks D. 2009. The Quagmire Ahead. New York Times (June, 1).]. В своей статье журналисты газеты привели смелое и пророческое высказывание бывшего руководителя GM Элмера Джонсона от 1988 г.: «Мы очень слабо понимаем, насколько глубоко влияние проблем в организации и корпоративной культуре компании, которые мешают нам развиваться должным образом». И действительно, в основе распада компании лежали решения руководителей, которые преследовали краткосрочные цели, забывая о факторах, определяющих успех в долгосрочной перспективе.
Пожалуй, самым ярким примером опасности игнорирования жизнеспособности бизнеса и ставки на текущие финансовые результаты служит история Альберта Данлэпа, который покупал испытывающие трудности компании, выжимал из них все соки и впоследствии продавал, оставаясь в плюсе. Данлэп известен своим высказыванием: «Если вы занимаетесь бизнесом, то у вас может быть только одна цель – делать деньги». В 1996 г. он приобрел Sunbeam Products, американскую компанию по производству электроприборов, и, оправдывая свое прозвище «Эл-бензопила», продал две трети заводов компании и уволил половину сотрудников – 6000 человек. Несмотря на такую шоковую терапию, акции Sunbeam Products на бирже продолжали расти так быстро, что Эл изменил свои планы и не продал компанию. Данлэп, уже успевший подорвать жизнеспособность Sunbeam Products, с удивлением для себя обнаружил, что ему придется несколько лет поддерживать эффективность компании на высоком уровне. Однако нанесенный им ущерб был слишком велик. К 1998 г. Sunbeam каждый квартал терпела убытки в размере 60 млн долл., и Данлэпу пришлось уйти.
А теперь давайте сравним тактику Данлэпа с тактикой Лу Герстнера, возглавившего IBM в 1993 г. Несмотря на давление со стороны Уолл-стрит и рекомендации провести быструю реорганизацию захворавшего технологического гиганта, Герстнер решил не концентрировать внимание исключительно на эффективности компании, а направить значительные ресурсы и силы на повышение ее жизнеспособности. Под руководством Герстнера компания выработала стратегию тесного сплочения всех подразделений. Компания стала более быстрой, решительно нацеленной на достижение результата, было покончено с бюрократией, сотрудники отказались от завышенной самооценки и активно начали усваивать новые знания. Когда через девять лет Герстнер ушел на пенсию, стоимость акций компании выросла на 800 %, а IBM вновь стала лидером в самых разных областях компьютерной техники, высоких технологий и IT.
Если обернуться назад и вспомнить историю экономики в период с банкротства Enron в 2001 г. до банкротства Lehman Brothers в 2008 г., можно с уверенностью сказать, что этот этап экономического развития характеризуется чрезмерным вниманием к краткосрочным целям. В этот период наблюдался интенсивный рост акционерной стоимости и выручки компаний, однако все закончилось резким падением и серией банкротств. Хотя кризис был вызван множеством факторов, включая стратегические просчеты и неэффективность нормативной системы, неспособность крупных компаний следить за жизнеспособностью бизнеса также сыграла свою роль.
Возьмем в качестве примера Enron. Одной из причин краха компании стали сомнительные методы бухгалтерского учета, которые позволили энергетическому гиганту скрыть разрастающийся долг. Встает вопрос: почему Enron вообще влезла в такие долги? Причина достаточно банальна: руководство компании приняло ряд поспешных решений об инвестициях, чтобы продолжать показывать потрясающие финансовые результаты, стараясь не видеть грядущей катастрофы. Близкий к руководству компании источник сформулировал ситуацию в Enron так: «Когда делаешь слишком много ошибок ценою в миллиарды долларов, придется платить за все сразу»[27 - Zellner W. and S. Anderson Forest. 2001. The Fall of Enron. Business Week (December, 17).].
Чтобы не тревожить владельцев акций компании, топ-менеджмент Enron разработал сложнейшую систему двойной бухгалтерии, о которой не подозревало большинство сотрудников Enron, сторонние наблюдатели и даже некоторые члены совета директоров компании. Постоянный рост стоимости акций и высокая инвестиционная привлекательность оберегали компанию от подозрений до самого конца, пока опасения по поводу ее методов бухгалтерского учета и использования сложных финансовых механизмов не подтвердились. Последовавшее в 2001 г. раскрытие информации о задолженности Enron привело к резкому падению стоимости ее акций, а также валу заявлений инвесторов, которые хотели немедленно вернуть свои деньги. Не сумев сгенерировать дополнительные финансовые рычаги из-за резкого падения курса акций, Enron закончила банкротством и стала еще одним ярким примером опасных последствий гонки за выдающимися финансовыми показателями.
Крах Enron послужил катализатором для целого ряда реформ в сфере финансовой и бухгалтерской отчетности, которые должны были предотвратить возможность повторения ситуации в будущем. Однако эти реформы не могли усмирить жажду быстрого обогащения и следующего за ним внимания к краткосрочным финансовым показателям, и в 2008 г. в разгар кризиса мы наблюдали похожую ситуацию. Крах Lehman Brothers, банка со 158-летней историей, финансирующего такие компании, как Macy’s и 20th Century Fox, стал одним из самых печальных примеров.
В начале финансового кризиса в 2006 г. Lehman увяз в рынке недвижимости не сильнее других банков. Однако он был одним из немногих банков, которые напрямую инвестировали в коммерческие сделки с недвижимостью. В 2007 г., когда даже секретарь федерального казначейства США Генри Полсон рекомендовал организациям, торгующим ценными бумагами, умерить свои аппетиты, Lehman продолжал инвестировать, увеличив пакет инвестиций в недвижимость за один месяц в два раза с 20 до 40 млрд долл.[28 - Vicky Ward V. 2010. The Devil’s Casino. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.] Игра против рынка должна была принести банку неплохие дивиденды, как во время прошлых кризисов, например девальвации рубля в 1998 г.
Игнорируя предупреждения о грядущем обвале цен, Lehman еще больше завяз в рынке недвижимости, подкрепляя свои позиции с помощью ипотечных кредитов, стоимость которых им явно завышалась, и заявлений о рекордной прибыли в 2007 г. И в этом случае мы снова видим четкое желание продемонстрировать высокие показатели финансовой эффективности здесь и сейчас и нежелание взглянуть на ситуацию беспристрастно и принять соответствующие меры. В результате банку все-таки пришлось пойти на честную переоценку стоимости ипотечных кредитов, что привело к негативным финансовым показателям в 2008 г. Рынок отреагировал практически мгновенно, и акции Lehman Brothers ушли в резкое пике. Банк пошел на серьезную реорганизацию в надежде переломить ситуацию, однако было уже слишком поздно. Банкротство Lehman Brothers стало самым масштабным за всю историю США.
Среди совсем недавних примеров заслуживает упоминания ситуация вокруг энергетического гиганта BP и крупнейшего разлива нефти за всю историю нефтяной отрасли, произошедшего в результате взрыва платформы Deepwater Horizon в 2010 г. Взрыв, который унес жизни 11 рабочих (еще 17 рабочих получили серьезные травмы), привел к попаданию в Мексиканский залив более 750 млн л нефти. По данным советника Белого дома по вопросам энергетики Кэрол Браунер, эта экологическая катастрофа стала самой масштабной за всю историю Соединенных Штатов[29 - Розлив нефти в Мексиканском Заливе: самая страшная экологическая катастрофа в США (Gulf of Mexico Oil Leak ‘Worst US Environment Disaster’. 2010. BBC News (May, 30). www.bbc.co.uk/news/10194335 (http://www.bbc.co.uk/news/10194335)).].
Как такое ужасное бедствие могло произойти с BP, которая обладает огромнейшим опытом и компетенциями в области нефтедобычи и была признана одной из самых эффективных компаний Европы? Мировая пресса указывает на экономию и жесткие сроки запуска проекта как на возможные причины катастрофы. Подобные объяснения приводились после менее масштабных аварий на предприятиях BP и раньше. Например, в ходе расследования инцидента на нефтеперерабатывающем заводе BP в Техасе в 2005 г. выяснилось, что главное причиной аварии стало чрезмерное внимание к краткосрочным целям со стороны компании. Боб Дадли, недавно назначенный генеральным директором компании, пришел к выводу, что ВР необходимо «больше внимания уделять оценке рисков безопасности»[30 - Crooks E., S. Pfiefer, and S. McNulty. 2010. Energy: A Sea Change Needed. Financial Times (October, 6).].
Склонность отодвигать жизнеспособность бизнеса на второй план в угоду эффективности характерна не только для частного сектора. В Государственной службе здравоохранения в Англии трудятся 1,4 млн человек, которые оказывают бесплатную медицинскую помощь любому гражданину страны. Однако даже организация с такими благими целями не защищена от проблем с собственной жизнеспособностью. Недавнее расследование шокирующих случаев систематического неоказания помощи населению в больнице, действующей под патронажем Мид-Стаффордширского отделения общественного фонда службы здравоохранения, показало, что за пациентами, по словам одного из репортеров, «плохо ухаживали, над ними издевались, а их просьбы о помощи игнорировали, так как организация, заведующая больницей, взяла курс на снижение издержек согласно поставленной правительством цели»[31 - Boseley S. 2010. Mid Staffordshire NHS Trust Left Patients Humiliated and in Pain. Guardian (February, 24).].
В период между 2005 и 2008 гг. в больнице под руководством Мид-Стаффордширского отделения фонда попечителей по причине отказа в предоставлении медицинской помощи или некачественного ее предоставления погибли на 400–1200 человек больше, чем в аналогичных медицинских учреждениях (с поправкой на общее количество пациентов и наличие разных патологий). В результате расследования стало ясно, что такие удручающие последствия были вызваны чрезмерным вниманием к краткосрочным целям повышения эффективности больницы, отстранением врачей от управления, незаинтересованностью сотрудников в работе, закрытостью организации, низкими стандартами качества медицинских услуг и невосприимчивостью к критике. Другими словами, Мид-Стаффордширское отделение общественного фонда службы здравоохранения отличалось очень низким уровнем жизнеспособности внутри организации.
Чтобы Общественный фонд смог сохранить свой статус[32 - Попечительства фонда – госпитали в составе Национальной службы здравоохранения, деятельность которых регулируется правительством, но которые управляются собственным советом директоров и генеральным директором. Они имеют относительную свободу в определении своей повестки и распределении бюджета и очень дорожат своим статусом.], он должен был урезать расходы. Больнице пришлось пойти на масштабные сокращения, что привело к чрезмерной нагрузке на оставшийся персонал и, как следствие, ухудшению качества предоставления медицинских услуг. Начались и проблемы с наличием и функционированием жизненно важного оборудования. Но наиболее вопиющим случаем стала работа отделения экстренной медицинской помощи. Оно превратилось в одно из худших отделений больницы: здесь работали неквалифицированные администраторы, которые просто оставляли пациентов в ближайшей палате, не оказывая помощи в течение положенных четырех часов. Сотрудники, вынужденные выполнять непомерное количество работы, взывали о помощи, однако их просьбы игнорировались. Большинство сотрудников больницы заявляли, что не хотели бы становиться ее пациентами, если бы вдруг заболели[33 - Кэтрин Мерфи, руководитель ассоциации пациентов. Отчет о грубом нарушении прав в госпитале в Среднем Стаффордшире (Murphy K., Director of the Patients Association. 2009. Outrage Greets Mid Staffordshire Hospital Report. Guardian (March, 17).].
Председатель независимой комиссии, которая занималась расследованием данных нарушений, королевский адвокат Роберт Френсис отметил, что «такая ситуация не возникает внезапно, обычно это результат долговременного отсутствия позитивного и эффективного управления на всех уровнях. Подобную ситуацию исправить быстро невозможно, для этого требуется наличие в Общественном фонде заинтересованного лидера, который сможет за определенное время переломить ситуацию»[34 - Независимое расследование действий фонда попечительства национальной службы здравоохранения в Среднем Стаффордшире в январе 2005 – марте 2009 гг. Часть I. Государственная канцелярия. Лондон. 2010. 24 фев. (Independent Inquiry into Care Provided by Mid Staffordshire NHS Foundation Trust January 2005 – March 2009, vol. I, Stationery Office, London, February 24, 2010.)].
Секрет – в наличии обоих компонентов
Случай с больницей в Англии отлично демонстрирует, что низкий уровень жизнеспособности организации бьет не только по держателям акций и владельцам бизнеса, но и по сотрудникам, потребителям и обществу в целом. В исследовании на эту тему, проведенном McKinsey в 2010 г., участвовали более 2000 топ-менеджеров. Согласно результатам данного исследования компании, которые не обращают внимания на жизнеспособность бизнеса, в полтора раза чаще сталкиваются с серьезными проблемами в долгосрочной перспективе[35 - McKinsey Quarterly survey. 2010. What Successful Transformations Share. January, 2010.]. Это ли не веская причина для руководителей начать уделять внимание в равной степени эффективности и жизнеспособности своих организаций? Такой союз возможен: наши исследования и собственный опыт говорят о том, что эффективность и жизнеспособность бизнеса не противоречат друг другу и вполне могут уживаться в одной компании. На деле же самое важное – это грамотное сочетание двух параметров.
Чтобы показать, почему это важно, рассмотрим спортивную команду, каждый член которой концентрируется только на собственных результатах. Если все члены команды будут думать только о том, как выиграть в текущем сезоне, в будущем команда столкнется с серьезными проблемами. Она не сможет заинтересовать новых игроков, набрать серьезную скамейку запасных, получить надежную поддержку заинтересованных лиц, собрать вокруг себя группу единомышленников и т. д.
С другой стороны, если команда задумается о будущем, она сможет улучшить и текущие результаты. Набор способных и перспективных новичков поможет ей уже через некоторое время добиться уверенных побед. А победы, в свою очередь, помогут привлечь больше игроков, а также получить надежную финансовую поддержку. За командой, хорошо выступающей в текущем сезоне, стоят значительные финансовые ресурсы и серьезные усилия по поиску и тренировке спортсменов в предыдущие годы. Так что внимание к результатам и долгосрочным перспективам команды позволит создать надежную основу для успехов в будущем. Самое важное в этом отношении – понимание того, что эффективность и жизнеспособность компании требуют действий уже сегодня, хотя инвестиции в жизнеспособность компании смогут дать результат только в будущем.
Давайте проведем еще одну аналогию с миром спорта. Для спортсменов обязательным условием успехов в будущем является внимание к своему здоровью в данный момент, несмотря на полное отсутствие признаков болезни или утомления. Атлеты мирового уровня не только тренируются, они постоянно следят за состоянием своего организма, своей диетой, формой и образом жизни, избегают вредных привычек, таких как курение, алкоголизм и нарушение режима. Они контролируют важнейшие физиологические показатели: уровень давления, уровень холестерина в крови и частоту пульса. Если бы их волновали только текущие результаты, они вряд ли бы стали задумываться обо всем этом. Если спортсмен ничего не предпримет, пока не станет заметным снижение показателей эффективности, ему будет очень сложно быстро прийти в форму. Более того, если запустить ситуацию и дождаться появления опасных симптомов, например болей в груди, лечение может начаться слишком поздно, и тогда карьера атлета будет разрушена.
То же самое можно сказать и про компанию. Как мы покажем во второй главе книги, существуют доказательства, согласно которым, для того чтобы поддерживать финансовые результаты компании на хорошем уровне в долгосрочной перспективе, необходимо следить за эффективностью и жизнеспособностью компании. Однако об уровне жизнеспособности компании сложно судить, рассматривая лишь ее ежегодную финансовую отчетность. Обращает ли внимание финансовый рынок на жизнеспособность компании? Или компания, которая решит инвестировать в свою жизнеспособность, будет вытеснена с рынка до того, как инвестиции начнут давать результат? Неужели рынок ценит только текущие финансовые успехи?
Это очень сложный вопрос, особенно для тех, чей заработок напрямую зависит от цифр квартальной отчетности. Однако мы можем с уверенностью утверждать, что, вопреки общепринятому убеждению, рынок в состоянии понять, что жизнеспособность бизнеса является важным условием превращения перспектив роста компании, возможностей, связей на рынках и активов в потоки денежных средств (а именно это интересует инвесторов в первую очередь). Бывший управляющий директор McKinsey Ян Дэвис отмечает: «Анализ стоимости акций демонстрирует, что ожидания будущего финансового благополучия компании служат очень мощным стимулятором роста стоимости акций. Практически во всех отраслях до 80 % рыночной стоимости акций основаны на ожиданиях увеличения потоков денежных средств компании в течение следующих трех и более лет. Эти ожидания роста в будущем базируются на оценке потенциалов роста и – после уроков, которые нам преподал крах доткомов, – долгосрочной прибыльности компании»[36 - Davis I. 2005. How to Escape the Short-Term Trap. McKinsey Quarterly (April).].
Пять ступеней роста эффективности и жизнеспособности компании
Если для создания надежной опоры для долгосрочного благополучия компании важно обращать внимание и на ее эффективность, и на жизнеспособность, как руководители могут добиться успехов в обоих направлениях одновременно? Ответ прост: необходимо следовать строго структурированному интегрированному плану преобразований, направленному на повышение уровня эффективности и жизнеспособности.
Математик и философ Рене Декарт советовал «разбивать сложную задачу на максимальное число простых и решать их постепенно». Для больших корпораций достижение совершенства организации – очень сложная задача, в решении которой задействованы десятки, если не сотни тысяч человек.
Многие ученые, комментаторы и практики советуют разбивать процесс преобразования на этапы самыми различными способами: описание, планирование, адаптация, контроль, оценка; мнение, решение, действие, достижение, контроль; оценка, общая концепция, организация, связь, делегирование полномочий, внедрение; подготовка, связь, открытие, активизация, интеграция или определение, открытие, образ, проект, назначение. Однако спешим вас обрадовать: все они говорят одно и то же разными словами.
Мы решили использовать в этих целях пять базовых вопросов, на которые нужно дать ответ для реализации изменений. Каждый вопрос подразумевает отдельный этап плана преобразований. Ниже вы можете видеть эти пять вопросов-ступеней[10 - Авторы называют эти пять ступеней «5As», так как каждая из них определяется английским словом, начинающимся на букву «a»: aspire, assess, architect, act, advance.]:
• Цели: К чему мы стремимся?
• Оценка: Готовы ли мы к успеху?
• План действий: Что нам потребуется сделать, чтобы добиться результата?
• Действия: Как мы пройдем трудный путь?
• Движение вперед: Как идти вперед, а не стоять на месте?
Каждый из этих пяти вопросов ставит перед организацией определенные задачи и дает ключ к пониманию методов для достижения результатов.
Если мы говорим о повышении эффективности предприятия, то вопросы будут выглядеть следующим образом:
• Цели: Как выработать общую концепцию и цели (стратегические задачи)?
• Оценка: Как можно определить и оценить способность организации к достижению поставленных стратегических целей и задач (основа для преобразований)?
• План действий: Как разработать детальный сбалансированный план по повышению эффективности компании (портфель инициатив)?
• Действия: Как определить и реализовать подходящий набор мер для каждой инициативы в портфеле (модель действий)?
• Движение вперед: Как выполнить переход от процесса преобразования, сосредоточенного на выполнении определенного порядка действий, к дальнейшему динамичному развитию структуры компании (непрерывное совершенствование)?
Если говорить о повышении жизнеспособности предприятия, то вопросы будут выглядеть так:
• Цели: Как определить, что именно сделает организацию жизнеспособной (ключевые составляющие жизнеспособности организации)?
• Оценка: Как выработать мышление, которое сделает климат в компании более здоровым (процесс поиска возможностей)?
• План действий: Как изменить порядок работы таким образом, чтобы он помогал привить сотрудникам новое отношение к своей деятельности (модель влияния)?
• Действия: Как гарантировать, что энергия, направленная на изменения, не будет потрачена впустую (двигатель перемен)?
• Движение вперед: Как руководителю следует осуществлять дальнейшее преобразование компании и какие решения позволят сохранить ключевые составляющие успеха (центрированное лидерство)?
Во второй части книги мы продемонстрируем вам, как можно успешно справиться с выполнением всех пяти этапов процесса реорганизации компании, используя предлагаемые нами методы (рис. 1.3). Совокупность этих методов мы и называем пятью ступенями увеличения эффективности и жизнеспособности бизнеса. Мы используем термин ступени, чтобы дать вам понять, что процесс преобразования имеет нелинейный характер, хотя в литературе он иногда изображается именно таким образом. Когда в организации проходит процесс преобразования, участникам процесса движение кажется динамичным и многократно повторяющимся, а не предстает в виде последовательности отдельных шагов.
Например, когда руководство компании старается понять реальное положение дел (ступень оценки готовности к изменениям), часто перед ним открываются новые знания и возможности, которые в корне меняют дело, что заставляет отказаться от выбранной стратегии и вернуться к предыдущей ступени. Подобным образом компании иногда приходится лавировать между вопросами эффективности и жизнеспособности бизнеса в рамках одной ступени. Так, в ходе работы над ключевыми аспектами жизнеспособности компании на ступени оценки могут быть обнаружены препятствия, которые не позволят добиться изначальных целей повышения эффективности и заставят возвращаться назад и менять стратегию.
Мы также считаем необходимым отметить, что предлагаемый нами метод предназначен не только для использования в ходе однократного цикла комплексного преобразования организации, но и помогает повысить общую готовность предприятия к изменениям в любой момент времени. Наша цель состоит не в том, чтобы помочь организациям научиться подстраиваться к текущей ситуации или будущим трудностям, а в том, чтобы помочь им научиться учиться самостоятельно, что позволит проявлять необходимую гибкость в любых условиях и даже подстраивать ситуацию под себя. Есть одна старая поговорка: «Дай человеку рыбу – он будет сыт один день, научи человека ловить рыбу – и он будет сыт всю жизнь». Продолжая эту метафору, можно сказать: «Научи человека учиться – и он сможет не только ловить рыбу, но и охотиться, собирать ягоды или возделывать землю». Компании, которые в состоянии освоить новые способы получения дохода быстрее конкурентов, получают уникальное конкурентное преимущество, о котором мы говорили во введении к этой книге.
Чтобы понять, как работают ступени повышения жизнеспособности и эффективности компании, представьте, что вы решили стать марафонцем (таковы ваши цели). Вы определяетесь с дистанцией, которую готовы пробежать, узнаете, когда проходят подобные соревнования, понимаете, как долго вам придется готовиться, и ставите перед собой конкретную цель. Возможно, вы даже представляете себе, за какое время нужно пробежать дистанцию, чтобы занять первое место. Решив таким образом, какой эффективности необходимо достичь, вы можете приступить к вопросам жизнеспособности: в какой форме нужно поддерживать свои тело и дух, чтобы добиться успеха?
Затем вам потребуется оценить ваши текущие возможности как бегуна на марафонские дистанции. С точки зрения эффективности, как быстро вы можете бежать? Хороша ли ваша техника? Есть ли у вас нужное снаряжение? Есть ли у вас доступ к нужным тренажерам? С точки зрения здоровья, чувствуете ли вы в себе готовность достичь поставленных целей? Насколько вы готовы изменить привычки питания ради достижения лучшей формы? Как много времени вы готовы посвятить тренировкам? Если у вас есть вредные привычки, например курение или нарушение режима, готовы ли вы отказаться от них?
Ответив на все вопросы, вы сможете составить план тренировок для повышения вашей эффективности как бегуна, умело чередуя интенсивность подготовки и постепенно набирая форму в течение нескольких месяцев. Также вам нужно составить план питания, который обеспечит вас нужной для тренировок энергией. Кроме того, придется изменить некоторые другие свои привычки: отложите все свои дела и выделите нужное для тренировок время, предупредите друзей о том, что в этот период вы будете видеться реже, чем обычно, найдите деньги для оплаты услуг тренера и т. д.
Итак, вся подготовительная работа выполнена, пришло время действовать. Чтобы достичь высокой эффективности, вам нужно начинать тренироваться, постепенно повышая нагрузку. В целях поддержания здоровья поменяйте питание и образ жизни, согласно вашему плану, постоянно контролируйте свои результаты, корректируйте ваши занятия при необходимости, поддерживайте свою мотивацию для достижения результата.
По мере приближения даты соревнований вам в голову может прийти мысль о том, что не нужно бросать занятия после выступления. Вы можете двигаться вперед: продолжить свои занятия в будущем и развиваться в этом направлении. С точки зрения эффективности необходимо решить, когда вы будете тренироваться в обычном режиме, а когда удвоите усилия в преддверии новых соревнований. Если говорить о здоровье, то вы можете начать готовить себя морально к тому, что бег на марафонские дистанции станет частью вашей жизни. Подумайте, что вы будете делать, если получите травму. Решите, как вы сможете сбалансировать тренировки, работу и личную жизнь?
Перенести подобный способ мышления на менеджмент очень легко. В ходе работы над книгой мы убедились, что идея объединения эффективности и жизнеспособности организации легко принимается большинством опытных менеджеров. Более того, она встречает всеобщее одобрение. Однако самое трудное – принять подобный образ мысли как постоянный, а не прибегать к нему время от времени при удобном случае. Как сказал бы Крис Аргирис, бизнес-теоретик и эксперт в области самообучающихся организаций, данная концепция должна стать теорией, подтверждаемой практикой.
Помимо второй главы, которая содержит доказательную базу, сведения о ходе исследований и применявшихся аналитических методах, остальная часть книги посвящена способам, которыми руководители самых разных организаций могут использовать метод пяти ступеней на практике. Несмотря на то что оба элемента – эффективность и жизнеспособность – имеют равное значение, больший упор мы будем делать на второй из них. Почему? Дело в том, что, по нашему мнению, именно жизнеспособности не хватает современному бизнесу. Большинство компаний отлично знают, как повысить эффективность и производительность, а вот жизнеспособностью бизнеса часто пренебрегают. Приведем простой пример: мы попросили более 2000 топ-менеджеров очертить сферы, в которых они испытывают недостаток информации, необходимой для подготовки и реализации комплексных программ преобразования. Только 16 % руководителей отметили вариант «понимание того, что требуется для повышения краткосрочной эффективности компании», тогда как более 65 % топ-менеджеров указали, что им не хватает знаний в области «повышения жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе»[37 - McKinsey Quarterly survey. 2010. What Successful Transformations Share. January, 2010.].
Повышенный интерес к вопросам жизнеспособности компании легко объяснить, взглянув на основные причины неудач при реализации комплексных программ преобразований. Все те препятствия, которые мы привыкли считать основными, – недостаток ресурсов, ошибки в планировании, неверные исходные посылы и влияние внешних факторов – на самом деле оказываются непреодолимыми лишь для трети программ. Более 70 % неудач при проведении преобразований обусловлены как раз слабой жизнеспособностью организации, что проявляется в отсутствии заинтересованности у сотрудников и непродуктивных действиях менеджмента (рис. 1.4)[38 - Анализ основан на работах: Beer M. and N. Nohria, editors. 2000. Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press; Cameron K.S. and R.E. Quinn. 1999. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Reading, MA: Addison-Wesley; Caldwell B. 1994. Missteps, Miscues: Business Re-Engineering Failures Have Cost Corporations Billions and Spending Is Still on the Rise. Information Week (June, 20); State of Re-Engineering Report (North America and Europe). 1994. CSC Index; Goss T., R. Tanner Pascale, and A.G. Athos. 1993. The Reinvention Roller Coaster: Risking the Present for a Powerful Future. Harvard Business Review (November 1); Kotter J.P. and J.L. Heskett. 1992. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press.].
В следующих частях книги мы рассмотрим многочисленные примеры организаций, которые сталкивались с подобными симптомами, но сумели определить причины проблем и перебороть ситуацию, повысили уровень жизнеспособности и остаются успешными по сей день. Эти примеры показывают, что справиться с непростой задачей реализации изменений вполне возможно. Как утверждает Роджер Энрико, бывший генеральный директор PepsiCo, «с абстрактными вещами обычно гораздо тяжелее, чем с измеримыми»[39 - Sherman S. 1995. How Tomorrow’s Leaders Are Learning Their Stuff. Fortune (November, 27).].
Конечно, в каждом отдельном случае ситуация уникальна, любая организация, решившаяся на проведение масштабного преобразования, должна отталкиваться от собственных возможностей и существующих внешних факторов. Утверждая это, мы все-таки верим, что предложенные нами пять ступеней содержат все ключевые ингредиенты, которые помогут осуществить успешное преобразование практически любой организации при любых обстоятельствах. Эффективность вашей организации страдает от неуемных аппетитов акционеров, растущих ожиданий потребителей, появления серьезных конкурентов, изменения нормативно-правового климата или неэффективности организации труда? Пять ступеней помогут вам найти оптимальный выход из сложившейся ситуации.
То же самое касается и проблем с жизнеспособностью. Независимо от того, являются ли причинами проблем компании медленное принятие решений, низкий уровень заинтересованности работников и трудовой этики, отсутствие сотрудников с выдающимися способностями, трудности с распределением обязанностей и ответственности, метод пяти ступеней поможет вам выявить причины проблем и восстановить жизнеспособность организации.
Достижение совершенства организации с помощью метода пяти ступеней – достаточно сложный путь, который не подходит для тех, кто ищет простых решений. Вам придется разделить работу на 10 отдельных этапов, каждый из которых может включать несколько подэтапов. Вы спросите: а как же испытанные менеджерские приемы, которыми усыпана деловая литература? В этой книге вы их не найдете по причине того, что они встречаются слишком часто, являются, по сути, решениями, подсказанными здравым смыслом, и в то же время их очень сложно реализовать.
Луис Лавель в рецензии на нашу книгу в Business Week написал следующее: «Читая большинство книг по менеджменту, можно подумать, что не существует задач, которые нельзя было бы решить с помощью семи или восьми базовых принципов. Однако, как правило, такое убеждение авторов не соответствует действительности. Большие компании имеют слишком сложную структуру, и простые решения часто не работают»[40 - Lavelle L. 2005. Eight Isn’t Enough. Business Week (February, 28).].
Мы согласны с Луисом. Наша цель – не предложить простые рецепты, а предоставить рекомендации и основу, которая поможет руководителям как маленьких, так и крупных организаций добиться поставленных целей. В то же самое время мы не старались специально усложнять содержание книги. Скорее, мы действовали в духе знаменитого высказывания Альберта Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того».
Глава 2
Научные основы исследования
За абстрактными понятиями – реальные факты
Почему комплексные программы преобразований так часто проваливаются? И почему многие когда-то успешные предприятия срываются с вершины и стремительно падают вниз? Мы не раз задавали себе эти вопросы во время работы в McKinsey & Company. Чтобы ответить на них, мы попытались собрать как можно больше фактических данных, выполнив масштабное исследование и опираясь на надежные источники информации, пытаясь вычленить факторы, которые являются непременным условием позитивных изменений в любой компании.
Когда мы приступили к изучению специализированной литературы по этому вопросу, мы обнаружили, что авторы большинства трудов по менеджменту опирались на небольшие выборки компаний и представителей высшего руководства. Мы осознали, что организация, в которой мы оба работаем, McKinsey & Company, сегодня имеет гораздо большую географию деятельности по сравнению с началом 1980-х гг., когда наши коллеги Том Питерс и Роберт Уотерман писали и публиковали свой труд «В поисках совершенства». Мы поняли, как много данных мы сможем собрать, используя возможности McKinsey, имеющей 99 представительств в 57 странах по всему миру. Опираясь на огромные возможности доступа к топ-менеджерам самых выдающихся компаний в мире, мы сможем собрать огромный массив ценнейшей информации и проверить наши гипотезы на ранее недоступном уровне.
Ставим вопросы
Имея доступ к потенциально неограниченному объему высококачественных данных, мы в первую очередь должны были решить, что именно хотим узнать. Как мы сможем обнаружить факторы, определяющие совершенство организации и долговременный успех компании, а также сделать на основе полученных данных ценные выводы? Найти успешные компании и компании, потерпевшие неудачу, очень легко. Как и понять, что с ними произошло. Однако как ответить на главный вопрос: почему ситуация развивалась именно так, а не иначе?
Мы решили использовать опыт Исаака Ньютона, который говорил: «Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов». Перед тем как начать сбор данных, нам нужно было получить консультации трех групп людей: наших коллег, небольшой группы высших руководителей и ряда самых авторитетных мыслителей из научной среды. Если с их помощью нам удастся создать целостную картину того, что делает компанию успешной в долгосрочной перспективе, мы сможем извлечь максимальную пользу из собранных данных.
Приручить первую группу наших гигантов оказалось сложнее всего. Мы начали беседовать с коллегами, имеющими большой опыт проведения масштабных программ преобразований, и с теми, чьим клиентам удавалось долгое время держаться на плаву и добиваться отличных результатов. Затем мы собрали полученную информацию и обсудили ее на нескольких рабочих совещаниях. Вялая дискуссия об истинных факторах, определяющих успех в долгосрочной перспективе очень быстро переросла в жаркие дебаты. Одна часть собравшихся утверждала, что успех на 80 % зависит от правильных стимулов, в то время как другие считали, что главное – увлечь сердца и мысли людей. Третьи настаивали на том, что начать нужно с выбора правильной стратегии, затем необходимо создать отвечающую этой стратегии структуру и выработать четкий план действий. Такие идеи встречали логичное возражение: решения, построенные по принципу «сверху вниз», не работают в больших сложных международных компаниях, а для достижения успеха необходимо иметь ясные цели и ценности, что позволит с блеском пройти трудный процесс изменений, начав с рядовых работников. Эти споры иногда затягивались до позднего вечера и продолжались по электронной почте в течение нескольких месяцев после проведения совещания.
Вторая группа гигантов – высшее руководство компаний – вела себя гораздо пристойнее, однако предлагаемые топ-менеджерами рецепты успеха оказались очень разными[41 - Оглядываясь назад, мы понимаем, что их взгляды часто влияли на выбор архетипа компании, эту тему мы затронем в 3 главе.]. Мы услышали множество рекомендаций, начиная с того, что «все зависит от вашего видения будущего», и заканчивая высказываниями вроде «четкой картины будущего в моей голове никогда не было».
Некоторые советовали разработать четкий план и строго его придерживаться, другие же, напротив, рекомендовали быть максимально гибкими и молиться, чтобы все прошло так, как вы задумали. Кто-то из топ-менеджеров отмечал важность доверия и взаимопомощи внутри компании, тогда как другие считали, что необходимо опираться на индивидуальные качества сотрудников и личную ответственность каждого работника компании. Мы услышали самые разные мнения: «секрет успеха кроется в постоянном совершенствовании: изо дня в день каждую неделю, месяц, год» или «самое главное – это инновации, необходимо найти очередную “бомбу” до того, как это сделают конкуренты». Как видите, среди высшего руководства также не было никакого единства по нашей проблеме.
Третья группа гигантов – это прославленные ученые умы. С некоторыми нам удалось пообщаться лично, с другими пришлось ограничиться анализом письменных трудов, но и здесь мы не нашли единства мнений. Некоторые ученые считали, что успех в долгосрочной перспективе определяется в большой степени природой отрасли, в которой работает компания, другие делали упор на роли руководства и процедуре принятия решений внутри организации. Третьи вообще говорили о том, что успех часто обязан воле случая. Кроме того, нас поразило обилие способов подачи информации. Выводы могут базироваться на строгих научных постулатах (мы узнали много нового о метааналитических методах, эмпирических тестах относительной инерции и спиралях эффективности), а могут излагаться в несерьезной форме – примерами могут служить такие книги, как «Познай свою мечту, или Где мой сыр?» (Who Moved My Cheese?)[11 - Джонсон С. Познай свою мечту, или Где мой сыр? – М.: Попурри, 2002.], «Руководство по управлению преобразованиями для новичков» (The Complete Idiot’s Guide to Change Management) и «Рыба! Лови! Действенный метод повышения боевого духа и результативности работы» (Fish! A Remarkable Way to Boost Morale and Improve Results)[12 - Ландин С., Пол Г., Кристенсен Дж. Рыба! Лови! Действенный метод повышения боевого духа и результативности работы. – М.: Попурри, 2003.]. Многие авторы комбинируют эти два подхода в разных пропорциях.
Ни одна группа гигантов не сошлась во мнениях, пытаясь ответить на наш вопрос (это было бы слишком просто, не правда ли?), однако когда мы стали анализировать полученную информацию и искать определенные связи, мы обнаружили три основных идеи, которые встречались чаще других.
Большинство из тех, с кем мы общались, соглашалось с тем, что для успеха в долгосрочной перспективе требуется внутренняя сосредоточенность на поставленной цели, т. е. создание общей концепции и проработанной стратегии, которые должны находить отклик в сердцах отдельных сотрудников и не должны противоречить корпоративной культуре организации и ее духу.
Также очень важным, как мы выяснили, является качество действий, т. е. обладание необходимыми навыками, эффективный процесс управления и высокая мотивация.
Третьей составляющей большей части ответов была способность к обновлению – возможность понять изменившуюся ситуацию внутри организации и за ее пределами, примерить ее на себя и адаптироваться к ней.
Держа в уме эти три идеи, мы приступили к созданию предварительного варианта структуры, чтобы описать ключевые компоненты, необходимые для процветания компании в долгосрочной перспективе.
