Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу

В это время клиент как раз пытается решить свою проблему: смотрит сайты, оставляет заявки, прикидывает цены. Сейчас он лояльный, теплый и готов общаться. А вот позже клиент либо уже выберет компанию и решит свою проблему без вас, либо уйдет заниматься другими делами, и ему будет не до общения с отделом продаж.

Четыре часа от заявки до оплаты

История из нашей компании – «Фактора продаж». Мы занимаемся тем, что приходим в другие компании и повышаем единственный показатель – конверсию в продажу.

Обычно с момента первого контакта до оплаты у нас проходит 7–10 дней: пока пообщаемся, согласуем договор, выставим счет, пока клиент заведет нас в базу контрагентов, пока бухгалтерия оплатит, ну и так далее. Но однажды у нас был случай: клиент оплатил через 4 часа после заявки.

Как это было: в CRM-систему пришла заявка и менеджер буквально в ту же минуту перезвонил клиенту. Этот клиент уже искал информацию: сравнивал нас с конкурентами, смотрел, кто и что предлагает. То есть еще выбирал. Но так впечатлился быстрому звонку, что через 10 минут согласился на встречу, а еще через 4 часа оплатил наши услуги.

Позже мы выяснили, что в компании этого клиента по регламенту менеджеры отвечают на заявки в течение суток – не очень торопятся. И уже по ходу работы скорректировали у него сроки ответа на заявки.

Ответ в течение минуты – это удачная случайность. Обычно мы стараемся отвечать в течение 10 минут. Не всегда получается, но стремимся.

Как отвечать на заявки клиентов за 5–10 минут. Итак, чтобы не терять клиентов и повышать конверсию в продажу, им нужно отвечать быстро – в течение 5-10 минут. Для этого советуем сделать две вещи:

1. Выделить отдельного сотрудника для первичной квалификации лидов. Этот сотрудник не доводит клиентов до сделки. Он определяет, подходит ли клиент компании и, если да, договаривается о следующем контакте, например так: «Василий, я сейчас передам ваш контакт менеджеру и он позвонит в течение получаса, чтобы обсудить детали». Так у менеджеров появляется больше времени на продажи, а клиенты останавливают поиски компании – вот они уже договорились с вами.

2. Внедрить регламент обработки входящих заявок.

О квалификации клиентов мы рассказывали в предыдущей главе. Если коротко, отдельный сотрудник, например, ассистент отдела продаж, занимается только тем, что звонит лидам и проверяет, подходят ли они компании. Если подходят – передает их отделу продаж, и только тогда менеджеры начинают продавать.

А о регламенте расскажем чуть подробнее. Регламент – это правила, по которым менеджеры обрабатывают заявки. По нашему опыту, чтобы заявки обрабатывались быстро, понадобится четыре правила.

1. Сначала обрабатываются новые заявки, а потом выполняются задачи по текущим клиентам

Менеджерам по продажам выгоднее уделять больше внимания текущим клиентам – они уже почти купили, значит, менеджер ближе к бонусу. Без регламента менеджеры так и будут делать.

Но компании важно, чтобы новые заявки тоже обрабатывались, и не по остаточному принципу, а в первую очередь.

2. Максимальное время ответа на заявку – 5-10 минут

Важно прописать в правилах в минутах, какое время ответа вы считаете быстрым. Понятно, что не всегда получается перезванивать за 5-10 минут, но это тот показатель, к которому нужно стремиться.

3. Не дозвонились – перезваниваем

Если клиент с первого раза не берет трубку, не значит, что он не купит или номер битый. А значит, что нужно позвонить еще раз. Но при этом не стоит названивать каждую минуту по 20 раз в день. Достаточно перезванивать утром, в обед и вечером в течение трех дней с момента заявки.

4. Если клиенту неудобно говорить, договоритесь на другое время и перезвоните

В этом случае крайне важно соблюсти договоренность. Иначе клиент посчитает, что компания ненадежная.

Чем быстрее компания обрабатывает заявки клиентов, тем выше конверсия в продажу. Наиболее высокая конверсия при ответе в течение 5–10 минут.

Чтобы быстро обрабатывать заявки, нужно выделить отдельного сотрудника для первичной квалификации лидов и внедрить регламент работы со входящими заявками: сначала обрабатывать новые заявки, отвечать в течение 5-10 минут, перезванивать, если не дозвонились или клиенту неудобно сейчас говорить.

Задание: узнайте, через сколько минут в среднем ваш отдел продаж отвечает на заявку. Внедрите правила, чтобы отвечать потенциальным клиентам быстрее.

Точка роста № 4. Повысить энергетику продавцов

Давайте представим двух менеджеров – Игоря и Олега в виде наборов эмодзи:

Ответьте себе: у кого из них вы бы захотели что-нибудь купить? Думаю, большинство выбрали Игоря, потому что он – продавец с высокой энергетикой.

Люди хотят покупать у таких как Игорь – энергичных, бойких и уверенных в себе. А у таких кислых щей как Олег – не хотят.

Как продавец говорит, важнее того, что он говорит. Продавец может следовать схеме продажи на 100 %: отлично знать продукт, выявлять потребности и проводить презентации, но делать это с похоронным лицом и сливать сделки.

Смыслы и слова не так важны, как подача. Распределение примерно такое:

Поэтому успех продавца во многом зависит от его энергетики: говорит он бодро или монотонно как робот? улыбается или сидит с каменным лицом? уверен в себе или мямлит как пятиклассник перед географичкой?

Кейс. Прокачали энергетику продавца, а за ней – конверсию. 9 % → 19 %

Компания «Нескучные финансы» предоставляет малому и среднему бизнесу финдиректоров на аутсорсе. Мы с ними работаем очень давно, и в компании уже отточенная технология продаж, а общая конверсия выросла вдвое: с 20 % до 40 %. Но этот кейс не обо всей компании, а об отдельном продавце.

В компании внедрена технология продаж, один из продавцов четко ее соблюдает, но всё равно в течение двух месяцев отстает от остальных и показывает всего лишь 9 % конверсии в продажу. Технологию соблюдает, но сделки срываются. Хотя у всех остальных всё работает отлично.

При этом продавец старался: соблюдал технологию, делал звонки, проводил встречи и вообще не отлынивал.

Проблема была лишь в энергетике, и мы ее подняли, а именно:

• увеличили скорость речи продавца с помощью упражнений. Продавец сам по себе спокойный, уравновешенный человек, и речь у него такая же. Мы немного добавили в нее красок и смысловых акцентов;

• добавили физические упражнений: небольшие разминки на рабочем месте, чтобы повысить общий тонус;

• вместе с продавцом составили список вещей, которые его заряжают, например, по пути на работу послушать в машине любимую музыку. Громко.

Эти простые действия помогли продавцу повысить собственную конверсию в продажу с 9 % до 19 % за месяц. Дальше, конечно, был небольшой спад, но в среднем он не отстает от других продавцов.

И можно было бы назвать этот результат после танцев с энергетикой случайностью, но мы повторяли этот результат трижды на разных менеджерах.

Как из

→ сделать

. Энергетика продавца – это не что-то врожденное или эзотерическое, а такой же навык как чтение или письмо. И, как любой навык, энергетику можно прокачивать.

Как умение читать складываться из нескольких умений – распознавать буквы, складывать слога, слова и предложения, понимать смысл – так и энергетика состоит из нескольких отдельных поинтов:

уверенность в себе и своих силах

общий тонус

умеренная скорость речи

уверенность в продукте

расставлять смысловые акценты голосом

улыбка

А прокачивать каждый пункт помогают самые банальные действия:

И, конечно, важен настрой руководителя: верит ли он в продукт? в команду? в план по продажам? зажигает ли он команду или сам выгорел сто лет назад? верит ли в успех или только требует этого от других?

Люди хотят покупать у продавцов с высокой энергетикой: бодрых, уверенных в себе, улыбчивых и настойчивых. А у кислых щей – не хотят.

Энергетика – то как выглядит продавец и как он говорит, важнее того, что он говорит. Влияние слов на клиентов – это лишь 7 %, остальное – голос, внешний вид, общий тонус продавца.

При этом энергетика – это не что-то врожденное, ее можно прокачивать, как любой другой навык: с помощью упражнений на голос и темп речи, физической активности и вещей, которые заряжают.

Задание: проверьте, какие у вас продавцы? Заряженные на успех или кислые щи?

Точка роста № 5. Повысить экспертность продавцов

Эту главу я хочу начать с истории одного из наших клиентов – компании «Русдверь», она продает двери, как это ни странно. Когда мы оценивали результаты продавцов, столкнулись с такой ситуацией: два менеджера, оба соблюдают технологию продаж и строго следуют структуре переговоров, но у первого конверсия в продажу 67 %, а второго – 33 %.

Начали разбираться, и выяснили:

• первый менеджер (67 %) – давно работает в компании и знает о дверях всё: как, какие производят, из чего, чем один материал отличается от другого, где какие размеры и комплектующие;

• второй менеджер (33 %) не разбирается в продукте. Когда второму менеджеру звонили строители и спрашивали что-то о косяках, шурупах или материалах, он терялся и сливал продажи.

В этой истории, и в продажах в целом решает экспертность. А когда у продавца ее нет, происходит вот что:

продавец не знает продукт → не понимает его ценность → не может найти аргументы в его пользу → не может продавать → компания теряет продажи и доверие клиентов

Если продавца не обучили, не рассказали кейсы и он не знает, в чём особенности продукта, как он влияет на жизнь клиента, то он не понимает ценности и не верит в продукт. А еще ему не хватает аргументов для общения с клиентами:

не может объяснить, почему продукт стоит так дорого (или дешево);

не может обосновать условия сделки, например долгую доставку;

не знает технических характеристик продукта и не может ответить на вопросы клиента. Или еще хуже – отвечает от балды;

не уверен, что продукт поможет решить проблему и передает эту неуверенность клиенту;

не объясняет, чем продукт компании отличается от продукта конкурентов;

не может продать.

И главное – теряет доверие клиента к компании. Когда клиент общается с менеджером-незнайкой, он не думает: «Это менеджер какой-то не очень» Он переносит отношение на всю компанию – «Какие-то они не алё, ничего толком сказать не могут».

Нужно обучить продавцов продукту так, чтобы они продавали не хуже собственника. Главный эксперт по продукту в компании – это собственник. Он понимает его ценность и легко может подобрать аргументы, например, объяснить клиенту, почему стоимость именно такая, как будет оказываться услуга, рассказать истории о том, как продукт уже помог решить аналогичную проблему.

Собственник точно верит в продукт и обычно продает лучше всех. И вот задача этой точки роста – обучить продавцов продукту так, чтобы они продавали не хуже собственника. Обучение включает в себя несколько блоков:

• продукт – что из себя представляет, какие у него особенности, свойства, технические характеристики;

• кейсы, в которых продукт применялся;

• результаты, которые продукт дает;

• способы производства продукта: как, где, кем.

На обучение продавцов нужны время и ресурсы. Экспертность приходит с опытом, но это не значит, что экспертным может быть только тот продавец, что проработал в компании три–пять лет. Процесс можно ускорить, если правильно организовать обучение и ввод в должность.

Ввод в должность. Чтобы ввод в должность проходил быстрее и правда давал продавцу знания, нужно:

• составить программу обучения – последовательность изучения материалов;

• подготовить обучающие материалы – о продукте, кейсах, технологии;

• и контрольный лист – список вопросов для проверки усвоения материалов.

Чаще всего у компаний есть какие-то материалы, но никто не проверяет, а правда ли продавец понял, что в них написано, не осталось ли у него вопросов.

Важно не просто выдать новому сотруднику все материалы, но и проверить, усвоил ли он их. Сделать это можно с помощью контрольных вопросов, теста или диалога, в котором сотрудник, например, расскажет своими словами отдельные блоки.

Обучение продавцов. Важно обучать и действующих сотрудников: рассказывать об изменении технологии, новых кейсах и свойствах продукта, организовывать экскурсии на производство, встречи с технологами или разработчиками.

Обучение – это перманентный процесс длинною в жизнь, и оно требует времени руководителя и ресурсов компании. Но оно того стоит: чем глубже продавцы знают продукт, тем легче они продают.

Аттестация. Раз в 3–4 месяца советую проверять знание продукта – в формате аттестации, теста или личной беседы.

Экспертный продавец продает легко, потому что понимает ценность продукта, верит в него, на каждое возражение клиента может привести аргументы и кейсы.

Продавцов нужно обучать продукту при вводе в должность:

• составить программу;

• подготовить материалы;

• и список контрольных вопросов;

• проводить аттестацию сотрудников раз в 3–4 месяца.

И по ходу работы: регулярно рассказывать о новых кейсах, свойствах продукта, проводить экскурсии по производству.

Задание: проверьте, знают ли ваши продавцы продукт, который продают? Могут ли описать его характеристики, преимущества, рассказать кейсы?

Точка роста № 6. Прояснить цель каждого этапа воронки продаж

Конечная цель работы менеджера по продажам – продажа. Естественно. Но пока клиент не оплатил, он движется по воронке продаж, переходя от этапа к этапу, например, так:

новая заявка → квалификация лида → встреча → бронь → предоплата → оплата

И у каждого из этих этапов – своя цель. Смотрите:

Вроде всё очевидно, но часто бывает, что менеджеры не понимают цель каждой отдельной коммуникации. Тогда случаются такие диалоги:

– Ты сейчас зачем звонишь клиенту?

– Чтобы получить деньги.

– А часто тебе после первого звонка переводят деньги?

– Никогда…

У менеджера при звонке цель совсем другая. Например, договориться о встрече, согласовать объем поставки или получить реквизиты – всё зависит от компании. Но в целом, менеджер должен плавно перетаскивать клиента с одного этапа воронки на другой: от заявки к звонку, от звонка к встрече, от встречи к брони, от брони к предоплате и так далее.

задача менеджера – тащить клиента с одного этапа воронки на другой

Если же процесс продажи не разбит на этапы или у каждого из этапов нет четкой цели, то квест «продать» превращается в пустые скитания: коммуникация строится как попало, менеджер пытается продать при первом контакте, а клиент не понимает, что от него хотят и сливается.

Кейс. Определили цели каждого этапа воронки и увеличили продажи франшизы в 3 раза

Еще одна история из нашей работы с компанией «Русдверь». Компания продает не только двери в розницу, но и свою франшизу. До работы с нами менеджеры пытались продавать франшизу в лоб по телефону. При первом контакте. Заявок было много, поэтому иногда даже получалось.

Мы провели обучение продавцов и пересобрали технологию продаж: определили этапы воронки и для каждого прописали цель контакта:

• цель первого звонка – квалифицировать лид и договориться о встрече;

• цель встречи – бронь франшизы, реквизиты;

• цель звонка после встречи – получить предоплату;

• цель звонка после предоплаты – получить полную оплату.

Для каждого этапа прописали структуру переговоров. В итоге получили рост продаж в 3 (а в одном месяца даже в 4) раза.

Цели должны быть четкими. Прояснить цели каждого этапа воронки – простое действие. И часто компаниям кажется, что это очевидно и не стоит внимания. Но важно четко прописать эти цели.

Четкие цели делают путь клиента от заявки до оплаты был комфортным и понятным, а менеджерам помогают постепенно достигали ключевой цели – продажи.

У каждого этапа воронки есть своя цель, и продавец должен плавно тащить клиента от этапа к этапу, а не продавать при первом звонке. Чтобы менеджер помнил о своей задаче, нужно разбить процесс продажи на этапы и для каждого прописать отдельную цель.

Задание: спросите у продавцов о цели каждого контакта с клиентом: первого звонка или встречи. Скорректируйте цели, если они неверные.

Точка роста № 7. Регулярные тренировки

Если я усну, проснусь через сто лет и меня спросят, почему менеджеры по продажам не продают, я отвечу:

• не хотят. Может, менеджер стал менеджером по продажам, потому что хотел много денег, а не продавать. А может, просто выгорел. Причин нехотения много, но результат один – он не хочет быть здесь, не то что продавать;

• перегружены. У менеджера столько задач, что на продажи просто не остается времени. См точку роста № 1;

• у них нет ресурсов. Например, нет лидов или не работает CRM и телефония;

• не умеют или не обучены.

Эта глава посвящена четвертому ответу на вечный вопрос. Разберемся, почему важно регулярно обучать и тренировать отдел продаж и как это делать, чтобы получать результаты.

Отдел продаж – это ваш хоккейный клуб, а РОП – тренер. Представьте, что вы приобрели хоккейный клуб – теперь у вас есть собственная команда хоккеистов в красивой форме. Что будете делать дальше?

В идеале, команда должна побеждать в чемпионатах, приносить вам призовые и новые контракты с рекламодателями. Но прежде чем выставить заявится на чемпионат, команду нужно натренировать. Потом поучаствовать в игре, найти ошибки, слабые и сильные стороны, снова потренироваться и опять ехать на чемпионат.

И так бесконечно, пока сама идея владеть хоккейным клубом вам не наскучит.

То же самое с отделом продаж. С той лишь разницей, что чемпионаты у менеджеров по продажам случаются каждый день. И на этих чемпионатах они постоянно сталкиваются с новыми сложностями, пробуют внедрять новые технологии и отрабатывают необычные возражения.

нельзя натренировать отдел продаж один раз, а потом лишь наслаждаться победами

Поэтому задача руководителя отдела продаж – сделать так, чтобы менеджеры регулярно тренировались. РОП здесь как тренер хоккейной команды.

Почему РОП не тренирует. Сразу возникает вопрос: а почему РОП не тренирует менеджеров по продажам? Ведь это его прямая обязанность. Как команда хоккеистов не может побеждать в чемпионатах сама по себе, так и менеджеры по продажам не могут становится круче и эффективнее без РОПа.

Обычно причин всего четыре:

• у РОПа нет времени → нужно либо разгружать РОПа от лишних задач либо объяснить, что лучше потратить время на обучение и получить эффективных продавцов, чем сейчас быстро, хоть как-нибудь обработать заявки;

• нет желания → нужно разобраться: у РОПа нет желания быть руководителем отдела продаж в принципе или нет желания заниматься именно обучением? И дальше уже решать, что делать;

• нет технологии обучения → внедрить технологию обучения самим или с чьей-то помощью;

• нет программы обучения → разработать программу самим или с чьей-то помощью.

Технология обучения – это алгоритм, как учить, а программа – конкретные материалы, упражнения, примеры удачных и не очень решений. Вариантов технологий и программ множество, но в целом алгоритм обучения менеджеров по продажам такой:

1. Найти слабый навык. Не нужно обучать всех всему, нужно подтягивать слабые стороны каждого. Например, если менеджер хорошо отрабатывает возражения, но плохо закрывает сделки, с ним нужно тренировать именно навык закрывать сделки.

Поиском таких слабых навыков может заниматься отдельный человек – аналитик. Он слушает звонки и выделяет слабые/сильные ходы каждого менеджера.

Затем по каждому менеджеру аналитик готовит карту роста с примерами звонков, по которым видно, какие навыки хорошо отточены, а над какими нужно поработать.

2. Провести обучение. Этим занимается РОП: для каждого менеджера готовит материалы и вместе с ним отрабатывает навык.

3. Проконтролировать. После обучения РОП или аналитик контролируют результат: использует ли менеджер навык в работе с клиентами? делает ли он по новому? как меняются показатели?

4. Повторить. И так бесконечно-вечно.

Хоть частично обучением и занимается аналитик, всё же это функция РОПа. Именно он должен организовать обучение: подключить аналитики, выделять время, собрать менеджеров и так далее. Даже если сами тренировки компания делегирует приглашенному тренеру.

Кейс. Регулярно обучали одному навыку и повысили конверсию в продажу с 17 % до 24 %

Компания «Промышленные редукторы» сами понимаете, чем занимается. Мы работали с компанией над обучением сотрудников, и в этом кейсе для примера расскажу, как прокачивали один навык.

Нам нужно было научить продавцов выставлять клиентам дедлайн – на этапе аналитики мы определили, что наличие такого дедлайна сильно сокращает цикл сделки.

Обучение у нас проходило 1,5 месяца. Для этого мы каждую неделю собирали успешные и неудачные примеры использования дедлайна в переговорах с клиентами, а затем отрабатывали их на общих встречах.

То есть, на протяжении 1,5 месяцев каждую неделю сотрудники отдела продаж тратили по часу времени на отработку одного конкретного навыка. В итоге, конверсия в продажу изменилась так:

Всего один навык, и тот внутри переговоров – и какой результат. Вот она, сила регулярных тренировок.