Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке

скачать книгу бесплатно


Когда сэр Тэрри Лихи в 2010 г. объявил, что покидает пост генерального директора британской сети супермаркетов Tesco, он четко сформулировал мотивы, которыми руководствовался на посту главы компании: «Когда я занял должность генерального директора, у меня был план, согласно которому главным в Tesco должен был стать клиент. Я хотел сделать из компании лидера данного сектора в Великобритании и найти новые опоры для долгосрочного роста в сфере услуг, продажи непродовольственных товаров и экспансии на рынки других стран». За 14 лет руководства компанией Лихи добился четырехкратного роста сети – в результате на магазины в ее составе приходился один из каждых 7 фунтов стерлингов, потраченных потребителями в стране. Tesco стала первой сетью супермаркетов Великобритании, ставшей мировым брендом. Лихи отмечает: «Хотя на это и потребовалось 14 лет, мне удалось претворить выбранную стратегию в жизнь»[67 - Tesco Chief Sir Terry Leahy to Retire. BBC News. 2010 (June, 8), доступно на www.bbc.co.uk/news/10262193 (http://www.bbc.co.uk/news/10262193); Leroux M. 2010. Sir Terry Leahy Checks Out at Tesco After 14 Years. The Times (June, 9).].

На деле, однако, создание подобного четкого долгосрочного плана преобразования подходит не для всех компаний. Вскоре после своего назначения на пост генерального директора IBM Лу Герстнер шокировал общественность заявлением следующего содержания: «Последнее, в чем сегодня нуждается IBM, – это долгосрочная концепция развития компании»[68 - На выступлении на пресс-конференции в июле 1993 г.]. Это вовсе не значит, что у Лу не было целей в долгосрочной перспективе, он просто отлично понимал, что главной задачей на тот момент было банальное исправление многочисленных изъянов в организации. Другой руководитель, генеральный директор Procter & Gamble Алан Лафли, став главой компании, выразил свое несогласие с широко распространенным мнением о продуктивности завышенных ожиданий: «Первое, что я сделал, заняв пост генерального директора, – это поставил перед компанией более реалистичные задачи»[69 - Gupta R. and J. Wendler. 2005. Leading change: An Interview with the CEO of P&G. McKinsey Quarterly (July).].

Как видим, существует огромное количество самых разных подходов: кто-то ставит глобальные цели, кто-то вообще не спешит говорить громкие слова, концентрируясь на текущих проблемах, у одного – грандиозные цели, а кто-то другой довольствуется малым. Так что же все-таки будет правильней? Наши исследования и имеющийся опыт подсказывают, что общей чертой большинства успешных программ изменений является четкое определение среднесрочных перспектив компании для каждого направления изменений. Почему? Все очень просто: понять, где вы должны оказаться через два-три года, гораздо проще, чем следовать расплывчатой стратегии с целями, до выполнения которых еще далеко. Такое решение дает вам возможность действовать быстро, получая реальные результаты уже сейчас, что поможет вселить уверенность в заинтересованных лиц, задать темп преобразования, преодолеть возможное сопротивление и настроить всех сотрудников организации на рабочий лад.

Когда Рави Кант стал управляющим директором индийского автопроизводителя Tata Motors, компания переживала острый кризис. После 10 лет роста выручки и прибыли Tata Motors подкосило резкое снижение спроса на грузовики. В то же самое время нарастали риски конкуренции со стороны зарубежных компаний, а также риски роста издержек, связанных с попытками выхода на рынок легковых автомобилей и инвестициями на переоснащение оборудования согласно требованиям стандартов по уровню выбросов в атмосферу. В результате Tata Motors сделала сообщение, потрясшее рынок, заявив об убытках в 5 млрд рупий (110 млн долл.) по итогам финансового года, закончившегося в 2001 г.

В таких обстоятельствах от руководства компании ожидали решительных действий и мобилизации всех имеющихся ресурсов для немедленного решения проблем, обрушившихся на бизнес. Однако этого не произошло. Вместо быстрых решительных действий Кант начал работу с другими представителями высшего руководства компании по разработке новой стратегии развития компании. Они планировали не просто восстановить утраченные позиции лучшего индийского производителя грузовых автомобилей, а превратить компанию в автогиганта с мировым именем. Несмотря на всю смелость проекта, Кант и его рабочая группа понимали, что этого недостаточно. Мобилизовать людей на выполнение поставленной задачи было невозможно до тех пор, пока руководители не разобьют всю стратегию на небольшие, выполнимые и понятные каждому задачи.

Кант рассказывал о своей инициативе так: «Мы остановились на стратегии восстановления, которая имела три четких этапа, на завершение каждого этапа по нашим оценкам должно было уйти около двух лет. Начальный этап подразумевал пролитие “первой крови”. Мы не могли игнорировать тот факт, что наши продажи падали вместе с сокращением всего рынка. Нам необходимо было значительно снизить издержки, что было очень непростой задачей для компании, которая не только когда-то занимала привилегированное положение лидера рынка, но и привыкла к превышению в занимаемом сегменте спроса над предложением, благодаря чему она могла позволить себе использовать схему ценообразования “издержки плюс фиксированная прибыль”. Второй этап нашей стратегии должен был сопровождаться консолидацией наших позиций на рынке Индии, а заключительный этап подразумевал выход на зарубежный рынок и экспансию в глобальном масштабе»[70 - Kumra G. 2007. Leading Change: An Interview with the Managing Director of Tata Motors. McKinsey Quarterly (January).].

Разработанный рабочей группой Канта план оказался весьма успешным. Сократив издержки на 8 млрд рупий (176 млн долл.) в ходе первого этапа, Tata Motors успешно вышла на рынок легковых автомобилей, предложив покупателям целый ряд моделей (компактные малолитражки, среднегабаритные автомобили и паркетники). Компания умело воспользовалась возможностями, которые предоставили новые социальные и экономические тенденции, такие как более высокий достаток и стремление к большей мобильности среди молодых индийцев, а также обширная программа дорожного строительства, запущенная правительством. К 2010 г. компания стала крупнейшим в Индии автопроизводителем и завоевала престижную награду как самый привлекательный бренд Индии[71 - В ежегодном исследовании, проведенном Brand Finance и Economic Times.].

За пределами родины Tata Motors удалось заметно нарастить свое присутствие в таких регионах, как страны бывшего СССР, Турция, ЮАР и страны Ближнего Востока и Южной Азии, благодаря целенаправленным усилиям по стимулированию сбыта, а в Великобритании, Южной Корее, Таиланде и Испании компания использовала тактику поглощения мелких игроков. К 2010 г. индийская компания стала четвертой в мире производителем грузовых авто и заняла второе место среди производителей автобусов по объему выпускаемой продукции, а на ее предприятиях трудились 24 000 рабочих.

Как вы думаете, удалось бы Tata Motors добиться таких потрясающих успехов, если бы руководство компании не разбило стратегию развития компании на несколько среднесрочных этапов? Сложно сказать, однако мы уверены, что необходимость быстрого решения среднесрочных задач подтолкнула руководство к более активным действиям. При горизонте планирования в два-три года руководству приходится решать насущные задачи и определять подходящие методы для достижения результата в достаточно близкой перспективе.

С другой стороны, как бы развивалась ситуация, если бы руководство Tata Motors определяло только краткосрочные цели, не имея четкой долгосрочной стратегии? И снова мы не можем точно ответить на этот вопрос, однако наличие четкой стратегии развития на достаточно большой срок определенно имеет свои преимущества: такой подход позволяет избежать искушения принести долгосрочные перспективы в жертву проблемам сегодняшним (подобное искушение знакомо всем руководителям акционерных компаний, вынужденных добиваться хороших показателей отчетности).

Чтобы взглянуть на ситуацию шире, давайте рассмотрим две упомянутые выше компании и узнаем, как они ставили перед собой амбициозные цели.

Вскоре после вступления в должность генерального директора GE в 1982 г. Джек Уэлч представил общественности свое видение долгосрочных перспектив компании. Ему предстояло превратить неуклюжего колосса в одну из лучших компаний мира – как говорил Джек, компанию, «которая будет первой или, как минимум, второй в любом деле». Бесспорно, это очень четкая цель, но как ее добиться? И тут мы снова наблюдаем метод разделения сложной задачи на три этапа. Первый этап подразумевал проведение масштабного реструктурирования компании, избавление от неэффективных активов, закрытие генерирующих убытки подразделений: за четыре года Уэлч продал 125 компаний, включая несколько брендов, которые считались базовыми для GE. Именно тогда Уэлч получил свое «лестное» прозвище Нейтронный Джек по аналогии с нейтронной бомбой, которая, взрываясь, уничтожает людей, оставляя здания и инфраструктуру нетронутыми[72 - Jack Welch Reinvents General Electric, Again. 1991. The Economist (March, 30). Некоторые детали истории GE также цитируются по: Tichy N.M., and S. Sherman. 2005. Control Your Destiny or Someone Else Will. New York: Harper Collins (and www.fundinguniverse.com/company-histories/General-Electric-Company-Company-History.html (http://www.fundinguniverse.com/company-histories/General-Electric-Company-Company-History.html)).].

Главная задача второго этапа преобразования заключалась в улучшении качества сервиса GE и расширении подразделения высоких технологий. На данном этапе компания сделала несколько громких приобретений, включая самую масштабную покупку за всю свою историю: GE приобрела компанию Radio Corporation of America (RCA), владевшую крупнейшей в США телевизионной сетью NBC, за 6,4 млрд долл. Также заслуживает упоминания покупка поставщика финансовых услуг Employers Reinsurance Corporation у Texaco за 1,1 млрд долл. К 1988 г. 80 % дохода корпорация GE получала за счет предоставления услуг и продажи высокотехнологичных товаров, в то время как шестью годами раньше этот показатель составлял только 50 %.

В ходе третьего этапа процесса преобразования Уэлч сделал упор на тех, кто обеспечивает работу организации, вложив огромные деньги в восстановление центра в Кротонвилле, готовившего до 10 000 сотрудников в год. Кроме того, генеральный директор GE положил начало созданию программы Workout и внимательно следил за ее развитием. Программа подразумевала проведение собраний, на которых 30–100 сотрудников компании обсуждают общие проблемы в течение нескольких дней. Руководители допускались на такие собрания только в течение последних нескольких часов, после чего они должны были принять окончательные решения по списку вопросов, подготовленных группой. За пять лет более 200 000 сотрудников GE – 85 % от общего числа – приняли участие в подобных собраниях.

И каков же был результат? К 1993 г. все компании в портфеле GE заняли первые и вторые места в своих отраслях, полностью удовлетворив чаяния Уэлча. За время его пребывания на посту генерального директора акции GE заметно выросли, и к моменту ухода из компании рыночная стоимость компании повысилась на 60 млрд долл.

В IBM Лу Герстнер имел обоснованные сомнения в ценности долгосрочной стратегии для компании в период кризиса, однако это не помешало ему поставить среднесрочные цели. Когда в 1993 г. он занял пост генерального директора гиганта в сфере ИТ, компания только что отчиталась о самых масштабных финансовых потерях за всю историю корпораций в США. Поэтому вслед за такими лидерами, как Tata, GE, и другими испытывающими трудности компаниями первоочередной задачей для Герстнера стало снижение издержек.

Получив в наследство от прежнего руководителя планы по разделению IBM на несколько компаний, новый генеральный директор решил выработать среднесрочный план, который должен был помочь ему избежать столь плачевного развития ситуации. Он заявил, что по крайней мере в ближайшие три года организация сохранит единство и будет позиционировать себя на рынке как интегратора, предоставляющего широкий спектр услуг. Следующим его шагом стало явившееся для многих неожиданностью решение об отказе от прекращения работы в области создания высокопроизводительных серверов и превращение этого направления в одно из ключевых для компании.

Герстнер и его рабочая группа не ограничились эти мерами и разработали среднесрочный план развития в растущей сфере ИТ-услуг и персональных компьютеров. Третьим и последним направлением стал выход на рынок услуг по введению компаний в быстрорастущий сетевой мир. IBM должна была обеспечивать их поддержкой в области разработки стратегии технологического развития и развертывания систем, а также выступать в роли архитектора и администратора ИТ-инфраструктур компаний-клиентов.

Результаты этих мер говорят сами за себя. Стоимость акций IBM выросла в восемь раз, доход компании более чем удвоился (7,7 млрд долл. по сравнению с 3 млрд долл. ранее).

На наш взгляд, в литературе по менеджменту определение среднесрочных перспектив и задач часто незаслуженно игнорируется. При рассмотрении примеров успешной реструктуризации авторы склонны не замечать разницу между средне– и долгосрочными планами. Когда руководитель компании оглядывается назад, вспоминая свои успехи, он обычно видит ситуацию лишь в долгосрочной перспективе и невольно создает иллюзию того, что подобная игра в долгую была в его планах изначально. Однако наш опыт изучения компаний, успешно прошедших горнило перемен, показывает, что те, кто ими управляет, чаще руководствуются на своем пути среднесрочными целями, а долгосрочная стратегия развития их компании складывается постепенно уже в процессе реструктурирования.

Мы вовсе не утверждаем, что иметь стратегию на много лет вперед вредно, мы только хотим сказать, что этого недостаточно. Даже если у вас в голове есть четкое понимание того, в каком русле должна двигаться компания, вам необходимо иметь на руках среднесрочный план конкретных действий – список выполнимых, но при этом амбициозных задач, позволяющий, кроме того, определить скорость и масштаб изменений. И если ваша долгосрочная стратегия не будет до конца оформлена в начале пути, это еще не причина стоять на месте и медлить. Если возглавляемая вами организация будет постоянно работать ради достижения среднесрочных целей, ваши глобальные планы будут иметь больше шансов претвориться в жизнь.

Факты и интуиция: как найти баланс?

Когда организация выбирает неверное направление на стратегическом уровне, остальные изменения лишаются всякого смысла. Вспомним хотя бы знаменитое заявление руководителя Digital Equipment Corporation Кена Олсена, которое он сделал на конференции Всемирного общества исследований будущего в 1977 г. Тогда Олсен сказал, что он не видит «причин, по которым кому-то может прийти в голову держать дома компьютер». Приверженность выбранной стратегии и концентрация лишь на нуждах научного и инженерного сообщества привели компанию к падению и поглощению корпорацией Compaq. Поучительный пример, не так ли?

Как же лидер может минимизировать риски принятия неверного решения и максимизировать вероятность выбора правильного направления? Очевидно, что в этом ему должны помочь реальные факты. Наши исследования показывают, что программы реструктурирования, «подразумевавшие выполнение значительного объема работы по сбору базы проверенных фактов», в 2,4 раза чаще приводят к успеху по сравнению с программами, «основанными на предположениях и интуиции»[73 - What Successful Transformations Share. 2010. McKinsey Quarterly survey (January).].

Чтобы собрать базу объективных фактов, компании должны ответить на ряд вопросов. С каким уровнем конкуренции мы столкнемся, и какие возможности у нас будут для противостояния конкурентам? Чего ждут от нас клиенты? Чего ждут от нас держатели акций? Каковы показатели эффективности компании в сравнении с результатами других представителей отрасли? Какой эффект мы получим, если распространим самые удачные решения и инициативы на всю компанию? Сможем ли мы выжать максимум из используемых технологических процессов и систем?

В рамках процедуры сбора фактов организации могут провести проверку возможных сценариев развития событий, чтобы убедиться в правильности выбранных целей и отсутствии нежелательных последствий. Главной причиной краха Enron стала система планов продаж и премирования сотрудников. Система базировалась только на генерируемой «продажниками» выручке, игнорируя качество работы, рентабельность и прочие факторы.

Похожие проблемы лежат в основе неудачи программы «Ни одного отстающего ребенка», запущенной в США в 2001 г. Программа подразумевала предоставление государственной поддержки в зависимости от итогов оценки результатов учащихся, производившейся на основании стандартизированных параметров. Критики отмечали, что программа заставляет учителей уделять основное внимание передаче узкого набора навыков и знаний, необходимых для успешного прохождения теста, вместо того чтобы развивать в детях навыки совместной работы, умение применять инновации, вдумчивое отношение к проблемам или прививать им основы этики.

Однако опираться только на собранные фактические данные недостаточно. Мозг – не всесильный компьютер, который может представить бесчисленные сценарии будущего и точно просчитать развитие ситуации. В реальной жизни мышление любого человека ограничено самыми разными предубеждениями, например люди склонны придавать больший вес фактам, которые подтверждают выбранную точку зрения, и игнорировать свидетельства, указывающие на обратное. Кроме того, люди боятся совершать ошибки: согласно проведенным исследованиям, восприятие события значительно меняется, когда человека просят подумать не о возможных выгодах, а о возможных потерях, даже если результат будет один и тот же. Учитываете ли вы в процессе оценки организационных рисков не только отрицательные последствия принятия решения, но и положительные? Скорее всего, дело ограничивается только первым.

Мы хотим предостеречь вас от чрезмерного доверия фактам и основанной на них логике, ведь именно такой подход ведет к заключениям, подобным неверию в грядущую популярность домашних компьютеров. Мы полностью согласны с Гэри Роджерсом, бывшим председателем правления и генеральным директором Dreyer’s Grand Ice Cream, который говорил, что «успешный лидер должен следовать своей интуиции – если вам что-то не по нутру, не делайте этого»[74 - Во время посвященного лидерству семинара McKinsey для высшего руководства, февраль 2010 г.].

Интуиция – это знание или чувство, полученное без помощи рационального мышления и опирающееся обычно на опыт и самоанализ. В эпоху свободного доступа к информации может показаться, что интуиция отжила свое, однако, на наш взгляд, ее роль в принятии решений будет только возрастать. Как считает Джон Нейсбит, автор книг «Мегатренды» (Megatrends)[14 - Нейсбит Дж. Мегатренды. – M.: АСТ, 2003.] и (в соавторстве с Патрицией Эбурдин) «Перестройка корпорации» (Re-inventing the Corporation), «интуиция станет особенно ценной в новом цифровом мире с его избытком данных».

Чтобы проиллюстрировать ситуацию, возьмем в качестве примера опыт Джона Эйкхерста, генерального директора Woodside Petroleum – австралийской нефтяной компании, частично принадлежащей Royal Dutch Shell. Во время освоения месторождения Ламинария, крупнейшего инвестиционного проекта компании, руководство столкнулось с превышением сметы на 250 млн долл. и необходимостью отложить проект на полгода. Эти проблемы застали Эйкхерста и его команду врасплох. Почему? Дело в том, что работавшие над проектом сотрудники всеми силами старались скрыть от начальства дурные известия, надеясь, что ситуация разрешится сама собой. В результате эта новость прозвучала для совета директоров компании как гром среди ясного неба, а многие акционеры посчитали себя обманутыми.

После того как ситуация стала достоянием широкой публики и были приняты соответствующие меры (включая увольнение ряда высокопоставленных сотрудников, ответственных за реализацию проекта), руководство компании приняло постпрограмму, которая должна была выявить, как стало возможным упущение из виду проблем такого масштаба. Многие члены руководства все это время молчали, как они сами признаются, поскольку нечего было предъявить в качестве доказательств – хотя что-то подсказывало им, что дела идут скверно. Они договорились, что если кто-то снова испытает похожее чувство, он обязательно поделится своими подозрениями с коллегами.

Прошло несколько месяцев, и в один прекрасный вечер, после многочасового обсуждения данных по перспективам развития компании, три сотрудника из команды Эйкхерста робко постучали в дверь его офиса. Все трое заявили: несмотря на отсутствие доказательств, им кажется, что что-то идет не так. Это был момент истины для Эйкхерста. Позже он объяснял: «Несколько месяцев назад я, как человек с аналитическим складом ума, отослал бы их, сказав не возвращаться, пока не найдут что-нибудь стоящее обсуждения. Или, скорее, они сами не попытались бы поговорить со мной – все боялись, что я не стану слушать чьи-то домыслы. Однако на этот раз, помня о недавних событиях, мы сели и поделились друг с другом своими соображениями»[75 - Из личного интервью.].

Центром дискуссии стало предположение о том, что Shell, у которой на тот момент находилось 34 % акций Woodside Petroleum, подаст заявку на аукцион о покупке контрольного пакета акций австралийской нефтяной компании. Хотя на тот момент никаких доказательств подобных планов не было, Эйкхерст и его команда приняли меры по защите от возможного поглощения, следуя своей интуиции. И действительно, через несколько месяцев Shell сделала попытку поглощения, которая оказалась неудачной благодаря принятым руководством мерам.

Еще один пример, иллюстрирующий силу интуиции, – опыт розничного онлайн-бутика Net-a-porter, торгующего эксклюзивной женской одеждой. В июне 2000 г., когда Натали Массене основала компанию, в мире свирепствовал очередной кризис, спровоцированный крахом доткомов, а интернет-стартапы лопались как мыльные пузыри. «Огромное количество не имеющих фантазии сторонников частных инвестиций утверждали, что женщины никогда не будут покупать вещи через Интернет. Я уверена, что их жены сегодня постоянно заказывают вещи в магазине Net-a-Porter», – насмешливо замечает Массене[76 - Croft C., N. Massenet. 2009. The Woman behind Net-a-Porter. Sunday Times (March, 8).]. Редактор журнала Glamour Джо Элвин отметила: «Главный залог успеха Натали – это вера в свою интуицию. Я восхищаюсь ее стойкостью и выдержкой: все говорили, что Net-a-Porter никогда не станет популярным, а сейчас, спустя 10 лет, это звучит просто смешно»[77 - Wiseman E. 2010. One-Click Wonder: The rise of Net-a-Porter. Observer (July, 11).].

Интуиция играет важную роль в том, как Натали Массене управляет своим бизнесом: «Если мы находим какую-то идею, и кто-то говорит, что до нас этого никто никогда не делал, мы беремся за работу»[78 - Dugdale A. 2010. Crib Sheet: Natalie Massenet, Founder of Net-a-Porter. Fast Company (April, 2).]. Компания стимулирует сотрудников, которые прислушиваются к собственной интуиции, и не принимает в свои ряды уже состоявшихся экспертов. Такой нестандартный подход к делу дал результат: в начале 2010 г. магазин Net-a-Porter был продан холдингу Richemont, специализирующемуся на производстве предметов роскоши, за 350 млн фунтов стерлингов (533 млн долл.)[79 - Walsh K. 2010. Net-a-Porter Delivers a Dozen Millionaires. Sunday Times (April, 4).]. Неплохо для компании, начинавшейся с инвестиций в размере 800 000 фунтов стерлингов (1,4 млн долл.).

Разумеется, у интуиции есть свои недостатки. Именно она подсказывает нам, что если четыре раза подряд выпала решка, то уж в следующий раз точно выпадет орел. Нам интуитивно кажется, что тяжелые объекты падают быстрее легких. К счастью, мы всегда можем проверить интуитивные догадки с помощью логики и математики.

По этой же причине, когда руководитель принимает решения на основе собственного чутья, он должен использовать в качестве опоры данные и анализ, чтобы подтвердить свои догадки. Экономист и нобелевский лауреат Дэниэл Канеман предостерегает от упрощенного взгляда на генерального директора как на человека, который должен обладать чутьем на деньги: «Я склонен считать, что значение интуиции не стоит переоценивать. Чрезмерная уверенность в себе – частая причина принятия ошибочных решений»[80 - Debate between Daniel Kahneman and Gary Klein. 2010. Strategic Decisions: When Can You Trust Your Gut? McKinsey Quarterly (March).].

Ключ к успеху – сохранение баланса между интуицией и фактами. Не давайте ни одной из сторон перетягивать одеяло на себя.

Постановка смелых, но достижимых целей

Проведенное McKinsey в январе 2010 г. исследование, в котором участвовали 2500 руководителей различных компаний, показало, что программы изменений, в рамках которых руководство ставит масштабные, смелые, но при этом реально достижимые цели, в 1,2 раза чаще завершаются успехом по сравнению с программами, авторы которых ставят легко достижимые цели, и в 1,6 раза чаще оказываются успешными по сравнению с программами, подразумевающими недостижимые цели[81 - What Successful Transformations Share. 2010. McKinsey Quarterly survey (January).].

Согласно нашему опыту, лидеры ставят перед подчиненными слишком осторожные, не требующие спешки или адаптированные под текущие возможности компании цели. Они не в состоянии создать напряжение или придать организации новый импульс и заставить ее раздвинуть границы возможного, поэтому редко приводят к прорывам. Как правило, если люди не видят средств достижения цели, они опускают руки и отказываются от каких-либо действий. Однако большинство организаций, неважно, переживают ли они расцвет или борются за выживание, имеют больше пространства для маневра, чем кажется, и не всегда непростые цели оказываются недостижимы.

В секторе финансовых услуг, например, банк, который имеет далеко не самые высокие показатели эффективности, может добиться шестикратного увеличения отношения операционной прибыли к общей выручке, если ему удастся подняться до уровня финансовых организаций, входящих в верхний квартиль по показателям эффективности. Однако даже банк, располагающийся в верхнем квартиле по показателям эффективности, может улучшить свои показатели на 50 %, если ему удастся добиться максимального уровня дохода на одного сотрудника при высочайшей эффективности затрат на рабочую силу. Что мы посоветуем? Не бойтесь, цельтесь высоко.

Уточним, что нереальные или непродуманные цели могут повлечь за собой самые неожиданные последствия. В начале 1990-х гг. американская компания Sears, занимавшаяся розничной торговлей, поставила перед своими сотрудниками, специализировавшимися на ремонте автомобилей, новые планы. Теперь они должны были приносить компании 147 долл. в час. Будучи не в состоянии достичь настолько завышенных целей в нормальном режиме работы, механики стали выполнять ненужные ремонты, беря с заказчиков дополнительные деньги, что вызвало серьезный отток клиентов.

Компания Ford однажды попала в похожую ловушку. В 1969 г. компания поставила перед собой цель – спроектировать модель весом менее 2000 фунтов, которая продавалась бы по цене не более 2000 долл. По планам уже через два года в автосалонах должны были появиться первые подобные машины. Все бы ничего, но эта задача оказалась непосильной для компании. Проектировавшийся в большой спешке Ford Pinto отличался низким уровнем безопасности. Топливный бак располагался очень близко к задней оси, поэтому любой удар в задней части автомобиля приводил к возгоранию, что послужило причиной 53 смертельных случаев и многочисленных травм, не говоря о целом вале исков, который обрушился на компанию[82 - Goals Gone Wild: How Goal Setting Can Lead to Disaster. 2009. Knowledge@Wharton (February, 18).].