Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу

Бесплатная библиотека с книгами по продажам, записи курсов и ссылки на видео на ютубе – это не обучение. Не будут сотрудники после восьмичасового дня, уроков с детьми, уборки и готовки сидеть ночами и самостоятельно учиться. Поэтому тут действует правило:

обучение должно проходить в рабочее время

Например, каждый день менеджер по продажам приходит на работу в 9:00. С 9:00 до 9:30 – готовит отчет и планирует день, а с 9:30 до 10:30 учится. Или учится каждую неделю в пятницу с 16:00 до 19:00. Да, получается, что компания платит за это время, но что поделать: чтобы получать результаты, нужно вкладываться.

Менеджеры по продажам не продают по четырем причинам: не хотят, нет времени, нет ресурсов, не умеют, потому что их не обучили. В этой главе мы говорили о последнем пункте.

Обучить один раз и больше к этому не возвращаться не получится. Каждый день сталкиваются с новыми трудностями и задачами, поэтому обучение должно быть регулярным.

Обучение – это функция РОПа, именно он должен организовать процесс обучения внутри отдела продаж.

В целом, алгоритм обучения такой:

1. найти слабый навык у каждого менеджера;

2. подтянуть навык;

3. проконтролировать результат;

4. повторить.

Делать это дома после работы менеджеры не будут, поэтому обучение должно проходить в рабочее время, например, каждый день с 9:30 до 10:30.

Задание: проверьте, проходят ли ваши менеджеры обучение? Регулярно ли оно? Системно ли?

Точка роста № 8. Закрывать клиентов на сделки

Простой способ повысить конверсию в продажу – закрывать клиентов на сделку. Но простой он только на словах, а на деле это самый сложный для продавцов момент, ведь нужно просить у клиента деньги.

Когда приходит время закрывать сделку, у менеджеров появляются страхи:

а вдруг клиент откажет?

ой, я как будто прям в карман лезу!

а вдруг я покажусь назойливым?

ну мы же не на базаре! если хочет – сам скажет оформлять.

В итоге, менеджер смущенно молчит, вместо того, чтобы сказать:

давайте встретимся, вам когда удобно?

давайте оформлять?

бронируем?

отправляю вам счет для оплаты?

И вот просто, хоть как-то сказать закрывающую фразу – это уже мощная точка роста как для самих менеджеров, так и для конверсии в продажу.

Кейс. Натренировали менеджеров закрывать и увеличили конверсию с 6 до 12 %

Компания «Эверест» занимается продажей домов. Сначала мы не хотели с ними сотрудничать, потому что нам важно видеть результаты, а в сделках с недвижимостью очень длинный цикл и сложно отследить какие-то результаты. Но потом всё же согласились и работаем уже полгода.

Одной из точек роста в этой компании как раз было закрытие сделки, но не на оплату, а на встречу для показа дома (см точку роста № 6). Менеджеры здорово презентовали дома по телефону, но не переводили клиента на следующий этап воронки – встречу.

Вроде простой шаг: пригласи клиента на встречу, и будешь молодом, но у менеджеры часто чувствовали неловкость и ждали, что клиенты сами будут просить показать дома. Мы долго работали над тем, чтобы в конце каждый менеджер говорил:

Давайте запишу вас на встречу? Выберем время?

Мы тренировали менеджеров и контролировали, как они заканчивают разговоры с клиентами. В итоге конверсия во встречу постепенно выросла вдвое:

Не попытался закрыть = слил сделку. Даже самым опытным и крутым менеджерам бывает неловко закрывать сделку. Менеджеры часто ждут, что клиент сам попросит забрать его деньги, но, к сожалению, такое случается очень редко. Чаще – если менеджеры не закрывают, клиент сливается. Поэтому важно пытаться закрывать на каждом этапе воронки:

• при звонке – закрывать на встречу. Например, спрашивать: давайте запишу вас на встречу? когда удобно?

• на встрече – закрывать на бронь. Например: могу забронировать для вас этот дом до 14 числа, бронируем?

• после брони – закрывать на предоплату. Например: бронь истекает, готовы внести предоплату?

И так далее. Задача менеджера – толкать клиента на каждом этапе воронки, пока он не дойдет до оплаты. Подробнее об этапах воронки читайте в главе «Точка роста № 6».

А задача руководителя – научить менеджеров закрывать. Это звучит странно, типа учим продавцов продавать, но всё именно так. Многие продавцы отлично выявляют боли, отрабатывают возражения, проводят презентации, но в конце не пытаются закрыть сделки и сливают ее. Поэтому важно учить их это делать.

Алгоритм такой:

1. Проверить, закрывают ли менеджеры клиентов в конце каждого этапа воронки: на встречу, бронь, реквизиты, договор, предоплату, оплату, повторную покупку и так далее

2. Обучить, если не закрывают. Например, дать список готовых фраз для каждого этапа

3. Потренироваться, например, сначала вместе проговаривать закрывающие фразы друг другу, а потом – настоящим клиентам

4. Проконтролировать, закрывают ли менеджеры сделки. Можно слушать звонки или присутствовать на встречах

Когда к нам приходят компании-клиенты, первое, что проверяет наш аналитик – закрывают ли их менеджеры клиентов на каждом этапе воронки. Это кажется очевидным и простым, но без закрытия все остальные моменты оказываются бесполезными: какой толк в быстрой обработке заявок, обучении менеджеров и их высокой энергетике, если клиентам никто не предлагает купить продукт.

Даже самым опытным менеджерам бывает неудобно, некомфортно и неловко закрывать сделки. Чтобы было проще, стоит подготовить список фраз для перехода на следующий этап воронки, например:

• давайте запишу вас на встречу, когда удобно?

• высылаю договор на согласование?

• отправляйте реквизиты для договора и выставления счета

• отправляю вам счет на оплату?

• бронируем?

• оформляем?

Задание: проверьте, закрывают ли менеджеры клиентов на каждом этапе воронки. Если нет, научите закрывать и проконтролируйте, чтобы они всегда это делали.

Точка роста № 9. Следовать структуре переговоров

Структура ведения переговоров – это технология, то есть последовательность шагов, которая позволяет довести клиента до сделки. Здесь давайте разберемся немного с терминами:

• структура ведения переговоров – последовательность шагов, которой следует продавец;

• скрипт – заранее прописанный разговор в виде фраз, предложений, вопросов, которым строго следует продавец;

• речевой модуль – заранее заготовленный фразы, например, ответы на возражения или закрывающие сделку предложения.

В этой главе я говорю о структуре переговоров, внутри которой продавцы могут как использовать заранее заготовленные скрипты и речевые модули, так и импровизировать.

Структура переговоров состоит из семи шагов:

• установи контакт;

• управляй разговором;

• выяви потребность;

• презентуй продукт;

• получи подтверждение;

• озвучь цену;

• отработай возражения;

• закрой сделку.

В идеале, путь выглядит так:

Продавец последовательно, шаг за шагом ведет клиента к закрытию сделки

На практике же часто менеджер идет не по порядку, забывает, пропускает шаги:

Продавец нарушает последовательность шагов, и конверсия в продажу снижается

Без контроля структура переговоров не работает: менеджеры – люди, и они имеют свойство «ломаться», например, где-то забыли отработать возражения, где-то – пропустили этап презентации.

Кейс. Структура переговоров помогла увеличить конверсию в 1,5 раза

Компания «Реабилитация Про» занимается производством и продажей медицинской техники. В компании вообще не было структуры переговоров и скриптов: менеджеры продавали как умели.

Менеджеры продавали по телефону, но никто их не обучал продажам в целом и технологии телефонных продаж в частности. Возражения и вопросы клиентов повторялись, но речевых модулей для отработки и ответов не было. Каждый менеджер выкручивался сам и придумывал ответы с нуля.

Что мы сделали:

• разработали структуру ведения переговоров;

• наполнили структуру речевыми модулями, чтобы менеджерам не приходилось ничего придумывать на ходу;

• провели несколько обучающих мероприятий;

• начали контролировать соблюдение технологии с помощью отдела контроля качества;

• регулярно тренировали менеджеров использовать скрипты.

Плюс постоянно обновляем и пополняем базу речевых модулей: менеджер столкнулся с новым вопросом клиента – находим на него ответ и добавляем в базу для всех.

В итоге конверсия в продажу выросла в 1,5 раза.

Начать работу над структурой переговоров, скриптами и речевыми модулями можно с нашего конструктора скриптов: перейдите по ссылке, создайте копию файла и следуйте инструкциям

Конструктор скриптов «Фактора продаж»

Структура ведения переговоров – это последовательность шагов, которая каждый раз приводит к предсказуемуму результату – продаже. Структура состоит из семи последовательных блоков:

• установи контакт;

• управляй разговором;

• выяви потребность;

• презентуй продукт;

• получи подтверждение;

• озвучь цену;

• отработай возражения;

• закрой сделку.

Структура переговоров не работает сама по себе: нужно обучать менеджеров и контролировать, как они соблюдают технологию.

Задание: проверьте, следуют ли ваши менеджеры структуре переговоров. Соблюдают ли последовательность? Не пропускают ли какой-то из этапов?

Точка роста № 10. Внедрить CRM-систему

CRM-система – must have в любом отделе продаж. Но вот только наличие такой системы еще не говорит о том, что она внедрена. Бывает, что у отдела продаж есть CRM-система, настроена телефония, приходят заявки, вот только:

× воронка продаж кривая и не соответствует реальности;

× заявки просрочены;

× часть коммуникации с клиентами проходит в личке в инстаграме, часть – в вотсапе на личном телефоне продавца;

× из комментариев к лидам непонятно, что происходило с клиентом, какие договоренности, когда и зачем ему звонить.

То есть, ничего ценного в такой системе нет. А точкой роста конверсии в продажу будет именно внедрение CRM-системы, а не просто само ее наличие. Говорить о том, что система внедрена можно, когда она используется по правилам.

Правило 1. Все коммуникации – через CRM-систему. Звонки, сообщения в инстаграме, вотсапе, чаты на сайте – всё должно стекаться в систему, копиться и использоваться там. Только тогда можно быть уверенными, что ни один лид не потеряется.

2. После каждой коммуникации нужно прописывать комментарий.

Из комментария должно быть понятно, о чем говорили с клиентом в прошлый раз, о чем договорились, когда ему позвонить и какой будет цель следующей коммуникации.

3. Задачи прописываем четко. У каждого лида должна быть прописана задача с учетом цели следующего этапа воронки.

Из задачи любому сотруднику должно быть понятно, что именно нужно сделать. «Позвонить и получить реквизиты» и «Позвонить и договориться о встрече» – это две разные задачи.

Еще задачи должны показывать, на каком этапе воронки находится клиент. Чтобы с одного взгляда на CRM-систему можно было определить, кто из клиентов ближе к оплате и сделке, а кто дальше. Это помогает понять, кому звонить в первую очередь.

Мало оплатить CRM-систему, ее еще нужно внедрить. Внедрить – это значит, разработать регламент работы с системой, обучить по нему сотрудников и контролировать соблюдение правил.

Базовых правил три:

• вся коммуникация – в CRM-системе;

• после каждой коммуникации – пишем подробный комментарий;

• задачи должны быть прописаны четко. В каждой задаче – цель следующего контакта, например, не позвонить, а позвонить и получить реквизиты.

Задание: запишите правила работы с CRM-системой, обучите им менеджеров и контролируйте соблюдение этих правил.

Точка роста № 11. Проверить функционал РОПа

Руководитель отдела продаж – это не лучший продавец, который сам закрывает больше всех сделок, а тот, кто организует остальных менеджеров и выполняет план их руками.

Задача РОПа – организовать работу отдела продаж так, чтобы добиться поставленных целей. Он как дирижер: управляет и смотрит немного сверху, но не играет на скрипке сам.

РОП – это тоже точка роста конверсии в продажу. В рамках главы сложно будет рассказать, каким должен быть хороший РОП, как его обучить или где нанять, поэтому расскажу лишь о круге его обязанностей.

Руководитель отдела продаж выполняет пять функций:

планирование

организация

мотивация

обучение сотрудников

контроль

Дальше кратко расскажу о каждой.

Планирование – на основе цифр РОП раскаладывает план по достижению цели. Он декомпозирует план продаж и расписывает действия, которые помогут его выполнить.

Например, план продаж – 500 000 рублей. РОП расписывает:

• сколько и каких продуктов нужно продать?

• сколько нужно лидов для этого?

• сколько нужно сделать звонков?

• сколько провести встреч?

• сколько сделок заключить?

• и так далее.

Планирование – это регулярное действие. Каждый день, неделю, месяц РОП планирует будущее, опираясь на цифры и показатели.

Организация – РОП делает так, чтобы план превратился в реальность. Определяет, что должно быть сделано и кто это будет делать. Сюда же входит общение и координация с руководителями, собственником и сотрудниками.

Например, РОП координируется с собственником и делает так, чтобы отдел продаж получил нужные для выполнения плана ресурсы или вместе с ним корректирует план до реальных цифр.

Обучение сотрудников – это тоже функция РОПа. Руководитель отдела продаж обучает менеджеров не только продажам, но и работе с различными инструментами, например, телефонией, CRM, 1С.

Обучение – это регулярные тренировки. Ежедневное обучение по 30–60 минут дает больше результатов, чем крутой мощный трехдневный тренинг раз в год.

Важно, чтобы обучение строилось именно в формате тренировок. Часто бывает, что теории много, а практики – ноль. Тогда толку нет. Нужно чтобы каждый новый навык продавцы отрабатывали на практике и внедряли в работу. И вот функция РОПа – проводить такие отработки.

Контроль – это способность начать, изменить или остановить. Например, РОП может контролировать выполнение дневных, недельных или месячных планов, следить за соблюдением технологии продаж или проверять, как продавцы пользуются CRM-системой. Без контроля нет смысла в планировании и организации.

Мотивация – тут речь не о табличке с KPI, расчетом премий или штрафов, а о более глобальных вещах. РОП должен постоянно думать, как сделать так, чтобы люди хотели со мной работать? как быть лидером? как вести людей за собой?

Его задача – определить идею, которая будет мотивировать продавцов. Конечно, идея не отменяет нормальной зарплаты и премий.

Это лишь краткое описания функций РОпа – внутри каждой есть огромный пласт знаний и главное – набор инструментов, которые он должен применять в своей работе. Об инструментах и функциях РОПа можно написать отдельную книгу, но в целом это главы достаточно, чтобы как по чек-листу проверить, чем занимается ваш РОП.

В идеале РОП должен выполнять пять функций:

• планировать

• организовывать

• обучать

• контролировать

• мотивировать

У хорошего РОПа нет времени продавать самому. Потому что РОП – это не тот, кто продает лучше всех в отделе, а тот, кто организует результат руками продавцов.

Задание: проверьте, выполняет ли ваш РОП эти пять функций.

Точка роста № 12. Научиться работать с ключевыми показателями

Работа с ключевыми показателями – одна из сложнейших точек роста и моя личная боль. Я наблюдал за многими компаниями и часто видел, такие проблемы:

• цифр нет. Непонятно, куда компания движется и на что опирается;

• цифры есть, но никто не знает, куда смотреть;

• цифры есть только у собственника, а руководители отделов даже не в курсе, что есть какие-то показатели;

• цифры есть у руководителей, но сотрудники о них не знают;

• за цифрами просто следят, но не умеют влиять на них;

• есть тысяча таблиц, в которые уже сто лет никто не заглядывал;

• цифры есть, но выводы по ним делаются неправильные.

Когда мне говорят: «Не, у нас с цифрами точно всё окей!», я уточняю, что дело не в цифрах, а в том, как вы с ними «говорите»? какие выводы делаете? делаете ли вообще? как за ними следите? следите ли? декомпозируете ли план? уверены ли, что делаете это правильно? и главное – знают ли сотрудники, что у них есть целевые показатели?

Важно не просто собирать цифры, и даже не следить за ними. Важно – влиять на показатели, принимать на основе цифр управленческие решения. Верные решения и регулярно. Иначе толку не будет.

Ключевые показатели – это как панель приборов в самолете, без нее сложно куда-либо долететь. И чтобы выполнять план продаж, продавать больше, каждому отделу компании нужно следить за своими показателями:

• отдел маркетинга – следит за лидами;

• отдел продаж – за количеством продаж, конверсией, процентом выполнения плана;

• отдел кадров – следит, чтобы хватало сотрудников для достижения целей;

• отдел производства – за количеством выпускаемой продукции;

• и так далее.

Если же показателей нет, они сломаны или собираются просто чтобы были хоть какие-то цифры, то все смотрят в окно и видят лишь облака – так никуда не долететь.

Как показывает наша практика, мало у кого есть показатели, а те, у кого всё же есть, редко понимают как с ними работать. Даже план продаж и тот часто ставится с потолка: хочу 10 млн рублей! Потом, когда не получилось, просто берут любую другую случайную цифру.

Или другая ситуация: показатели есть, но цифр и таблиц так много, что совершенно непонятно, куда смотреть и что делать.

В итоге, руководители принимают неверные управленческие решения, а планы продаж не выполняются.

Кейс. Как цифры помогли увидеть реальность

В этой истории не буду озвучивать название компании, чтобы никого не обидеть

В отделе продаж компании «N» работают два менеджера, за их работой следит РОП, он же собирает цифры по каждому менеджеру. Но РОП отслеживает только два показателя: количество и сумму продаж. Он уверен, что эти две цифры объективно описывают ситуацию по менеджерам.

Всё кажется очевидным: Ольга продает больше и приносит компании 2 млн рублей больше выручки. РОП так нам и говорил: «Ольга – профи! Она наш лучший продавец, ей не нужно ничему учиться».

Но если разложить цифры подробнее, можно увидеть совсем другую картину:

Что мы видим: Ольга продает больше, но при этом у нее ниже средний чек и конверсия в продажу, а количество лидов – больше. То есть Ольга обзвонила 406 человек и из них «слила» 345 лидов. А Мария обзвонила 178 лидов и «слила» только 143 – в 2,5 раза меньше, да и средний чек у нее выше.

Получается, Мария работает более эффективно. Если бы Ольга работала с той же эффективностью, что Мария, она принесла бы компании не 7 млн рублей, а все 9 млн рублей.

Но без подробных цифр руководитель был уверен, что Ольга – лучшая. Хотя по факту оказалось, что она работает неэффективно и «сливает» больше всех лидов. По сути, Ольга просто звонила больше и поэтому чаще общалась с теми, кто и так готов был купить.

Решение – внедрить операционный отчет отдела продаж. Без цифр нереально увидеть, что происходит в отделе продаж, и принять какое-то управленческое решение. Поэтому нужно внедрить операционный отчет – это таблица с ключевыми показателями отдела продаж: плановыми и фактическими.

В нашем шаблоне операционного отчетачетыре вкладки: декомпозированный план продаж, план с декомпозицией по квалифицированным лидам (см. точку роста № 2), отчет за день и отчет в формате план/факт.

Декомпозиция плана продаж показывает, как именно этот план будет выполнен: сколько нужно сделок, с каким средним чеком, какой должна быть конверсия в продажу, в лид, в клик и сколько денег нужно потратить на рекламу, чтобы получить ту выручку, что мы хотим

Декомпозиция плана продаж с учетом квалификации лидов показывает, сколько квалифицированных лидов нужно получить, чтобы выполнить план

Отчет «Факт по дням» показывает, как сработал отдел продаж: сколько лидов получили, сколько квалифицировали, сколько встреч провели и счетов выставили

Отчет «План-факт» включает плановые и фактические показатели: количество проведенных встреч, выставленных счетов, оплат и конверсии по каждому этапу. А также: деньги в кассе и средний чек. По этому отчету можно смотреть, на сколько отдел продаж отклоняется от плана

Если операционный отчет кажется сложным, можно начать отслеживать эффективность отдела продаж с пяти показателей по каждому менеджеру:

• количество продаж;

• сумма продаж;

• средний чек;