Вас рекомендуют

Инна Егорова

Вас рекомендуют

От автора

В телефоне сотни имён. Но вечером, когда выясняется, что нужен человек, уже решавший вашу задачу, список неожиданно становится коротким. Этому писать неловко: слишком давно не общались. Того вы видели только один раз. Третьему придётся долго объяснять, кто вы. Четвёртый, вероятно, знает ответ, но почему он должен тратить на вас время?

Вы закрываете телефон и продолжаете искать в одиночку.

С другой стороны стола

Я руковожу крупными строительными проектами и почти каждый день оказываюсь по ту сторону рекомендации: подбираю людей в команду, читаю письма с предложениями, решаю, кому можно доверить участок работ, а кому пока нет. До строительства я работала юристом, и эта профессия приучила меня прежде всего спрашивать: «Что подтверждено?»

На стройке это видно уже при приёмке работ: у одного подрядчика исполнительная документация готова к сроку, у другого её собирают после замечаний технадзора. На совещании с заказчиком заметно, кто называет риск сам.

С этой стороны стола хорошо видно, почему одни обращения получают ответ в тот же день, а другие месяцами лежат непрочитанными. Тёплый отзыв знакомого иногда ничего не решает, зато короткая точная фраза — «он закрыл замечания заказчика за неделю и сам предупредил о риске» — открывает дверь. Отсюда главное наблюдение книги: человеку, который решает, нужно ясное основание, которое он сможет передать дальше.

Выбирая исполнителя, я сначала называю работу — нужен исполнитель участка или организатор, — а затем прошу рекомендующих рассказать об одном подходящем эпизоде. Эффектное выступление и тёплый отзыв такого эпизода не заменяют (подробнее — в главе 3). К этому вопросу мы будем возвращаться на протяжении всей книги: какое суждение о вашей работе другой человек способен передать дальше?

Книга написана для того, кто умеет работать, но ещё не сделал свой опыт понятным за пределами привычного круга: для специалиста, которому нужна новая работа, предпринимателя, которому важен первый разговор с заказчиком, руководителя, чья задача требует участия людей вне его подчинения. И для того, у кого пока нет ни должности, ни громких результатов, но есть готовность учиться и выполнять обещанное.

Нетворкингом я называю осознанное создание и развитие отношений, благодаря которым люди получают доступ к опыту, сотрудничеству и новым возможностям. Польза бывает материальной — работа, клиент, партнёр — или состоит в точном совете и своевременном предупреждении. В отношениях участвуют двое, поэтому задача книги — помочь вам стать понятным и надёжным участником, сохраняя свободу выбора другой стороны.

На чём основана книга

Я сопоставляла научные исследования социальных сетей, психологию общения, деловую литературу и материалы по переговорам: как они объясняют возникновение полезных связей, готовность помогать и переход от знакомства к доверию.

В разбор вошли подходы Дейла Карнеги, Кита Феррацци, Адама Гранта, Дэвида Буркуса, Уэйна Бейкера, Эрминии Ибарры и других авторов. [К1–К9] Научную основу составили исследования слабых связей, соединения профессиональных кругов, возобновлённых отношений, восприятия симпатии и неожиданных обращений к знакомым, а также крупный эксперимент LinkedIn. В главах показано, где проходят границы их применения. [И1–И6]

Профессиональную основу дали открытые учебные материалы. В FBI Law Enforcement Bulletin, официальном издании ФБР, вышло описание инструмента оценки активного слушания «Focus on Training: An Evaluation Tool for Crisis Negotiators», созданного подразделением по кризисным переговорам. [Д1] Британский центр CREST опубликовал статьи о модели интервью PEACE и о рабочем контакте. [Д2–Д3] Из них в упражнения перенесены принципы подготовки, слушания, проверки понимания и обратной связи.

Мой опыт юриста и руководителя крупных строительных проектов задаёт практический угол зрения: что видит человек, который выбирает исполнителя и отвечает за последствия решения. Поэтому я учитывала полномочия, подтверждённый опыт, ресурсы и цену обещания. Идеи исследователей и практиков сохраняют своё авторство, ссылки собраны в конце книги. Мой вклад — связать разные подходы в последовательную практику: систему МОСТ, карту маршрута, рабочие тексты и тренировки.

Система МОСТ

Четыре буквы системы «МОСТ» обозначают маршрут, основание контакта, совместное действие и траекторию доверия. У каждого этапа свой результат: выбранный путь к задаче; понятная обеим сторонам тема; выполненная работа; обоснованное решение о продолжении. Это авторская практическая система. Научно проверенным методом с гарантированным результатом она не является: исследования в книге подтверждают отдельные её элементы, но не систему целиком.

Мы будем наблюдать за Мариной, которая меняет профессиональное направление, предпринимателем Олегом и руководителем Алексеем. Их истории — вымышленные учебные примеры; числа в них условны и нужны для разбора решений. В историях есть промахи, затраты и неполные успехи. Это правило действует для всей книги, и дальше я не буду его повторять.

Рядом с работой у вас будет один документ — карта маршрута: задача, подходящий человек или сообщество, общий контекст, подтверждённая договорённость и следующий шаг. Личные характеристики знакомых туда не вносятся.

Как читать

Читайте по порядку, если хотите освоить навык с начала. Если обращение нужно уже сегодня, начните с главы 14, затем вернитесь к первой части. Предпринимателю стоит начать с глав 6, 15 и 20, организатору — с глав 4, 12 и 18. Если вы потеряли должность или привычное окружение, откройте главу 22. Каждая глава заканчивается коротким итогом и заданием на пятнадцать минут.

К концу книги у вас появится способ находить людей под свою задачу, начинать содержательный разговор, прямо предлагать работу и развивать сотрудничество. Какая-то связь останется редким обменом опытом, какая-то приведёт к работе, от иной вы решите отказаться — и будете знать почему.

Прежде чем перевернуть страницу, запишите одну задачу, которую вам трудно решить в одиночку. Пусть она будет небольшой и настоящей. С ней вы и пройдёте эту книгу.

Как пользоваться системой МОСТ

Чтобы вас рекомендовали, человеку нужно иметь суждение о вашей работе и понимать, кому оно пригодится. МОСТ помогает найти, чего не хватает до следующего шага. В первом вопросе проверяется путь к задаче, во втором — причина разговора именно с этим человеком, в третьем — исполнение, в четвёртом — предел того, что теперь можно доверить или рекомендовать.

Это вопросы для решения; проходить их строго по порядку при каждом знакомстве не нужно. Можно сразу обсуждать оплачиваемую работу, если задача и опыт уже понятны, или получить отзыв на опубликованный материал без общего проекта. Схема ниже показывает основные учебные блоки; в отдельной ситуации вопросы могут сочетаться. Главы 9–14 готовят совместное действие, глава 15 посвящена его исполнению. Главы 21–23 описывают особые условия — разницу статусов, потерю должности, цифровое и международное общение, — которые применимы на любом этапе, а глава 24 собирает всё в программу; в таблице они остаются в «Траектории доверия». Возвращайтесь к тому вопросу, которого касается новое ограничение.

Маршрут. Проверяется связь задачи и источника опыта. Если вы хотите найти работу, но спрашиваете только людей, никогда не видевших целевую роль, меняйте состав обращений. Если вопрос касается официального решения, выясняйте, у кого полномочия и каков порядок. К просьбе переходите, когда можете объяснить, почему пишете именно сюда и какое действие уже поможет. Весь путь знать заранее не нужно — достаточно обоснованного первого шага и запасного варианта.

Основание. Проверяется общая точка входа: прежняя работа, публикация, вопрос сообщества, разрешённое представление или честно названный коммерческий интерес. Дружеским основание быть не обязано. Важно, чтобы адресат понял предмет разговора без угадывания. Если ответ показывает, что вы ошиблись адресатом, вернитесь к маршруту. Если предмет понятен, но просьба слишком велика, уменьшите её. Если человек отказался, не усиливайте давление.

Совместное действие. Этот этап включает подготовку договорённости и исполнение. В главах 9–14 мы учимся показывать опыт, слышать ответ, согласовывать интерес и просить о нужной работе. Критерий подготовки — стороны одинаково понимают, что предлагают друг другу. Сам разговор ещё не подтверждает способности выполнить обещанное. Критерий исполнения, которому посвящена глава 15, — сделанная работа и обсуждённый результат. Если её не удалось начать, выясните причину: изменились условия, не хватило ресурса, договорённость была неясной или обязательство не выполнили.

Траектория доверия. Выбирается уместное продолжение. Один результат даёт основание повторить небольшую работу. Другой позволяет рекомендовать отдельный навык. Иногда лучше сохранить редкий обмен опытом или завершить контакт. Просьба о рекомендации должна соответствовать тому, что человек о вас знает. Новая роль и больший масштаб требуют нового основания, даже если отношения тёплые.

У вас всегда есть несколько решений: продолжить согласованное, уточнить неясное, уменьшить или изменить шаг, создать недостающий опыт, выбрать другой путь либо остановиться. Такой набор возвращает выбор там, где раньше оставались две крайности: настойчиво добиваться согласия или молча отказаться от задачи.

Отдельно различайте наблюдение и вывод. «Попросил прислать схему» — наблюдение. «Готов купить» — вывод, для которого нужны другие данные. «Не может рекомендовать новую компетенцию» — названная граница. «Не уважает меня» — интерпретация, которая не установлена. Карта помогает строить действие на наблюдениях. Радость, тревога или разочарование при этом остаются вашими чувствами; решением другого человека они не становятся.

В первой части вы определите задачу и нужные подтверждения. Во второй найдёте людей и среду, в третьей подготовите разговор о деле. Глава 13 посвящена статусу договорённостей после встречи, глава 14 — существенной просьбе. В главе 15 появится исполнение, в главе 16 — рекомендация, ради которой важно различать всё предыдущее. Дальше разберём развитие круга и трудные переходы, а последняя глава соберёт действия в программу на девяносто дней, которую можно растянуть под свою нагрузку. В практикуме собраны рабочие тексты и сценарии.

Часть первая. Связи и реальные возможности

Глава 1. Некому написать

Этап МОСТ: Маршрут. Задача главы — определить ближайшее решение и недостающую помощь.

Марина трижды перечитала сообщение. «Добрый вечер. Я много лет работаю в управлении проектами и сейчас рассматриваю интересные предложения. Буду благодарна за содействие». Получатель руководил направлением, куда ей хотелось перейти. Они встретились на отраслевом форуме, обменялись несколькими репликами. Он сказал: «Напишите».

Через неделю ответа не было. Марина открыла отправленное сообщение и задержалась на словах «много лет». Ей казалось унизительным после такого опыта объяснять, какую работу она ищет. Сначала она решила, что письмо потерялось, потом — что её опыт здесь ничего не значит. Новых фактов не появилось. На всякий случай она приготовила второе сообщение, заметно холоднее первого, но отправлять пока не стала.

Представим получателя. Он видит квалифицированного человека, но не понимает, какую роль тот ищет, готов ли менять отрасль, о чём именно просит и кому эту просьбу можно передать. Чтобы помочь, ему пришлось бы сначала провести собеседование, потом вспомнить вакансии и взять на себя неясное обязательство. Вечером, среди десятков других сообщений, такая работа легко откладывается.

С профессиональной ценностью Марины ничего не случилось. Случился разрыв между её желанием обратиться и возможностью другого человека понять, чего она хочет.

Первая строка карты

Первой строкой Марина написала: «Найти интересную работу». Потом добавила: «Не ниже руководителя». Эта оговорка успокаивала, но почти ничего не объясняла о содержании роли. Через полчаса появилась рабочая версия: «Понять требования к руководителю внедрения в технологической компании и проверить, какой мой опыт переносится». Слово «руководитель» Марина оставила. Отказаться от привычного уровня в тот вечер она ещё не была готова.

Запишите, что вы хотите изменить, а затем назовите, какой помощи не хватает. Предпринимателю может понадобиться узнать, кто у заказчика пользуется продуктом. Руководителю — понять, почему смежное подразделение не принимает результат. Молодому специалисту — увидеть пример хорошей работы и получить обратную связь. Чем точнее назван пробел, тем легче найти человека, чей опыт к нему относится.

Восемь недель до первого решения

Марина открыла вакансию на hh.ru и увидела фразу, которая ей понравилась: «Самостоятельное ведение внедрения». Под ней стояли три требования, которых она раньше почти не замечала: договариваться с заказчиком о результате, работать с продуктовой командой и отвечать за то, как результатом пользуются после запуска. В прежних проектах она координировала подразделения. Теперь нужно было понять, где этот опыт переносится, а где за привлекательным названием роли скрывается другая работа.

Она дала себе восемь недель на первое решение: продолжать переход в выбранную роль или сменить направление. Работу пока не оставляла. На подготовку могла выделять два вечера в неделю, ещё один вечер берегла для себя. Снижение дохода на время перехода допускала, но в ограниченных пределах. Эти условия появились раньше списка знакомых. Иначе любое приглашение влиятельного человека могло показаться ответом на вопрос, которого она себе ещё не задала.

Вариантов было три. Сразу просить представить её работодателю. Сначала купить большую программу обучения. Или проверить требования на собственном примере: неделя подготовки и несколько рабочих разговоров. Первый путь был быстрее, но только если опыт уже подходит. Второй давал ощущение движения, но не объяснял, какой пробел закрывать. Третий давал сведения для выбора. Марина начала с него.

В письме бывшей коллеге Анне она назвала и цель, и ближайшую работу: «Хочу перейти во внедрение. За неделю подготовлю страницу проекта. Помоги увидеть, что в ней говорит о готовности к такой роли, а что относится только к прежней среде». Это была смелая просьба: позволить профессионалу проверить её замысел. Марина рисковала услышать, что выбрала слишком широкий вход. Зато ответ мог повлиять на восемь недель её жизни.

Письмо ушло вечером. В карте появились дата отправки и вопрос для проверки. Работодателя пока не выбирали. От Анны Марина ждала ясности: где уже есть опыт, а где пока только обещание. Если Анна не ответит или откажется, ту же страницу можно будет показать в профессиональном чате.

Человек меняет размер возможности

Здесь легко недооценить роль знакомства. Кажется, Марина просто лучше сформулировала задачу и могла бы обойтись без Анны. Часть работы и правда была её собственной. Но от письма Марина ждала большего, чем проверки формулировок. Человек, который сам сменил отрасль, может заметить то, чего она пока не различает, и тем самым изменить сам вопрос. Как увидим в главе 2, так и вышло.

Такой обмен может быть ценен и для Анны. Ей предлагают посмотреть на переход, о котором она сама много думала после смены отрасли. Разговор затронет её опыт и даст возможность назвать трудное различие вслух. Не стоит заранее считать себя только обузой.

Я предлагаю оценивать первый контакт по тому, как изменится решение. Пока Марина выбирала между надеждой на знакомого и покупкой большого обучения. Хороший ответ должен был превратить этот выбор в сравнение ролей с ясными требованиями. До найма было бы ещё далеко, зато время на расплывчатый переход тратить бы уже не пришлось.

Для своей задачи найдите ближайшую развилку. Какое решение вы примете, когда получите ответ? Если ответ ни на что не влияет, возможно, сейчас вам нужны поддержка, интересная беседа или передышка от работы в одиночку. Это достойные причины общаться. Но для деловой задачи полезно назвать отдельный вопрос, который изменит ваши действия. Тогда человеку легче включиться, а вам — воспользоваться его участием.

У знакомства есть ещё одна сила: оно показывает возможности, которых вы вообще не рассматривали. Анна могла предложить смежную роль, рассказать о другом типе организации или заметить сильную сторону проекта. Поэтому точный вопрос должен оставлять место неожиданному. Подготовка направляет внимание, любопытство позволяет сменить направление.

Четыре вопроса вместо одной мечты

1. Каким должен быть итог? Сформулируйте его так, чтобы было видно изменение в жизни. «Стать заметнее» этого не даёт. «Чтобы руководители проектов знали, что я умею разбирать причины срыва передачи работ» — уже даёт.

2. Какой части ответа мне не хватает? Это могут быть знания, обратная связь, ресурс, разрешение или выбор между вариантами. Не называйте всё это одним словом «поддержка».

3. Какое действие ближайшее? Если нужно понять требования роли, сравните с практиком два описания вакансий. Если нужен клиент, сначала узнайте, у кого есть проблема и как её решают сейчас. Если нужен партнёр, первым результатом может стать проверка общего интереса. Обещание войти в проект подождёт.

4. Что будет, если человек не ответит? У вас должен остаться путь, который не зависит от его доброй воли: второй специалист, открытый материал, курс, работа на собственном примере или обычный отклик на вакансию. Такой запас не обесценивает знакомство. Он позволяет обращаться без скрытого требования вас спасти.

Марина сначала хотела записать запасным путём ещё одного известного директора. Потом увидела, что оба варианта держатся на одной недоказанной надежде: влиятельный человек заинтересуется её карьерой. Надёжнее оказались разбор открытых вакансий и разговор с человеком, который недавно прошёл такой отбор.

Когда связи не решают проблему

Представьте специалиста, который хочет перейти в новую область, но не готов изучать её задачи. Он ищет знакомого, который подтвердит его пригодность, хотя сам он её ещё не проверял. Его трудность — в компетенции. Связи помогут узнать требования и найти практику, но не превратят отсутствие опыта в опыт.

Другой человек подготовлен, но никто за пределами команды не знает, что он умеет. Ему не хватает ясного описания и доступных подтверждений. Третий умеет объяснять и имеет хорошие отзывы, но обращается в круг, где нет нужных задач. Ему нужно сменить среду. Все трое говорят: «Мне не хватает связей». Но делать им предстоит разное.

Есть и препятствия, которые не зависят от качества общения: закрытый набор, замороженный бюджет, запрет принимать нового поставщика. Не объясняйте каждую закрытую дверь слабой самопрезентацией. Сначала выясните, существует ли вообще решение, которого вы добиваетесь, и кто вправе его принять.

Такой взгляд защищает и от обещаний «всё устроить». Попросите назвать действие. Представить для разговора? Объяснить порядок? Проверить документы? Если вместо ответа вам снова предлагают поверить в круг знакомств, рабочего предложения пока нет. Оценивайте его так же, как свои обращения: понятны ли роль, действие и предел обещания.

Почему отношения не стоит начинать с расчёта долга

У ясной задачи есть опасная сторона. Легко начать видеть в каждом знакомом лишь звено своего плана. Тогда внимание к человеку пропадает сразу после ответа, а любой разговор оценивается по тому, приблизил ли он ваш результат. Собеседник чувствует такую односторонность даже за безупречно вежливыми словами.

Задача нужна, чтобы упорядочить ваши действия. Она не исчерпывает человека. Анна могла оказаться занята собственным переходом, а бывший коллега — захотеть обсудить тему, о которой Марина прежде не думала. Оставляйте место для того, что не входило в план. Иногда отношения начинаются с полезного вопроса, а продолжаются потому, что людям интересно думать вместе.

Немедленно предлагать встречную услугу не нужно. В первом разговоре у вас может не быть ничего равноценного. Достаточно не присваивать время собеседника, внимательно отнестись к ответу и выполнить обещанное. Если позже увидите возможность помочь, решайте о ней свободно. Не записывайте благодарность как долг на неизвестную сумму.

Ожидая ответа, Марина заметила, что давно ничего не спрашивала Анну о её работе. Срочно придумывать услугу в обмен она не стала. Просто решила, что в следующем сообщении спросит, что Анне далось труднее всего при переходе. К резюме этот вопрос ничего не добавлял. Зато напоминал, что по ту сторону письма — человек, который тоже проходил через сомнения.

Задача за пределами текущей нужды

У Марины есть ближайший вопрос — в какой роли возможен переход — и дальний интерес к тому, как меняется работа организаций. Первый требует решения, второй может пока оставаться любопытством. Не нужно просить о работе каждого, с кем интересно поговорить.

Если сейчас силы уходят на доход или один проект, оставьте дальний вопрос до более спокойного времени. Когда ресурс появится, вернитесь к людям и темам за пределами текущей нужды. В главе 4 мы посмотрим, как отразить эти два горизонта на карте окружения.

Вот как в тот вечер выглядела одна строка карты Марины.

— Задача: понять требования к руководителю внедрения и проверить, какой мой опыт переносится.

— Подходящий человек или сообщество: Анна, бывшая коллега, которая сама сменила отрасль.

— Общий контекст: прежняя совместная работа и переход, через который Анна уже прошла.

— Подтверждённая договорённость: пока нет; письмо отправлено, ответа ещё не было.

— Следующий шаг: за неделю подготовить страницу проекта; если Анна не ответит, показать страницу в профессиональном чате.

Коротко

— Прежде чем делать выводы о своей ценности из молчания, проверьте, понятна ли была просьба.

— Начинайте с точного пробела: что вы хотите изменить и какой помощи не хватает.

— Ценность разговора измеряется тем, как изменилось ваше решение.

— Держите запасной путь, который не зависит от доброй воли одного человека.

— Ближняя задача и дальний интерес совместимы: первая даёт ясность, второй — новые направления.

Задание на 15 минут. Закончите предложение: «В ближайшие три месяца я хочу…, а сейчас мне не хватает…» — без слов «интересный», «полезный», «перспективный». Затем впишите рядом одного человека — самого подходящего к вопросу, даже если он не самый влиятельный, — материал, который вы ему покажете, и дату отправки.

Глава 2. Почему вам отвечают

Этап МОСТ: Маршрут. Задача главы — понять, какую работу ваше обращение создаёт адресату.

Анна ответила через два дня: «Присылай. Созвониться пока не смогу». Марина хотела написать, что голосом было бы удобнее: ей хотелось самой расставить акценты и не дать прочитать опыт слишком скромно. Но Анна предложила доступный ей формат. Марина закончила страницу и решила сначала проверить, понятна ли та без устных пояснений.

Вместе со страницей она отправила три вопроса для просмотра: какие действия относятся к новой роли, где видны пробелы человека, переходящего из другой сферы, и какой фрагмент опыта стоит показать работодателю. На следующее утро пришёл короткий ответ. Пользы в нём было больше, чем за неделю чтения общих советов.

Главное Анна уложила в одну фразу: «У тебя везде написано, что результат сдан. А пользовались ли им потом?» Сдать результат по документам и добиться, чтобы им устойчиво пользовались, — разные вещи, и подтверждать их приходится по-разному. Марина умела первое и почти не показывала второе, хотя в новой роли отвечают именно за него. Вопрос «подхожу ли я» сменился другим: какую из двух работ ей предстоит доказать. Это и было то изменение вопроса, которого она ждала от письма.

Первая реакция Марины была защитной: «Я вообще-то много лет вела сложные проекты». Она не отправила эту фразу, но ещё вечером мысленно спорила с Анной. Лишь на следующий день вернулась к вопросу о пользователях и смогла назвать, каких наблюдений в её описании не хватает. Признать различие оказалось труднее, чем понять его.