Это всё, программисты?

Задачи – «из жизни». То одно сделать, то переделать, то всё стереть, то всё вернуть. Что важно - качество решения каждой последующей задачи зависит от предыдущих. А кто там до тебя решал, что и как написал - пойди разберись...

Да, ещё ж соревнование было. Победителем будет тот, у кого окажется лучшее, самое качественное, написанное по всем правилам решение. Разумеется, речь обо всём коде, а не только о последней 5-минутке.

А количество задач заранее неизвестно. Т.е. сидишь ты, делаешь задачу, а она может оказаться последней.

Соответственно, у каждой команды всегда был один и тот же выбор: сделать только «свою часть», опираясь на непонятный код «до меня» (эскалация говнокода, короче), или, по возможности, всё переделать нормально. Заодно была возможность оценить, как это классно, когда до тебя нормально написали и не надо ничего переделывать.

Как в жизни, короче.

Да, больше тема развлечений не поднимается. Всем весело.

А Миша – дальше программирует.

След в туалете

Очень давно я занимался проектами внедрения ЕРП-систем, в роли техлида (тогда это называлось «технический руководитель проекта»). В Челябинской области много производственных предприятий, и часто приходилось ездить на переговоры в сопровождении очень опытной женщины-менеджера.

Однажды она сказала: приходя на предприятие, надо первым делом идти в туалет. Именно по туалету можно очень многое понять о руководстве и его отношении к бизнесу. В первую очередь – о том, мыслит ли оно долгосрочными перспективами, видит ли себя тут надолго, или просто рубит бабло по-быстрому. В те, ещё немножко бешеные годы, пожалуй, доля истины в «туалетном знакомстве» была.

Ритуал соблюдался строго. Менеджер приезжала на встречу и говорила, что сначала надо «припудрить носик». Посещала туалет, осматривала, формировала первичное мнение и шла на переговоры.

Недавно, совершенно случайно, я вспомнил об этой традиции. Старый друг пригласил меня посетить IT-компанию, в которой работает. Заявленная цель – помочь понять, что у них не так с развитием и стратегией. Перед выездом к нему я полез долить омывайки, и чутка изгваздался. Приехав, сначала посетил туалет.

И он меня поразил.

Туалет

Там, конечно, был не космос, роботы задницу не подтирали, но в целом – очень уютно и практично.

Первое, что бросилось в глаза – несколько способов высушить руки. Тут тебе и сушилка, и диспенсер с полотенцами, и бумажные полотенца в рулонах. Выбирай, что душе угодно.

Рядом с умывальником – этажерка, все полки которой уставлены всевозможными полезностями. Крем для рук, одноразовые носовые платки, ролики для чистки одежды (вообще никогда их в офисах не видел), губки для обуви, портативная колонка с играющим радио, и т.д.

И это, акцентирую внимание – в мужском туалете. Который, по традиции, должен быть шедевром минимализма.

В кабинках – идеальная чистота. Дело было днём – явно убирают не раз в сутки. Туалетной бумаги в избытке, двух видов – здоровенный рулон (не знаю, как называется – как в аэропортах) и парочка маленьких, уютных, домашних трёхслойных.

Если верить теории женщины-менеджера, с развитием в этой компании всё должно быть прекрасно. Чё тогда меня позвали?

Стало жутко интересно. Пошёл слушать.

Концепция развития

Компания существовала на рынке достаточно давно – лет 10. Начиналась с нескольких спецов, теперь выросла до двух сотен человек. Пока народу было немного, всем развитием занимался директор. Как правило, это было развитие по необходимости – затыкание дыр, вызванных ростом.

Ну там, вроде офис побольше снять, компы купить или обновить, брендбук изготовить, сайт сварганить и т.д. Как возникает необходимость – так что-то и делают. Без долгосрочного стратегического видения, будь оно неладно.

Однако, с ростом компании, директор был вынужден развитие делегировать. У самого времени не хватало – как говорят неэффективные эффективные менеджеры, «операционка съела». Почитал книжки и интернет, посоветовался с друзьями и подчинёнными, пришёл к ожидаемому выводу – надо нанять для развития компании отдельного человека. Директора, или хотя бы менеджера по развитию.

Сказано – сделано. Собственно, рассказ моего друга и был построен вокруг этих менеджеров по развитию и их деятельности. Ибо несколько их было, и каждый след оставил свой.

Первый

Первый менеджер заложил основу – структуру и процессы изменений. Разделил развитие на два принципиальных потока: стратегический и демократический.

Стратегический – это долгосрочные цели и, соответственно, длинные программы развития. То, что нельзя сделать быстро, но обойтись без этого никак нельзя – будущее не простит.

Демократический – это всякие сборы предложений от сотрудников и их реализация. Честно сказал, что толку от них ноль, но «электорат» должен чувствовать собственные возможности по изменению компании к лучшему. Иначе и в долгосрочку играть откажется, ну или будет тихо саботировать.

Этот же, первый менеджер по развитию, провёл вдумчивый анализ проблем компании, которые надо в итоге победить. Если укрупнённо, то это текучка кадров, плохое (почти никакое) развитие спецов, отвратительные продавцы (при хороших и даже растущих продажах), всеобщее потребительское отношение к компании.

Недолго думая, решили взяться за текучку. Подняли протоколы интервью при увольнении, сразу увидели причину – не самая высокая зарплата. Она не угнетающе низкая, но явно меньше рынка. Программисты приходили в компанию, в основном, чтобы получить стартовый опыт и двигать дальше – туда, где платят больше или хотя бы нормально.

Менеджер по развитию, разумеется, провёл расчёты, согласовал их результаты с финансистами и экономистами, и, вроде как, по всем статьям получалось – зарплату можно весьма существенно повысить. Пришёл с предложением к директору. Что услышал? Я подумаю, а ты пока займись другими изменениями.

Другие изменения были из «демократического» списка. Касались, в основном, мест общего пользования – туалета и кухни. В то время не было даже сушилки для рук. Ну и кофемашины. Сравнив стоимость обоих агрегатов, менеджер выбрал сушилку.

Так туалет стал немного лучше.

С решением по повышению зарплаты директор тянул. Сначала вежливо, потом агрессивно – вроде как «отстань, без этого как-то жили, у нас другая концепция». Менеджер подождал, подождал, сказал «да ну вас нахер», плюнул и ушёл.

Второй

Второй менеджер по развитию тоже хотел начать с анализа проблем – мягко отказали, мол мы уже и так всё знаем. Выдали структуру плана развития – стратегические и демократические списки, и велели заниматься подготовкой спецов. Чтобы стала системная, постоянная, управляемая и ощутимая.

В жизни всё было так. Приходит человек работать в компанию, ему всучивают курс подготовки собственной разработки. Достаточно короткий – на один месяц. В этом курсе рассматриваются основные вопросы работы ПО, внедрением и кастомизацией которого занимается компания. Обращаю внимание – именно вопросы работы, а не доработки и развития. Проще говоря, как им пользоваться.

Спрос и на продукт, и на услуги по его внедрению/сопровождению, был достаточно высокий – и раньше, и сейчас. Этот спрос застилал глаза и компании, и спецам (если их можно так назвать). Формально, люди приходили, чтобы стать программистами. Но услуги по программированию и консультированию оплачивались одинаково. При высоком спросе именно на консультации практически все спецы не программировали вообще.

В результате, зарплата росла очень быстро – считай, месяц поучился, и уже нормально денег поднимаешь, ибо продукт несложный. Год, два сидишь, и только тогда понимаешь, что есть потолок и как ты в него башкой-то и упёрся. Вроде как самое время программировать начать, но опыт всех предшественников говорил – резко просядешь в деньгах.

Собрав всю эту информацию, менеджер по развитию пошёл к директору и сказал – надо менять систему подготовки. Заодно – и правила распределения задач, чтобы было больше программирования. Надо либо купить готовые курсы, либо разработать свои. Да, придётся существенно снизить доходность от спецов в первые месяцы работы. Но в долгосрочном плане это принесёт очень серьёзные дивиденды.

Что услышал? Я подумаю, а ты займись пока другими изменениями. Так в туалете появился диспенсер с бумажными полотенцами.

Третий

Третьему велели заняться продавцами. Как вы уже поняли, проблем с продажами не было из-за удачного выбора продукта – кому-то когда-то то ли очень повезло, то ли реально провидец сработал. Чтобы продавать продукт и услуги компании, достаточно было уметь говорить.

Проблемы начинались после продажи. Любая конфликтная ситуация вводила менеджера по продажам в полный ступор, с единственно возможным ответом клиенту – «я разберусь и вам перезвоню». Ни в чём разобраться не получалось. Перезванивать было страшно.

Результат был неутешителен. Во-первых, среди менеджеров по продажам текучка была выше, чем среди спецов. Средний срок службы менеджера – менее полугода. Во-вторых, убого низкая сохранность клиентов. Продать продукт получалось хорошо. Внедрить, сопровождать, развивать – отвратительно. Порог в «один год сотрудничества» переходили единицы процентов клиентов.

Как вы уже поняли, подготовка менеджеров по продажам была равна нулю. По ощущениям, на эти должности просто сгребали всех подряд, на соседней остановке общественного транспорта или бирже труда. Возможно, учили презентовать продукт. Но никак не объясняли принципы оказания услуг по программированию.

Третий менеджер по развитию, естественно, пришёл с программой, как «подружить» программистов с менеджерами. Требовались и системные, и структурные перестановки в отделах и процессах. Тут не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понять – после насыщения рынка продуктом компанию ждут серьёзные проблемы. Рынок ведь растёт медленнее.

Что сказал директору этому менеджеру по развитию? Я подумаю, а ты займись пока другими изменениями. Так в туалете появилась этажерка с бумажными полотенцами, кремом для рук, роликами для чистки одежды и проч.

Сейчас

Сейчас в компании работает четвёртый менеджер по развитию. Как я понял, занимается поиском путей преодоления всеобщего потребительского отношения к компании.

Даже интересно, к каким выводам он придёт?

И что появится в туалете на этот раз?

Клуб использованных техлидов

Меня зовут Сергей. Я – использованный техлид. Долго думал, что я такой один – невезучий, потерявший всякий интерес к любимому делу, работающий от звонка до звонка. Оказалось, нет.

Нас таких много. Начало, первые счастливые годы, безумный интерес к своему делу – у всех техлидов похожи. Середина – пик, душевный подъём, работа без устали сутки напролёт – один в один. Послушаешь любого техлида про его золотые годы, и скажешь – «во-во, у меня так же было!». Красная нить тех счастливых времён – невероятная востребованность, от которой буквально кружится голова.

Чем больше сложных задач решаешь, тем больше их становится. Чем качественнее, оптимальнее, эффектнее создаёшь, тем больше новых вызовов получаешь. Чем лучше помогаешь другим программистам – молодым, но уже увлечённым – тем сильнее хочется жить, работать, развиваться.

Ну а потом… Приходит умный эффективный дядя, который говорит: экой тут у нас талантище! Да зазря погибает в своём пыльном углу! Не годится. Не эффективно. Надо его использовать.

Сергей

Сергей – это я. Несколько лет назад увлёкся темой использованных техлидов, и начал собирать их грустные истории. Во многом они повторяются – это не проблема техлидов, нет. Это у эффективных дядей фантазия небогатая, на тему использования лучших и влюблённых в своё дело.

Эти истории я и хочу вам рассказать. Если вы – техлид, эксперт, или просто безумно тащитесь от программирования своими руками – возможно, узнаете себя. Вас или уже использовали, или пытаются (искренний респект, если отбиваетесь!), ну или всё ещё впереди.

Начну со своей истории – она и банальна, и чаще всего повторяется.

Я стал техлидом, побыл техлидом, и меня решили сделать то ли тимлидом, то ли менеджером, то ли начальником, то ли РП. Короче – тем, кто «использует и передаёт свой опыт». Прицепили ко мне программистов. Вообще, они и так сидели со мной в одном помещении. Но если раньше мы были друзьями, коллегами, единомышленниками, то теперь стали… Не знаю даже, как это одним называется, класс этот, или тип. Я – начальник, они – подчинённые.

Дальше, думаю, вам всё понятно. Вместо программирования, архитектуры и производительности я стал заниматься отчётами, собраниями и показателями. Технический язык сменился на менеджерский. Не по любви, а по необходимости – технические термины господам, посещающим собрания, не очень понятен.

Отношения с программистами ухудшились, почти до нуля. Я так и не придумал, как выстроить баланс – и за душу о программировании, и за шкирку о показателях.

Я стал никем – ни техлидом, ни менеджером. Лучшие ушли. Остались те, кто «просто работает». Ну и я теперь такой.

Кирилл

Здравствуйте, я Кирилл. Использованный техлид.

Моя история похожа на предыдущую, только началась порадужнее. Меня не поставили менеджером, а как бы «прицепили», что ли, к команде программистов. Ребята были опытные, крепкие мидлы, не хватало лишь базового, системообразующего элемента – техлида, чтобы развиваться дальше.

Я не командовал, не ходил на собрания, не считал показатели. Парни программировали, я программировал, вместе что-то придумывали, делали, делились опытом, ошибками, шутили, смеялись, ковырялись, засиживались допоздна.

Чисто для кадрового учёта меня назначили руководителем этой команды. По-ихнему – структурного подразделения. Это меня и сгубило.

В компанию пришёл эдакий… Проныра. То ли полудиректор, то ли зам по развитию – я так и не узнал его роль. Посмотрел на список подразделений, руководителей, глянул показатели и динамику, и пошёл со всеми разговаривать.

Я был честен и дружелюбен. Постарался максимально доходчиво и вежливо объяснить, чем мы тут занимаемся – разработка, рефакторинг, хайлоад и проч. Нам подкидывают задачи – как правило, нерешаемые другими отделами – а мы их с удовольствием размазываем по стенке. Зарплатой довольны, офис нравится, счастье и гармония. Он покивал, позеркалил, поулыбался и ушёл.

Как я узнал позже, этот человек придумал и протолкнул нарратив – меня надо развивать, но не стандартными методами, ибо что-то не так с моей мотивацией. Не получится просто выдать мне цель и ждать, что я за ней побегу. Я, мол, хочу быть лучшим – и это надо использовать. Конкуренцию мне создать.

Ну и создал. Организовал параллельный отдел. Вложил кучу ресурсов, но набрал несколько крепких отмороженных мидлов. И весьма эффективного тимлида к ним. Зарплату им тупо влупили раза в полтора больше, чем у нас – иначе, думаю, не собрали бы.

Тимлид тот был «правильный» - его больше интересовало не качество кода (хотя он был программистом), а показатели и деньги. Ту же религию он насаждал в своём отделе. А затеявший всё это полудиректор – во всей компании.

Меня начали приглашать на совещания. Просто послушать. Кого? Разумеется, невероятно успешного тимлида. Который сумел красиво сочетать и «высокое» (программирование), и «приземлённое» - деньги, рост показателей, расширение отдела. Я раз послушал, два, три – выдержки мне хватило, даже улыбался, весьма вежливо.

Но на четвёртый раз спросили. Вроде как «чё скажешь, Кирилл?». Я – спокойно, уверенно – мол, ничего против не имею, пусть ребята растут и развиваются так, как считают нужным. Если есть вопросы ко мне, или нашей команде – с радостью отвечу. Не припомню, чтобы мы кому-то доставляли какие-то проблемы. Промолчали.

Но снежный ком уже было не остановить. То ли я дурак, то ли они слишком умные, тонкие и все из себя психологи, но через пару месяцев я уже ходил на совещания, рисовал графики, и чуть ли не бился об заклад на следующий месяц, кто больше денег заработает.

Теперь я себя ненавижу. Не жалею, нет, не прошу меня оправдать и сам не пытаюсь этого сделать. Сижу, смиренно жду подходящей вакансии и повода для увольнения. Эти твари, я прошу прощения, сумели обронить и взрастить в моей душе зерно сомнения – а техлид ли я? Наверное, это часть психологической обработки – чтобы сбежать не пытался. Ещё и обязанным им себя чувствовать.

Не повторяйте моих ошибок, пожалуйста.

Иван

Здравствуйте, я Иван. Использованный техлид.

Я всегда был одиночкой, никем не управлял и не был управляем. Получал удовольствие от работы и приносил пользу компании. Всё было хорошо, но кто-то там, наверху, решил расширить бизнес. Естественно, за счёт увеличения штата программистов.

Потыкались, помыкались – не могут набрать нужного количества мидлов. Дорого, а переплачивать рынок кому охота? Ну т.е. кому сильно надо – например, рынок захватить – тот ставит коэффициент 1.5-2 и набирает. У наших не было таких ресурсов (или жаба ква-ква), поэтому набрали джунов и полуджунов.

Те, конечно, ни в зуб ногой. Что делать? Ой, у нас же есть Ваня, наш большой и могучий техлид. Пусть подучит, понаставничает, наставит на путь истинный. Зря такой опыт пропадает – надо использовать.

В принципе, я не против опытом делиться – это даже интересно. Сам иногда чуть-чуть переживал, что столько знаний и навыков остаются лишь в моей голове. Согласился я, в общем. Наверное, ещё и потому, что в начале моего пути программиста был такой техлид – очень многому меня научил. Концептуальным вещам. Как он говорил, главное – скелет знаний правильный, а мясом сам обрастёшь.

Но не тут-то было. Джуны перенимали мой опыт очень избирательно. Очень живо интересовались темами «как», но откровенно зевали на «почему», «зачем», «что будет если» и т.п. С какой бы стороны я ни заходил, какой бы формат не пробовал, результат один – ничего, выходящего за рамки текущей задачи, джуны не воспринимают.

А вот когда у любого такого молодца возникает проблема с задачей – тут уж, конечно, «Ваня, приди, понаставничай, объясни мне, что да как». Объясняю, рассказываю, показываю – что было до кочки, о которую джун споткнулся, почему она вообще возникла, как их избегать, и кочка ли это… Зевает. Как только перехожу к инструкции, что конкретно сделать – оживляется, даже в блокнот что-то записывает. И зачем-то упрашивает меня самого всё поправить – ну, раз уж пришёл. Срочно же, важно и вообще.

Дальше – хуже. Поначалу руководство ещё смотрело на джунов, как на эксперимент – не было ни больших ожиданий, ни великих результатов. Однако, с моей помощью эти ребята стали производить всё больше результата. Моя помощь, естественно, была именно в производстве, а не в обучении и развитии навыков. Я пытался эту мысль донести до начальства, но не сумел. Сказали, что я зря переживаю, всё придёт, надо продолжать делиться опытом.

Теперь джуны были не экспериментом, а бизнес-единицей, приносящей деньги. С соответствующим отношением со стороны руководства – э-ге-гей, давай-давай, молодцы, надо ещё расширяться.

Я, в итоге, прекратился из техлида в помогайку. Ещё не потерял надежду, что со временем джуны хоть чему-то научатся, хоть во что-то вникнут – вынужденно, или как – и я, наконец, смогу снова стать тем, кем хочу. Ужасно надоело подтирать сопли и показывать, как делать элементарные вещи.

Самое поганое – руководство по-прежнему считает эксперимент очень удачным. И присматривается к Коле, техлиду из другого департамента. Тоже сидит, страдает программированием в глубоком одиночестве.

Павел

Здравствуйте, я Паша. Использованный техлид.

Меня решили использовать в продажах проектов. Вообще, это распространённая практика – взять с собой техлида, эксперта, чтобы «сверкнуть экспертизой». Собственно, это и не использование в негативной коннотации нашего клуба, мне такие переговоры даже нравились – потенциальным клиентам мой опыт был действительно интересен.

Но с приходом нового коммерческого директора мой опыт стал неинтересен компании. Он поковырял рынок («провёл маркетинговое исследование») и пришёл к выводу, что компания продаёт и делает не те проекты, поэтому не растёт по деньгам.

Раньше мы продавали ровно то, что умеем делать. А деньги, по утверждению комдира, в других проектах – крупных, с высокими рисками, тендерными процедурами и ЛПР, которым ничего не нужно, кроме освоения бюджетов. Руководство компании поддержало корректировку стратегии.

Меня, по инерции, стали таскать на переговоры. Поначалу я просто изнывал от непонимания, зачем я туда приезжаю. Про мой опыт и экспертность, в контексте интересов заказчика, поговорить было не с кем, по причине отсутствия интересов у заказчика. Я просто сидел и молчал.

Однако, долго так продолжаться не могло. Заказчики задавали вопросы, на которые менеджеры во главе с комдиром ответить не могли. Я тоже не мог, или не хотел.

Вопросы же из другого мира – «автоматизируете всё, все подразделения, к обозначенному сроку в согласованный бюджет?». Раньше заказчики тоже так иногда заходили, но разговор быстро уходил в конструктив – цели, декомпозицию, риски, приоритеты. А тут – «просто ответьте на вопрос, детали меня не интересуют». Что ответить?

«Да, конечно, сделаем». Попросту говоря, пришлось врать. Ибо я, как и вся наша компания, понятия не имели, сделаем ли. В том числе потому, что в момент ответа на вопрос даже примерно не представляли, что надо сделать – в этих «важных для компании проектах» всё выяснялось на ходу.

Ну а дальше – как снежный ком. Я вынужденно вру на переговорах. Компания ввязывается в проект и начинает подыхать, буквально тонуть в постоянно меняющихся требованиях, конфликтах, попытках найти хоть кого-то ответственного у заказчика, чтобы элементарно сдать работы.

К несчастью, в чём-то комдир был прав. Бюджеты таких проектов с лихвой перекрывали все риски, трудности, слёзы и сопли программистов. В том числе – мои. Компания реально стала зарабатывать больше денег, расширилась, неплохо закрепилась на рынке подобных проектов.

Правда, много старых, ключевых программистов свалили – не для того пришли в профессию. В том числе – из-за меня. Ведь я «переметнулся». Да, стратегию придумал комдир. Но кто говорил «конечно сделаем!»?

А я остался. Продолжаю кивать головой и ненавидеть себя за это. Особенно потому, что компания меня очень ценит. Но уже не как техлида.

Снова Сергей

Это снова я, использованный техлид Сергей.

Хочу кратко обратиться к руководителям, которые хотят использовать техлидов не по назначению. Скажу лично от себя, без ненужных обобщений. Хотя историй использованных техлидов у меня ещё много, и везде поворотным моментом является некий некто, который решил сделать некое нечто.

Вы хотите больше зарабатывать, заколачивать, иметь. Я хочу получать достойное вознаграждение. Почувствуйте разницу.

Я хочу, люблю и могу давать то, что нужно людям. Используйте то, что я даю. Учитесь это использовать. А не учите меня давать то, что вы способны использовать.

Меняйте себя, а не меня.

Реверс-хантинг

Случился тут конфуз. Обычно я не провожу собеседования с кандидатами в свой отдел – есть специально обученный человек. Но всяко бывает – человек приболел. И я, по старинке, попёрся сам.

Кандидат оказался знакомым – очень давно работали вместе, были почти друзьями, но несколько лет особо не общались. Увидев меня, парень, почему-то, сильно сконфузился. Даже побледнел. Я не старая страшная обезьяна, и такую реакцию на свой фейс увидел впервые. Что особенно удивительно – это ведь опытный программист, не впервой собес проходить.

Начал отмазываться, что, собственно, просто поглядеть пришёл, как у нас тут всё устроено, и вообще не собирается менять работу, отпустите, я пойду. Но мне стало жутко интересно, чё ж такое творится-то.

Расспросил. Рассказал. Удивился. Оказывается, парень пришёл на собес, чтобы продать своего начальника. Вообще, у них этот процесс поставлен на поток, и так продолжается несколько лет.