Вас рекомендуют

Олег быстро отвечал участнику отраслевого чата. Тот решил, что может рассчитывать на постоянную помощь, хотя регулярность не обсуждалась. Олегу пришлось назвать часы, когда он доступен, хотя отказывать в прежнем темпе было неловко. Из нескольких быстрых ответов собеседник сделал вывод, которого в них не было.

Коротко

— Доверие относится к конкретному действию в конкретных условиях.

— Симпатия говорит о том, приятно ли работать вместе; будет ли работа сделана, показывают факты.

— Просьба должна оставаться в пределах того, что знакомый действительно видел.

— Описание опыта убеждает ролью, действием и границами.

— Доверие расширяют небольшими шагами с известной ценой; надёжность хорошо видна там, где интересы расходятся.

Задание на 15 минут. Выберите умение, за которое хотели бы получить рекомендацию. Запишите один результат, который к нему относится, по схеме «задача — моя роль — что я сделал — итог — что решал не я» и укажите, как его можно подтвердить. Если подходящего примера нет, запишите, где получите такую практику.

Глава 4. Каких связей вам не хватает

Этап МОСТ: Маршрут. Задача главы — найти пробелы в устройстве окружения.

Олег показывал продукт предпринимателям и разработчикам. Стоило собеседнику описать трудность, он открывал демонстрацию: «Вот здесь у нас это решено». Ему нравилось ловить момент узнавания. Люди хвалили идею, но не покупали. В его круге почти не было тех, кто каждый день передавал исполнительную документацию и закрывал замечания при приёмке. А редким практикам Олег не давал закончить объяснение.

Проблема была в устройстве круга общения. Добавить ещё десяток похожих знакомств значило получить ещё десяток тех же ответов.

Разные круги приносят разную информацию

Марк Грановеттер обратил внимание на роль слабых связей в передаче новой информации. Много лет спустя эту идею проверили в крупном эксперименте. Картик Раджкумар и коллеги пять лет изучали данные более 20 миллионов пользователей LinkedIn: доля слабых связей в рекомендациях знакомств менялась случайным образом. Связь с переходами на работу в компанию, где работает контакт, оказалась нелинейной. Если измерять силу связи числом общих знакомых, полезнее всего были умеренно слабые связи; если интенсивностью общения — самые слабые. В разных отраслях эффект различался: в более цифровых отраслях сильнее помогали слабые связи, а в менее цифровых — сильные. Из этого не следует, что незнакомцы всегда полезнее близких коллег: изучали один цифровой механизм и один результат — переход на работу в компанию контакта. [И1, И2]

LinkedIn в России заблокирован, но сам вывод о пользе связей между разными кругами относится к любой среде: профессиональным чатам, отраслевым выставкам, ассоциациям, рабочим группам заказчиков.

Практический смысл для читателя такой: если привычный круг знает одно и то же, нужные сведения могут находиться на его краю. Дэвид Буркус в книге «Friend of a Friend» пишет о скрытых сетях, через которые возможности часто приходят от «друзей друзей». [К4] Близкие отношения при этом не теряют ценности. Для строительства и промышленности вывод осторожный: искать информацию на краю круга полезно, но сильные связи списывать со счетов рано.

Рональд Бёрт исследовал связи между разными кругами и их отношение к появлению хороших идей. Его работа помогает заметить ценность человека, который понимает несколько профессиональных сред. Но такое положение само по себе не делает посредника знатоком всех вопросов. [И4]

Карта отношений между другими людьми

Олег нарисовал себя в центре и пять стрелок к знакомым. Каждая заканчивалась именем. Схема показывала, к кому можно обратиться, но не объясняла, как внутри организации рождается решение. Он не знал, кто обсуждает проблему с пользователем, чьей оценке доверяют и почему интерес одного участника ещё не становится рабочим приоритетом другого. Список контактов был шире, чем его понимание сети.

Вскоре знакомый свёл его с инженером, который у себя в организации собирал и рассылал замечания к документации. Это был первый разговор Олега с пользователем, в котором он дал собеседнику договорить: демонстрацию он отложил. Он спросил, как замеченная трудность обычно попадает в план изменений. Инженер описал путь: повторяющиеся ошибки обсуждают с руководителем процесса, техническая команда оценивает варианты, затем появляется запрос на ресурс. Олег прежде собирался перепрыгнуть середину и сразу показать продукт тому, кто распоряжается деньгами. Теперь он увидел, сколько работы такой прыжок оставлял несделанной.

В другой организации роли могут совпадать или распределяться иначе. Польза таблицы в том, что между людьми появились линии, по которым движутся данные, работа и решения. Олег мог проверить каждый переход. После первого разговора с пользователем схема стала другой, но привычка искать прежде всего того, кто платит, у Олега пока осталась.

Новое соединение меняет задачу

Инженер позвал на разбор примера своего руководителя. Олег сначала обрадовался доступу, а потом понял более важное: два участника теперь могли обсудить одну и ту же ситуацию напрямую. Инженер называл исполнителя, которого не могли найти, руководитель видел повторяющийся сбой, техническая команда получала точный вопрос. Олег создал общий предмет разговора, который был ценен и без покупки его продукта.

Риск был очевиден: организация могла исправить часть процесса сама. Но если придерживать знание только ради продажи, задача осталась бы туманной, а продукт — неподтверждённым. Олег решил сначала сделать проблему ясной, а потом показать, какую её часть закрывает решение.

Для руководителя похожая работа — свести людей, которые сейчас общаются только через отчёты. Для специалиста — поговорить с тем, кто пользуется результатом его работы. Для начинающего — познакомиться с человеком с соседнего этапа, который объяснит, зачем вообще нужен изучаемый навык.

Связи для задачи, которой ещё нет

Разговоры о текущем продукте не показывали Олегу, может ли исчезнуть сама операция, которую он автоматизирует. Специалист по процессам предположил: если участники начнут видеть материал раньше, часть поздних согласований станет ненужной. Другой практик возразил, что расхождения в понимании завершения всё равно останутся.

Олег не мог выбрать прогноз по симпатии. Он записал, при каких условиях верен каждый, и оставил один разговор в месяц для перемен за пределами ближайшей продажи. Стратегический круг нужен в том числе для таких неудобных вопросов к собственной идее.

Два горизонта сети

Ибарра и Хантер различают операционные, личные и стратегические задачи нетворкинга. Их анализ показывает, что связи для сегодняшней работы не покрывают всего будущего развития. В этой книге я использую это различие, чтобы распределять внимание: какие отношения поддерживают текущую задачу, а какие помогают увидеть новую повестку. [К6]

Два горизонта мы уже различали в главе 1. Здесь важно перенести их на карту; бланк «Два горизонта сети» есть в практикуме. В первый впишите людей и действия, нужные для ближайшего решения. Во второй — разные источники понимания перемен. Один и тот же человек может оказаться в обоих, если вы обсуждаете с ним обе темы. Но если второй горизонт заполнен только известными фамилиями без вопроса, это пока список желательных знакомств. Превратите хотя бы одно имя в вопрос и предложите рабочий разговор.

Алексей привык знакомиться в основном под текущий проект. Он понимал: когда проект завершится, поводы для большинства разговоров исчезнут. Ему не хватало людей, с которыми можно обсуждать перемены в отрасли и новое содержание своей роли. Поэтому он заранее вступил в небольшую профессиональную группу при отраслевой ассоциации. Там не нужно было сразу предлагать проект. Можно было проверять идеи и учиться языку другого круга.

Для вопроса о будущем часто достаточно регулярно читать и участвовать в содержательных обсуждениях. Не превращайте его в срочную просьбу. Тогда новые отношения успеют сложиться до того, как вы начнёте от них зависеть.

Проверьте свою карту на отсутствие одного соединения. Назовите его через отношения между людьми: «люди, которые создают результат, почти не слышат тех, кто им пользуется» или «новые требования доходят до меня только через один круг». Затем выберите посильное действие: совместный разбор, знакомство по общему вопросу, открытый материал с вопросом.

Снимок окружения без оценки людей

Возьмите несколько последних содержательных разговоров. Для каждого вспомните, что нового вы узнали и какое действие стало возможным. Не оценивайте людей по «полезности». Оценивайте, насколько покрыта ваша задача. В одном круге вы получаете поддержку, в другом — экспертизу, в третьем — знакомства. Если чего-то одного нет, остальное не обнуляется.

Марина увидела, что близкие хорошо поддерживают её решение сменить работу, но не знают требований новой роли. Считать их поэтому бесполезными было бы несправедливо. Их поддержка помогала ей спокойно проходить переход. Экспертизу просто предстояло искать в другом месте.

У Алексея пробел был другим. Он знал руководителей, но почти не общался со специалистами, которые каждый день передавали данные. Картина процесса доходила до него через несколько уровней пересказа. Он устроил короткие разборы с исполнителями и отдельно уточнил полномочия руководителей. О сбоях в передаче данных он теперь узнавал от тех, кто их видел.

Зависимость от одного соединяющего человека

Посредник может быть щедрым и знающим, но сеть остаётся хрупкой, если все пути идут через него. Он устанет, сменит должность, потеряет интерес к теме или просто не сможет знать всех. Прокладывать второй путь стоит без тайного соперничества с ним. Попросите объяснить, как устроена среда, и учитесь обращаться по подходящим открытым каналам.

Не обходите ограничение, о котором сказал посредник. Если он сообщил, что человек не готов к разговору, личный номер, добытый через другую цепочку, не сделает просьбу уместнее. Независимый путь — это другой законный способ решить задачу; добиваться через него согласия того же адресата нельзя.

Олег зависел от участника клуба, который обещал знакомить его с заказчиками. После двух отменённых встреч он начал искать пользователей сам: в отраслевых чатах, на выставках и в открытых требованиях компаний. В рабочую группу, где нашлись нужные собеседники, он позже попал почти случайно (об этом — в главе 6). Отношения с посредником сохранились, но ожидание исключительного доступа ушло. Стало спокойнее: Олег больше не перечитывал каждое сообщение с мыслью, когда же ему наконец «дадут клиента».

Как сеть перестаёт видеть новое

Несколько знакомых предпринимателей одобрили продукт Олега. Он счёл это независимой проверкой, пока не заметил: все читают одни каналы и смотрят на задачу глазами поставщика. Разные компании дали похожие наблюдения. Тогда он ещё не слышал ни получателя комплекта, ни человека, назначающего исправления, ни того, кто закрывает замечание.

Чтобы проверить разнообразие, восстановите происхождение последней полезной мысли. Человек видел ситуацию сам или пересказывает известное выступление? Какие условия доступны ему и недоступны вам? Ищите недостающий опыт; несогласие ради несогласия его не заменит.

У руководителя препятствием может быть порядок обсуждения. Алексей сначала называл дату и спрашивал, все ли готовы. Люди соглашались публично, а потом объясняли ограничения наедине. Он попробовал сначала выяснять, кто и когда может участвовать, а дату обсуждать после. Новый участник не даст новой картины, если неудобный ответ в этой среде остаётся рискованным.

Коротко

— Ищите новые сведения в других кругах: десяток похожих знакомств чаще приносит те же ответы.

— На карте важны не только ваши контакты, но и связи между людьми, через которые проходят решения.

— Иногда самый полезный шаг — соединить людей, которые прежде не говорили напрямую.

— Держите в сети людей для ближайшей задачи и для понимания будущих перемен.

— Разные фамилии не равны разным взглядам: проверяйте, откуда берутся мнения.

Задание на 15 минут. Запишите одно решение, которое вам предстоит в ближайший месяц. Рядом назовите одну точку зрения, которой вам не хватает: того, кто будет пользоваться результатом, выполнять основную работу или знает ограничения. Сформулируйте один вопрос, который вы задали бы такому человеку, и впишите его в поле «Следующий шаг» карты маршрута.

Часть вторая. Люди и места

Глава 5. Нужные люди бывают рядом

Этап МОСТ: Основание. Задача главы — найти носителя нужного опыта по следам его работы.

Нужный человек часто ближе, чем кажется: бывшая коллега, участник учебной группы, специалист соседнего отдела, тот, кто каждый день видит работу вблизи. А если рядом его нет, его ищут по следам работы: публикациям, разборам, выступлениям. Об обоих путях эта глава.

После разговора с пользователем, описанного в главе 4, Олег уже знал, что такой собеседник видит путь решения изнутри. И всё же, когда общий знакомый предложил поговорить со специалистом, который принимает у подрядчиков исполнительную документацию, Олег по старой привычке спросил: «А с директором нельзя?» Знакомый ответил: «Директору ты будешь продавать то, что узнаешь от этого специалиста». Олег согласился и на этот раз пришёл с готовым предположением, которое хотел проверить.

Выяснилось, что автоматическая проверка ошибок — функция его сервиса контроля версий и замечаний, которую Олег считал главным преимуществом, — решала лишь часть задачи. Сотруднику было важно видеть, кто отвечает за исправление, какая версия документа актуальна и что уже принято. Директор мог говорить об ускорении процесса. Пользователь объяснил, из чего это ускорение должно состоять.

Ищите опыт до доступа

Когда вы называете нужного человека, проверьте: вам нужен его статус или его знание? В одном случае нужен специалист, который покажет, как идёт процесс. В другом — руководитель, который вправе согласовать бюджет. В третьем — человек, который уже сам сменил профессию. Если смешать эти задачи, первая встреча окажется перегруженной.

Разбейте путь на вопросы. Кто сталкивается с проблемой? Кто отвечает за её последствия? Кто может разрешить следующий шаг? Кто знает, как здесь принято обращаться? Ответы могут привести к нескольким людям. Так сеть становится точнее, а каждая просьба — меньше, и цель при этом не приходится скрывать.

Бывшие коллеги полезны тем, что часть контекста им уже известна. Выпускники вашей программы понимают, чему вас учили. Люди смежной профессии видят ту сторону процесса, которая вам недоступна. Но общий вуз или прежняя работа дают повод представиться. Права требовать помощи они не дают.

Оглядываясь назад, Марина понимала, почему начала с Анны: та ушла в нужную отрасль два года назад. Казалось, достаточно спросить её о вакансиях. Но разговор о требованиях показал более ранний пробел: описание опыта Марины было написано языком прежней организации. Пока этот язык не переведён, даже хорошее представление работодателю мало что дало бы.

Вопрос для поиска носителя опыта

Название темы обычно слишком широкое, поэтому вопрос, кто «занимается этой темой», мало что даёт. Уточните действие и условия. Кто передавал результат от одной команды другой? Кто видел отказ в приёмке и разбирал причину? Кто принимал решение после неудачного пилота? Такой вопрос напоминает собеседнику о реальном событии.

Марина сначала искала «успешных руководителей внедрения». Затем спросила Анну, кто переходил в эту роль из другой области и где ему было трудно. Анна познакомила её с Глебом — человеком, который недавно сам прошёл переход во внедрение. Его нынешняя должность не совпадала с целью Марины, зато свежий опыт перехода был как раз тем, что нужно. О том, что дал этот разговор, — ниже.

Перед обращением посмотрите открытые сведения: текущую роль, опубликованные работы, темы выступлений. Восстанавливать личную жизнь человека не нужно. Достаточно понять, относится ли ваш вопрос к его профессиональному опыту и актуален ли канал связи. Если сведения могли устареть, оставьте собеседнику возможность поправить вас: «Если вы по-прежнему работаете с этим этапом…»

Горизонтальные связи

Люди одного уровня часто недооценивают друг друга: никто из них пока не может «решить вопрос сверху». Но они могут сравнивать практику, рассказывать о требованиях, замечать пробелы и рекомендовать специалиста из своего круга. К тому же их роли меняются, и через несколько лет вчерашний сосед по учебной группе может сам нанимать людей.

В учебной группе Марина познакомилась с участником, который тоже менял направление. Он не мог представить её работодателю. Зато предложил вместе разобрать два открытых описания вакансий. Каждый нашёл в своём тексте слова, непонятные другому. За час они подготовили более ясные примеры, и оба ушли с исправленными текстами.

Горизонтальный круг не должен превращаться в комнату, где все подтверждают тревоги друг друга. Сверяйте выводы с опытом тех, кто выполняет нужную работу, иначе общая поддержка закрепит неверную картину. Сохраняйте обе возможности: говорить свободно внутри группы и проверять предположения за её пределами.

Один термин и три разные работы

Марина нашла три вакансии с похожим названием. В одной нужно было координировать внутренние подразделения. Во второй — вести внешнего заказчика от постановки задачи до запуска. В третьей — помогать продуктовой команде решать, какие изменения вообще стоит делать. Если бы она искала просто людей с должностью «руководитель внедрения», их советы могли бы противоречить друг другу: собеседники говорили бы о разных работах одним словом.

Она составила сравнение: кто получает результат, что сотрудник делает сам, где возникает трудный выбор, какой опыт считается подтверждением. Вопрос знакомому стал конкретнее: «В каком из этих трёх вариантов вы работаете?» И только потом — о требованиях. Собеседнику не пришлось угадывать, какую работу она имеет в виду.

О каждом варианте Марина поговорила с человеком, который работает в похожей роли. Собеседник из внутренней координации подтвердил, что её опыт переносится почти напрямую, но нового такая роль даёт мало. Павел, работающий с внешними заказчиками, показал, что ей не хватает как раз такого опыта, — и именно это её привлекало. Участник продуктовой команды объяснил, что третий вариант требует другого способа выбирать приоритеты, и браться за него было рано. Так разговоры помогли Марине решить, какую возможность вообще считать своей.

Искать человека на точке перехода

Самый известный эксперт видит вершину профессии и может плохо помнить, как в неё входят. Человек, который только что прошёл нужный переход, ещё помнит детали, которые опытный руководитель давно перестал замечать. Глеб рассказал Марине, какую часть прежнего опыта ему пришлось объяснять заново, где он ошибся в ожиданиях, сколько стоило обучение и какие задачи дали первую возможность проявить себя на новом месте. Его история не стала правилом для всех, но дала Марине вопросы, которые можно проверить.

Павел смотрел дальше. Он показал, что ждёт после входа: чему придётся научиться, чтобы узкая стартовая роль не стала потолком. Два взгляда дополняли друг друга. Глеб показывал доступный первый шаг, Павел — сложность дальше. Если их смешать, можно либо испугаться высоты конечного уровня, либо переоценить лёгкость перехода.

Ищите не только того, кто уже достиг желаемого, но и того, кто работает на границе двух нужных вам сред. Он понимает различия в языке, ожиданиях и в том, что считается доказательством. Для предпринимателя это специалист, участвовавший и в разработке, и в эксплуатации. Для руководителя — человек, видевший задачу глазами нескольких организаций. Для автора — редактор или читатель, который может объяснить, где профессиональная точность перестаёт быть понятной широкой аудитории.

Алексею такой человек понадобился раньше, чем он ожидал. Он задумал небольшую программу, в которой учебный центр и предприятие вместе готовили бы технических специалистов, и сначала хотел спросить в группе при ассоциации, кто «занимается подготовкой кадров». Потом уточнил вопрос: кто уже запускал совместную программу учебного центра и предприятия и видел её с обеих сторон. Вера вспомнила бывшую коллегу, которая вела такую программу со стороны предприятия. Самым трудным, по словам собеседницы, оказалось время практика: его выделяет руководитель, которого на первой встрече обычно нет, а расписание занятий согласовать легко. Алексей записал это в карту как вопрос для будущих партнёров.

Предложить вход через полезный вопрос

Марина пришла в группу со сравнением трёх похожих ролей и попросила поправить различия. Участники исправили названия и добавили четвёртый вариант. Материал пригодился другим новичкам. Статуса в новой среде у Марины не было, но подготовленный вопрос дал ей повод участвовать.

После обсуждения она составила короткий словарь: какие слова прежде путала и какую работу каждое обозначает. Этот словарь пригодился для поиска вакансий. Если обсуждения приносят только новые имена, остановитесь и решите, какой полученный ответ изменит ваши действия.

Поиск по следам работы

Ищите следы нужной работы: разбор процесса, программу отраслевой конференции, содержательный ответ в профессиональном чате. Марину заинтересовал фрагмент публикации о том, кто отвечает за систему после запуска. В письме она назвала этот фрагмент и спросила об одном условии. Причина обращения была ясна без общей биографии.

Олег искал описания возврата документов. На часть вопросов ответил сам, сравнив открытые случаи; в личном письме остался нерешённый вопрос. Рядом с именем он записывал причину выбора: что этот человек видел сам. Несколько громких имён из списка выпали: причины для них не нашлось.

Различайте роли: преподаватель объяснит принцип, исполнитель — условия своей работы, исследователь — надёжность данных. Внутри организации выясняйте автора решения и принятый порядок обращения в соседнее подразделение. Если ответ уже есть в инструкции или обычном рабочем канале, личное знакомство может вообще не понадобиться.

Коротко

— Прежде чем искать «нужного человека», решите, что вам нужно: его знание, его полномочия или его опыт перехода.

— Спрашивайте, кто совершал конкретное действие в конкретных условиях: вопрос о том, кто «занимается темой», слишком широк.

— Коллеги одного уровня и люди, недавно прошедшие ваш путь, часто полезнее известных экспертов.

— Когда общего знакомого нет, его заменяют следы работы: по ним видно, кто делал нужное.

— Рядом с каждым именем на карте поиска должна стоять причина, по которой этот человек относится к вашему вопросу.

Задание на 15 минут. Выпишите пять человек, связанных с вашей задачей, и для каждого закончите фразу «Этот человек может знать…»; если для кого-то получается только «он влиятельный», замените его тем, кто видит работу ближе всех.

Глава 6. Как войти в профессиональный круг

Этап МОСТ: Основание. Задача главы — выбрать среду и посильный способ участия.

В первом клубе Олег быстро стал своим. Его звали на завтраки, отмечали на общих фотографиях, предлагали новые тарифы участия. Через месяц он мог назвать десятки людей, но так и не понимал, кто и на каких условиях купит его продукт.

Во вторую группу он попал почти случайно: знакомый прислал обсуждение одной проблемы приёмки. Там никто не спрашивал о размере его бизнеса. Участники спорили о версиях документов, о том, кто за что отвечает и почему отчёты запаздывают. Олег дочитал переписку, прежде чем что-то писать. Вопросы оказались сложнее его рекламного текста.

За что вы платите временем и деньгами

Сообщества бывают разные: для обучения, обмена опытом, поддержки, деловых встреч, совместной работы. Уточните, какое нужно вам. Не всякое место, где есть полезные люди, подходит для знакомства в нужном формате. На торжественном ужине человек отдыхает, а в рабочей группе готов обсуждать профессиональную трудность.