Характер решает

Инна Егорова

Характер решает

От автора

Эта книга — о расстоянии между тем, что человек считает правильным, и тем, что он делает, когда за правильное приходится платить. Точнее, о том, как удержать ответственное поведение там, где давление повторяется: один и тот же выбор возвращается снова и снова, и каждый раз правильный ответ чего-то стоит.

Здесь не будет обещания стать другим человеком и обрести «сильный характер» за тридцать дней. Задача скромнее. Выберите одну ситуацию, в которой вы раз за разом поступаете не так, как собирались. И сделайте так, чтобы в следующий раз всё прошло иначе.

Я много лет работала юристом, руководила юридическими отделами, а потом перешла в управление строительными проектами. Юридическая профессия держится на простом требовании: одинаковые случаи решаются одинаково. Если суд решает иначе, он обязан письменно объяснить, чем этот случай отличается от прежних. Без этого право превращается в произвол — даже если каждое отдельное решение кажется справедливым.

На стройке я увидела то же самое, только в людях. Здесь решение живёт дольше разговора, в котором его приняли: по нему заказывают материалы, расставляют людей, обещают сроки другим. Руководитель, который однажды «по особым обстоятельствам» закрыл глаза на нарушение, через месяц закрывает на него глаза уже без всяких обстоятельств. Он не стал хуже. Он создал прецедент и не заметил этого.

Из этого наблюдения выросла главная мысль книги. Характер виден не в отдельном поступке, а в правиле, которое человек на деле применяет к повторяющейся ситуации. Это правило складывается из решений так же, как судебная практика: каждое решение становится основанием для следующего. А значит, им можно управлять теми же средствами, какими право управляет практикой. Заранее сформулировать норму. Обосновывать исключения. Записывать решения. Открыто пересматривать норму, если она оказалась неверной.

Мысль о том, что каждый выбор работает как прецедент для следующих, принадлежит не мне: её предложил и исследовал психиатр и психолог Джордж Эйнсли. У планов «если — то» тоже есть своя большая исследовательская традиция. Мой вклад — практическая процедура для повторяющихся решений: заранее определить правило и основания исключений, учитывать последствия каждого случая и пересматривать правило по накопленным данным. Где кончаются чужие открытия и начинается эта процедура, сказано в тексте и в приложении о происхождении методики.

Несколько предупреждений — без них книга может навредить.

Мой взгляд на характер — взгляд юриста и руководителя: я привыкла судить о людях по тому, что они делают, когда решение нельзя отложить. Поэтому я держусь того же правила, которого требую от документов: каждое утверждение должно иметь основание. Исследования в книге названы, и сказано, что именно каждое из них показывает, а чего не показывает. Собственный опыт обозначен как наблюдение, а не как закон. Сама процедура — проверяемая гипотеза: её эффективность исследованием ещё не установлена. Подробно о том, что проверено, а что нет, — в приложении 3; в главах я возвращаюсь к этому только там, где от этого зависит вывод.

Чего книга не охватывает. Слово «характер» в обычной речи вмещает многое: темперамент, нравственные убеждения, надёжность, силу воли. Я беру одну сторону — как человек поступает в повторяющихся ситуациях, где за принцип надо платить. Последовательность сама по себе не делает поведение ответственным: последовательно можно поступать и плохо. Поэтому каждый шаг метода проверяет не только устойчивость правила, но и его последствия для других людей.

Книга не о том, как стать безупречным. Тот, кто пытается ни разу не отступить от принципа, обычно либо перестаёт замечать свои отступления, либо начинает себя за них казнить. Ни то ни другое не меняет следующего поступка. Здесь отступление — материал для разбора, а не повод для приговора.

И последнее. Принцип, которого вы держитесь, может оказаться неверным. Тогда честнее не держаться его любой ценой, а открыто пересмотреть. Чем пересмотр отличается от размывания — один из главных вопросов этой книги.

Случаи в книге двух видов. Сквозные истории — руководитель отдела Максим, который раз за разом обещает сотрудникам то, чего не может обеспечить, и Ирина, которая раз за разом переносит обещанное сыну время на работу, — вымышлены, хотя построены на типичных ситуациях, хорошо знакомых руководителям и родителям. Истории под заголовком «Учебный кейс» тоже вымышлены: их герои, события и диалоги придуманы, чтобы показать приёмы книги в работе. Ни один учебный кейс не описывает опыт автора.

Три истории под заголовком «Авторская учебная модель» в главах 6, 7 и 16 устроены иначе, чем остальные кейсы: они построены на типичных для строительства задачах — финансирование, ограничения платежей, изменение объёма работ — и показывают пределы полномочий руководителя, цену решения и смешанный результат. Но это тоже учебные модели, а не хроника событий: обстоятельства, реплики, цифры и исход придуманы для книги. Все совпадения с реальными объектами, организациями и людьми случайны. Своё знание отрасли я вложила в выбор задач и в честность разбора, а не в биографические подробности.

Инна Егорова

Что обещает эта книга

Принцип редко ломается в один день. Его отменяют тихо, по одному исключению за раз, и каждое в отдельности выглядит разумным. Об этом вся книга: как отличить исключение, которое правило предусматривало, от оправдания, придуманного под случай, и что делать, когда вы это различили.

Инструмент здесь один, и проверить его можно на собственной ситуации. Он учит отличать обоснованное исключение от удобного оправдания по признаку, названному заранее, а не по силе желания в момент выбора, — и видеть, кто платит за ваше решение: не только вы, но и те, кто рассчитывал на ваше слово. Гарантировать результат не могу: эффективность процедуры исследованием ещё не проверена. Обещаю ясный способ работы и прямо названные границы его применения.

Чем это отличается от добросовестного дневника решений? Не особыми вопросами — их может задать себе и автор дневника. Тем, что всё связано в одну процедуру: правило с заранее названными оговорками, одинаковая отметка для каждого случая, регулярный пересмотр и открытое изменение правила. По отдельности всё это известно. Вместе они показывают вашу практику целиком — и место, где она разошлась с принципом.

Руководитель дважды обещает сотруднику то, что решает не он. Хороший дневник оба раза запишет: коридор, спешка, обещание вылетело раньше мысли, завтра перенести такие разговоры на встречи. Реестр добавит вопрос, которого в дневнике нет: было ли это исключением, предусмотренным заранее, — с проверяемым признаком и полномочием, — или отступлением, которому я задним числом подбираю основание? И второй: кто, кроме меня, заплатил? Дневник учит замечать условия. Реестр не даёт выдать оправдание за исключение. Эта разница отделяет принцип, который у вас есть, от принципа, которым вы на самом деле пользуетесь.

Чем эта книга отличается от соседних на полке. Джеймс Клир предлагает видеть в каждом действии голос за того человека, которым вы хотите стать [1]. Клейтон Кристенсен предупреждал о цене «только один раз» и писал, что держаться принципа в ста процентах случаев легче, чем в девяноста восьми [2]. Энни Дьюк учит не путать качество решения с его исходом [3], Габриэле Эттинген — заранее назвать препятствие и план, как его обойти [4]. У всех четверых есть то, на что опирается и эта книга: внимание к повторяющемуся выбору и готовый ответ до того, как надавит. Здесь добавлено другое — правило, по которому исключение отличают от оправдания, запись каждого случая с мотивировкой и открытый пересмотр правила вместо тихого размывания. Привычку можно довести до автоматизма. Принцип, за который платят, приходится выбирать каждый раз — и поэтому ему нужен не только навык, но и учёт.

Как устроена книга

Часть I объясняет, почему принцип отступает в одних и тех же ситуациях и почему каждое «только один раз» становится прецедентом (главы 1–5). Часть II разбирает пять узнаваемых ситуаций: обещания руководителя, отложенная правда, отклонение, ставшее нормой, обещание ребёнку, спор двух принципов (главы 6–10). Часть III — сам метод, шесть шагов: описать ситуацию, записать правило, посчитать цену, подготовить ответ и оговорки, вести реестр, пересматривать (главы 11–16). Часть IV — команда, пределы и проверка результата (главы 17–19). «Проба метода за пятнадцать минут» — сразу после главы 1; карточка метода на одну страницу — приложение 2.

«Психология сильной личности» (книги 03–06) — одна из шести серий библиотеки «Психология человека и решений». Эта книга — о выборе, который повторяется: повторение превращает решение в правило, хотите вы того или нет.

Главный читатель этой книги — руководитель и специалист, от чьего слова зависят другие: подчинённые, заказчики, смежники. Для них написаны формы, реестр и правовые пояснения. С личной или семейной ситуацией формального учёта понадобится меньше: хватит пробы после главы 1 и короткого цикла из части III (что смягчить в семье — глава 9).

У глав общий каркас. Сначала — ситуация и вопрос главы, затем объяснение, где различаются три уровня обоснования. «Что показывают исследования» — опубликованные результаты с их ограничениями (ссылки — в конце книги). «Из практики автора» — профессиональные наблюдения: они иллюстрируют задачу, но не доказывают общий закон. «Авторская гипотеза» — объяснение или приём, которые ещё предстоит проверить, в том числе читателю. Приёмы опытных практиков управления (премортем, управление обещаниями) ценны, но это не эмпирические исследования, и в книге они так и названы.

Дальше — практика: процедура, заполненный пример, обычно учебный кейс, задание, иногда разбор неудачного исхода. В конце главы — что проверить, когда пересмотреть и где процедура не подходит, иногда — открытый вопрос. В части III в главах 11, 12 и 14 перед практикой перечислены типичные ошибки шага.

Учебные модели в главах 6, 7 и 16 — истории из строительства, придуманные для книги (подробнее об этом — в разделе «От автора»).

Собирательные эпизоды из практики автора (главы 6, 7, 8 и 18) рассказаны от первого лица, но сложены из нескольких типичных для стройки ситуаций: обстоятельства, реплики и детали изменены. Все совпадения с реальными объектами, организациями и людьми случайны.

В приложениях — пустые формы реестра, карточка метода, происхождение элементов методики, словарь, заполненный реестр Максима и протокол пробы метода. Итоговый рабочий документ книги — «Реестр личных прецедентов»: на одной-двух страницах выбранная ситуация, принцип, его цена, заранее принятый ответ, обоснованные исключения и история реальных решений.

Маршруты чтения по задачам

Любой маршрут начинается одинаково: глава 1 и сразу после неё «Проба метода за пятнадцать минут». Дальше — по задаче.

•

Вы раз за разом делаете то, что считаете неправильным, и устали себя ругать.

Главы 3 и 5, затем часть III.

•

Вы руководитель и обещаете команде больше, чем можете дать.

Глава 6, затем главы 13, 14 и 17.

•

Вы откладываете неприятную правду — в отчёте, в разговоре, в семье.

Главы 4 и 7, затем 14 и 15.

•

В вашей команде нарушение давно стало привычкой.

Главы 8 и 17.

•

Вы нарушаете обещания близким, хотя очень их любите.

Главы 9, 13 и 14.

•

Вы родитель и раз за разом переносите обещанное ребёнку.

Глава 9 (в ней есть семейная версия без реестра), затем глава 5 и короткий цикл из введения к части III.

•

Два ваших принципа требуют противоположного.

Глава 10, затем 12 и 14.

•

Вы сомневаетесь, стоит ли вообще держаться принципа.

Главы 13, 16 и 18.

•

Хотите увидеть, как это выглядит на стройке.

Учебные модели в главах 6, 7 и 16.

•

Хотите сначала увидеть приёмы в работе.

Учебные кейсы: в большинстве глав.

•

Хотите понять, что здесь взято из науки и практики, а что предложено автором.

Приложение 3 и «Источники».

Часть I. Механизм: почему принципы отступают, когда появляется цена

Прежде чем менять поступок, нужно понять, почему он повторяется. Самое частое объяснение — «не хватает силы воли» или «такой уж у меня характер» — неточно и редко помогает. За одинаковым отступлением стоят разные причины: привычный ответ, нехватка навыка, зависимость от чужого решения, угроза санкций, сознательный выбор выгоды. И каждая требует своего ответа. Эта часть описывает общий механизм: почему знание принципа не защищает от отступления, почему характер виден в повторении, как одно исключение превращается в правило, какими словами хорошие люди договариваются с собой и почему стыд плохо помогает исправиться.

Глава 1. Принцип, который не выдержал цены

Почему знать, как правильно, недостаточно, и почему отступление повторяется именно в одних и тех же ситуациях

Ситуация

Олеся кладёт на стол заявление об уходе. Февраль, утро. Она ведущий инженер, лучшая в отделе по сложным узлам. Максим, её руководитель, второй год возглавляет четырнадцать инженеров в проектной организации. Олеся говорит спокойно, без обиды:

— Я посчитала. За год ты трижды обещал мне то, чего не случилось. Повышение после сдачи объекта в июне. Перевод на сложные узлы нового объекта. Обучение по расчётам «к осени». И я знаю, что не только мне. Я не думаю, что ты врал. Я думаю, ты каждый раз сам в это верил. Но я больше не могу планировать по твоим словам.

Максим не спорит. Он знает, что она права. И знает то, о чём Олеся промолчала: так он поступает не только с ней. Почти каждый разговор с сотрудником, который просит то, чего у Максима нет, заканчивается обещанием. Не ложью — обещанием: «давай вернёмся к этому после сдачи», «я пробью», «в следующем квартале точно». Спросите Максима, чего он боится в эти секунды перед ответом, — он скажет не «потерять сотрудника». Он скажет: увидеть, как у человека меняется лицо. Этого достаточно, чтобы «я пробью» вылетело раньше мысли. При этом у Максима есть принцип, которым он гордится: «Я не обещаю того, чего не могу выполнить». Он сформулировал его ещё рядовым инженером, когда сам страдал от пустых обещаний начальника.

В субботу той же недели, в девять утра, Ирина, финансовый аналитик, пишет сыну в мессенджер из офиса — четвёртую субботу подряд: «Мишенька, прости, папа сводит тебя на тренировку, а мы с тобой в следующую субботу точно». Девятилетний Миша отвечает смайликом. Ирина знает, что смайлик ничего не значит. И знает, что в следующую субботу снова позвонит руководитель. У неё тоже есть принцип: «Субботнее утро — Мишино». Она сформулировала его в сентябре, когда поняла, что видит сына только сонным.

Оба знают, как правильно. Оба искренне хотят так поступать. И оба снова и снова поступают иначе. Самое очевидное объяснение — «не хватает характера» — обоим уже приходило в голову, и от него стало только хуже.

Вопрос главы: почему принцип отступает, когда появляется цена, и почему всякий раз в одних и тех же ситуациях.

Объяснение

Принцип и правило. Принцип — это то, что человек считает правильным: «не обещать невыполнимого», «субботнее утро — сыну», «не подписывать того, чего не проверил». Правило — то, что он на деле делает в повторяющейся ситуации. Принцип Максима — «не обещать невыполнимого», а фактическое правило звучит иначе: «Если сотрудник просит то, чего у меня нет, а отказ причинит ему разочарование прямо сейчас, — я обещаю вернуться к этому позже». Это правило никто не формулировал. Но применяется оно с завидной последовательностью.

Разрыв между принципом и правилом — главный предмет этой книги. Лицемерие тут ни при чём. Принцип формулируют в спокойной обстановке, а правило складывается в моменты давления — из того, что в эти моменты легче.

Почему отступление повторяется в одних и тех же ситуациях. Будь дело в общей слабости воли, Максим нарушал бы все обещания одинаково часто. Но обещания заказчикам он выполняет безупречно: по срокам сдачи документации его отдел лучший в организации. Нарушаются обещания одного вида — данные подчинённому в разговоре, где отказ немедленно разочарует. Ирина тоже держит слово почти везде: не опаздывает к стоматологу, не забывает про родительские собрания. Нарушается одно — субботнее утро, когда звонит руководитель.

Мелкое наблюдение, но из него следует главное: отступление привязано не к человеку, а к паре «человек — ситуация». Значит, менять нужно поведение в конкретном классе ситуаций.

Цена принципа и цена отступления. В каждой такой ситуации у принципа есть цена, и платить её нужно сразу. Отказать Олесе в обещании повышения — значит увидеть её разочарование сегодня, в этом кабинете, и, может быть, услышать: «Тогда зачем я тут работаю?» Отказать руководителю в субботней работе — значит услышать недовольство в его голосе и потом неделю гадать, не отразится ли это на премии.

У отступления тоже есть цена, и часто она больше. Но платят её позже, частями, а иногда и не тот, кто отступил. Олеся ушла через год после первого невыполненного обещания. Миша перестанет ждать субботы через несколько месяцев. В момент выбора одна цена видна целиком, другая не видна совсем. Неудивительно, что выбор раз за разом склоняется в одну сторону.

Что показывают исследования. Ещё в конце 1920-х годов Хартшорн и Мэй в большом исследовании честности школьников искали у детей устойчивую черту «честность», которая проявлялась бы одинаково в разных ситуациях. Как пишут Мишел и Сёда, подводя итог этой и последующей работы, результаты таких поисков «с самого начала оказались удивительно обескураживающими»: связь между поведением одного человека в разных ситуациях обычно бывает слабой, хотя и не нулевой [5].

Это не значит, что характера нет. Это значит, что в единичном поступке или в общей черте вроде «честный» и «нечестный» его не найдёшь. Где его искать — предмет следующей главы.

Психологи, изучающие конфликт «хочу» и «надо», описали устойчивую закономерность: заранее, на расстоянии, люди предпочитают то, что «надо», а в момент выбора — то, чего «хочется» прямо сейчас [6]. Принцип формулирует человек на расстоянии, а выбирает человек под давлением. Это один и тот же человек в двух положениях.

Из практики автора. На стройке мне не раз встречались руководители с безупречными принципами и одним-двумя местами, где эти принципы не работали никогда. Человек жёстко требует соблюдать технику безопасности — и раз за разом пропускает одно и то же нарушение у одного и того же бригадира, потому что тот «всегда выручает». Человек принципиально не подписывает акты без проверки — и подписывает их в пятницу вечером, когда ждёт заказчик. Почти всегда эти места известны всей команде, кроме самого руководителя. Он искренне считает свой принцип соблюдённым: в девяти случаях из десяти так и есть. Десятый случай он считает исключением. Команда — правилом.

Авторская гипотеза. Человек оценивает себя по своим принципам, а окружающие — по его фактическим правилам. «Я же не такой!» — думает Максим, слушая, как Олеся перечисляет его обещания. Он прав: принцип у него другой. Олеся тоже права: правило у него такое. Работа начинается с того, чтобы увидеть своё фактическое правило так же ясно, как его видят другие.

Практика

Процедура: найти своё фактическое правило.

Вспомните последний случай, когда вы поступили не так, как считаете правильным, и после этого почувствовали недовольство собой. Опишите его в трёх-четырёх предложениях: кто был рядом, что запросили, что вы сделали.

Спросите себя: такое уже случалось? Вспомните два-три похожих случая.

Найдите, что в этих случаях общее: тип ситуации, тип собеседника, время, форма давления.

Запишите своё фактическое правило в форме «если… — то я…». Не смягчайте формулировку и не добавляйте оправданий.

Рядом запишите принцип, который вы нарушали, тоже в форме действия: «я делаю…» или «я не делаю…».

Запишите, чем вы платили бы за принцип в этих случаях и кто платил за отступление.

Заполненный пример. Максим, вечер после разговора с Олесей.

Случай: Олеся просила повышения после сдачи объекта; сказал «давай вернёмся в июне, я пробью»; повышение не согласовали, в июне к разговору не вернулся.

Похожие случаи: обещал Артёму отгулы за майские выходные — отгулов не дали из-за следующего объекта; обещал группе второго инженера «к осени» — штатное расписание не изменилось; обещал стажёру Денису «интересный объект после испытательного срока» — объекта не было.

Общее: сотрудник просит то, что решаю не я один; отказ его расстроит; разговор происходит один на один, лицом к лицу; обещание касается срока, который ещё далеко.

Фактическое правило: «Если подчинённый просит то, что зависит не только от меня, и мой отказ его расстроит, — я обещаю вернуться к этому позже, не проверив, смогу ли».

Принцип: «Я не обещаю того, чего не проверил и не могу обеспечить сам».

Цена принципа: неловкий разговор, разочарование сотрудника сейчас, риск, что он начнёт искать другую работу раньше. Цена отступления: ушла Олеся; Артём перестал выходить в выходные без письменного распоряжения; группа не верит словам «к осени».

Больше всего Максима поражает не то, что правило плохое, а то, как аккуратно оно соблюдается.

Первое желание после такого открытия — дать обет: «Больше никогда ничего не обещаю». Но обет «никогда» — реакция на стыд. Он не различает, что обещать можно, а что нельзя, и разваливается при первом же явно несправедливом отказе. Рабочее правило описывает конкретный класс ситуаций и конкретное действие.

Учебный кейс: «Третий раз в порядке исключения».

Лариса, главный бухгалтер строительной компании, двенадцать лет держалась правила из положения о расчётах: платёж без полного комплекта документов не проводится.

В марте генеральный директор попросил провести срочный аванс субподрядчику: договор подписан, счёт придёт «завтра, крайний срок — послезавтра». Субподрядчик проверенный, объект горит. Лариса провела платёж. Счёт пришёл через неделю.

В апреле ситуация повторилась с другим поставщиком, в мае — снова. Каждый раз директор говорил: «В порядке исключения». Каждый раз Лариса соглашалась. В мае она заметила, что уже не спорит, а только уточняет сумму.

В июне Лариса выписала все три случая в одну таблицу: дата, контрагент, какого документа не хватало, через сколько дней он пришёл. В двух случаях документ пришёл через неделю. В третьем, по последнему поставщику, его не было до сих пор. За двенадцать лет до этого таких платежей не было ни одного. За три месяца — три, и последний так и не закрыт документами.

Она пришла к директору не с отказом, а с предложением.

— Три исключения за три месяца — это уже не исключение, а новый порядок, — сказала она. — Если он нужен проекту, давайте его оформим. Срочный платёж без счёта — только на основании подписанного договора, по вашей письменной резолюции, не больше определённой суммы и с обязательством контрагента представить документы в пять рабочих дней. Если документа нет на шестой день, следующий платёж этому контрагенту не проводится до закрытия первого.

Директор поморщился: «Бюрократия». Но подписал. Через месяц выяснилось, что поставщик, не приславший документы, задерживает их и другим клиентам. Второй аванс ему новое правило остановило.

Другой исход. Директор мог отказаться оформлять правило и потребовать работать и дальше «по ситуации». Тогда у Ларисы осталось бы два достойных варианта: вернуться к платежам только с документами — с риском конфликта — или проводить их по устному распоряжению, но каждый раз это распоряжение записывать. Третий вариант — молчать и платить — сделал бы её соучастницей правила, которого никто не утверждал.

Задание. Найдите одно своё фактическое правило, которое расходится с вашим принципом. Ожидаемый результат: запись по шести пунктам процедуры. Если похожих случаев не нашлось, возможно, это и правда было исключение. Тогда возьмите другой — тот, о котором вспоминать неприятнее всего.