Сила коллективного лидерства

Еще одна аналогия – игра в теннис. Если вы хотите выиграть, то не смотрите все время на табло, а следите за мячом. Если вы постоянно бьете по мячу результативно и эффективно, то победите. Иными словами, понятно, что вы хотите выиграть, но пока вам надо фокусироваться на хороших ударах по мячу.

Что же такое «камень»? Сконцентрируйтесь на том, кому нужна ваша организация. Кто будет горевать, если вы исчезнете? Кому вы нужны? И для чего? Если вы не производите нечто, привлекающее клиентов, вам не добиться результативности, не получить дохода.

Amazon превосходно применяет эту философию. Я был на одной сцене с Безосом, когда он только-только создал Amazon и искал инвесторов. Он заявил, что компания какое-то время не будет выплачивать дивиденды и даже не получит прибыль. Его главной целью была и, думаю, остается удовлетворенность клиентов. Тогда его мало кто понимал. Теперь, после успеха Amazon, его понимают все.

Прибыль – результат хорошего руководства, а не его цель.

Цель состоит в поддержании здоровья организации и создании предпосылок для отличного исполнения всех четырех ролей, только в этом случае можно рассчитывать на получение прибыли как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Прибыль в условиях конкурентной рыночной экономики вовсе не ругательное слово, как полагают многие миллениалы. Это показатель того, насколько хорошо организация создает добавленную стоимость. Попробую объяснить подробнее.

Когда люди приобретают товар или услугу на конкурентном рынке, они сообщают вам (на языке долларов и центов), сколько они готовы заплатить, чтобы удовлетворить конкретную потребность. Но производство (P) желанного товара или услуги требует определенных затрат со стороны компании.

Когда издержки компании на создание товара или услуги, удовлетворяющих потребность клиента, ниже цены, которую клиент готов заплатить за удовлетворение своей потребности (и когда клиент выбирает именно вашу компанию, несмотря на наличие других вариантов), результатом является прибыль. Компания производит товар или услугу, удовлетворяющие потребность клиента, с меньшей себестоимостью, чем их воспринимаемая ценность для клиента. Что в этом плохого?

А если взять руководителя бухгалтерии, где все клиенты – внутренние, а значит, не имеют выбора, кроме как пользоваться бухгалтерскими ресурсами собственной организации? Здесь применим тот же принцип, но есть нюанс. Главный бухгалтер должен задаться вопросом: кому нужны наши бухгалтерские услуги? Не только налоговому ведомству. Ведь каждому руководителю, работающему в компании, нужна бухгалтерская отчетность для оценки результатов текущей деятельности. Руководитель бухгалтерии (и вообще всякий руководитель) должен знать, кто нуждается в услугах его отдела как внутри компании, так и за ее пределами. Иными словами – кто его клиенты.

И бухгалтерия, обладающая монополией на предоставление учетных услуг внутренним клиентам, должна задаться вопросом: «Если бы наши внутренние клиенты имели возможность обратиться за услугами в другое место, сделали бы они это? Могли бы они получить нужные услуги дешевле, чем то, во что обходится организации ее собственная бухгалтерия?»

Подобные рассуждения применимы и к семейной жизни. Задайтесь вопросом: каковы потребности вашей половины? Может быть, он (она) предпочтет не вас при наличии выбора? Если ваш супруг постоянно возвращается домой поздно, на то должна быть причина. Если дети, которые тоже являются клиентами структуры под названием «семья», спешат пораньше вылететь из гнезда и редко навещают вас, тут тоже должна быть своя причина.

Клиенты – это все те, чьи потребности призвана удовлетворять организация. А как измерить удовлетворенность? Возвращаются ли они, чтобы снова удовлетворить свои потребности? Вернулись бы они, будь у них выбор? Клиенты в этом смысле отличаются от заинтересованных сторон, тех, чьи интересы необходимо учитывать (а иногда сдерживать их порывы) для того, чтобы вы могли реализовать цель своего существования.

Рассмотрим эту разницу подробнее.

Клиенты, потребители, заинтересованные стороны

Мне 30 лет назад довелось консультировать Департамент по делам детей и семьи округа Лос-Анджелес. Это ведомство занимается детьми из неблагополучных семей и жертвами жестокого обращения. Оно имеет штат социальных работников, которые специализируются на поддержке таких детей. Для начала я попросил этих специалистов определить свою роль: «Для чего вы здесь? Зачем нужен ваш департамент? Кто ваш клиент? Чьи потребности вы удовлетворяете?»

К моему немалому удивлению, ответы звучали примерно так: «Нам необходимо учитывать решения судебной системы, поскольку именно там решают, оставить ребенка с родителями или передать его под опеку», «Важно прислушиваться к прессе, часто критикующей нашу работу», «Нельзя игнорировать правительство штата, выделяющее финансирование». Где-то в конце списка упоминались и дети. О них чуть не забыли. Тогда я вышел на улицу, встретил женщину с ребенком и попросил их ненадолго присоединиться к нашему разговору. Указав на ребенка, я сказал: «Смотрите – вот ваш клиент. Именно его потребности вы должны удовлетворять. Остальные – правительство, пресса, суды и прочее – всего лишь заинтересованные стороны. Их следует удовлетворять ровно настолько, чтобы сохранить поддержку, необходимую для служения главному клиенту – ребенку».

Честно говоря, ребенок, который подвергается издевательствам, не принимает никаких решений. Как же он может считаться клиентом? И тут меня осенило: соцработник выступает в роли отсутствующего родителя, который должен принимать решения в интересах ребенка. Иными словами, он берет на себя роль эдакого «соцродителя» (я сам придумал это слово). Когда родители ребенка отсутствуют или не выполняют свою функцию (скажем, издеваются над ним, сидят в тюрьме, психически не способны к родительству), социальный работник становится соцродителем. Он представляет интересы ребенка и сам становится клиентом. В таком случае надо стремиться к удовлетворению его профессиональных требований, а не запросов судебной системы или СМИ. Речь идет именно о социальном работнике, который становится представителем ребенка.

После нашей сессии департамент даже разработал логотип, на котором рука взрослого держит детскую ладошку. Этот символ должен постоянно напоминать всем сотрудникам об их роли, о клиенте и его потребностях.

Важно различать клиентов, потребителей и заинтересованные стороны. Потребители – конечные пользователи вашего товара или услуги. Клиент же принимает решение о приобретении товара или услуги. Именно его потребность необходимо удовлетворять, иначе он не купит товар или услугу, не заплатит за них. Заинтересованные стороны, как следует из их названия, – это те, чье сотрудничество необходимо для того, чтобы организация удовлетворяла потребности клиента.

Потребности клиента необходимо удовлетворять максимально полно, иначе у вас не будет дохода. А вот запросы заинтересованных сторон следует удовлетворять лишь в той мере, которая обеспечивает их сотрудничество.

У клиентов, потребителей и заинтересованных сторон разные потребности, поэтому с ними нужно взаимодействовать по-разному. Когда мои дети были маленькими, я каждое воскресенье водил их куда-нибудь позавтракать. Впрочем, что значит «куда-нибудь»? У меня был любимый ресторан, который назывался LOVE (увы, его больше нет). Но угадайте-ка, куда мы ходили? Разумеется, в McDonald's. Кто принимал это решение? Мои дети. А платил за завтрак, конечно, я. McDonald's Corporation прекрасно знает, кто в данном случае принимает решение, а кто – клиент. Посмотрите на игровую площадку перед любым ее заведением. Посмотрите на их детское меню. Клиенты – дети. А я в данном случае – лишь потребитель, поглощающий еду, или просто заинтересованная сторона с кошельком.

McDonald's видит в детях клиентов, для которых нужно разрабатывать и готовить вкусную еду, а во мне – заинтересованную сторону, для которой важны привлекательная цена и бесплатная парковка.

Это очень важное различие, поскольку никакое руководство не может максимально удовлетворить все потребности. Цели, связанные с удовлетворенностью клиентов, являются определяющими (в большей или меньшей степени), тогда как цели в отношении заинтересованных сторон ограниченные (не допускается лишь нарушение определенных принципов). Рост продаж – определяющая цель, а ограниченная цель – доля безнадежных долгов не выше 5 %.

Какова же цель существования вашей организации? Что она должна производить?

Ответ: удовлетворенность клиентов. Это производственная (P) функция всякой организации. Заметьте, я говорю не об «удовлетворенности потребителей». Потребителями занимается отдел продаж, они – внешняя категория. Но у любой организации есть клиенты, внешние или внутренние. Если ваша бухгалтерия не удовлетворяет информационные потребности внутренних клиентов (то есть производственного или маркетингового отдела), это неизбежно ведет к проблемам. «Клиенты» – это те, для удовлетворения чьих потребностей создана организация (или подразделение), лица, принимающие решение о том, стоит ли расстаться с деньгами ради удовлетворения потребности.

Маркетологи проводят исследования, чтобы выяснить потребности клиентов – насколько, когда и по какой цене им нужен продукт. То же самое относится к любому руководителю в организации, будь то начальник производства, главный бухгалтер или шеф службы безопасности. Первым делом установите, кто ваши внутренние клиенты, затем определите, что им нужно, и, наконец, делайте то, что необходимо.

Ваша организация результативна в краткосрочной перспективе, если она удовлетворяет текущие потребности, ради удовлетворения которых существует. Это подтверждается тем, что клиенты возвращаются к вам, хотя могут получить те же или похожие услуги в другом месте.

Чтобы успешно исполнять производственную (P) роль, надо хорошо понимать те потребности, которые необходимо удовлетворять, и обладать «ориентированностью на достижения» (как это называют психологи) – стремлением довести дело до конца, выполнить работу как надо.

Администрирование (A): как управлять железной дорогой

Достаточно ли просто производить результаты, чтобы организация была здоровой хотя бы в краткосрочной перспективе? Что происходит, когда лидер – отличный производитель (P) результатов и целеустремленный человек? Таких людей – хороших, продуктивных, прилежных и надежных – обычно продвигают по службе и ставят во главе департамента или отдела.

Но теперь он уже не просто производитель (P) – ему приходится работать с пятью-шестью и более людьми. Он должен координировать и контролировать чужую работу, делегировать полномочия, осуществлять общее руководство процессом. Раньше он сам производил результаты, теперь ему нужно сделать так, чтобы система давала результаты. А это совсем иная задача. Вот почему нам нужна другая роль – администрирование (A).

А-роль тоже жизненно необходима для хорошего руководства. Именно администраторы должны обращать внимание на детали, систематизировать результаты производства (P), чтобы не надо было изобретать колесо всякий раз, когда потребуется что-нибудь перевезти. Кроме того, администратор заботится о том, чтобы организация следовала установленным принципам, нормам, правилам. Администрирование (A) нужно для того, чтобы компания выполняла свое предназначение эффективно. Оно нацеливает компанию на обучение, использование накопленного опыта, обеспечивает анализ успехов и создает предпосылки для их повторения.

Если вы производите результаты, ваша организация будет результативной. Если вы к тому же администрируете, то она будет эффективной. Успешное исполнение и производственной (P), и административной (A) роли сделает организацию в краткосрочной перспективе результативной, эффективной и прибыльной (возможно, это важно, если прибыль служит для вас критерием успеха).

Если человек выполняет роль производителя (P), но не справляется с администрированием, он неизбежно становится дезорганизованным. Такой сотрудник будет трудиться очень усердно (вероятно, даже усерднее, чем необходимо), но нерационально. Он будет таскать камень на спине, вместо того чтобы воспользоваться тележкой.

То же самое относится и к организациям. Бывает, что организация удовлетворяет потребности клиентов, однако ей недостает организованного администрирования. У нее нет соответствующей системы или же системы плохо функционируют. Цепочка поставок разбалансирована; система оплаты труда – лоскутное одеяло из индивидуальных соглашений; процессы и политика найма персонала хаотичны. Такая компания будет результативной, но неэффективной. Она может генерировать продажи, но ее прибыль будет низкой, а то и вовсе нулевой.

В Америке, когда хотят представить общие принципы менеджмента, часто приводят в пример управление железной дорогой. Как мы управляем железной дорогой? Прежде всего нам нужен машинист, который будет производить результат, то есть осуществлять перевозку. Машинист ведет поезд из пункта А в пункт Б.

Чтобы наша железнодорожная организация была прибыльной хотя бы в краткосрочной перспективе, нужны материально-технические средства, система сбора выручки, а также общедоступное расписание, обеспечивающее прибытие нужного поезда в нужный город в назначенное время. Надо следовать бюджету, контролировать затраты, разрабатывать необходимые системы и следить за их внедрением.

Все это – составные части роли администратора (A), которую должен выполнять человек, чей стиль соответствует необходимым требованиям. Он должен быть внимательным к деталям, вдумчивым и организованным. А вот для исполнения роли производителя (P) нужен целеустремленный человек, ориентированный на выполнение конкретных задач.

Предпринимательство (E): умение видеть сквозь туман

Помимо администрирования (A) и производства (P) железнодорожная компания должна еще и планировать дальнейшие действия – определять направление развития организации в постоянно меняющейся среде. Меняться может все – от демографических характеристик населения до запросов рынка и конкуренции со стороны автомобильных и авиационных перевозок. Как железным дорогам реагировать на подобные перемены? Принятие таких решений лежит на предпринимателе (E).

Если А-роль подразумевает систематизацию и реализацию существующих планов, то E-роль заключается в разработке планов и определении того, что организация уже сейчас должна начать делать иначе. Планирование касается не того, чем нужно заняться завтра, а того, что следует делать уже сегодня с учетом завтрашних потребностей и ваших ожиданий от будущего.

Роль предпринимателя (E) должна включать в себя творческий элемент, который я люблю сравнивать с умением видеть сквозь туман. Ведь будущее туманно. Вы не можете разглядеть его во всех подробностях. Приходится делать предположения на основе доступной ограниченной информации.

Человек творческий вглядывается в туман, видит фрагменты информации, которые то появляются, то исчезают, и распознаёт в них закономерности. Творческие люди умеют представить себе картину, которая должна сложиться при составлении большого пазла, задолго до того, как собраны все кусочки. Воображение помогает им заполнить пробелы, нарисовать законченную картину. Они видят большое ухо, потом – длинный хобот, потом – большую ногу и заключают: «Ага! Это слон».

Люди нетворческие ждут, пока туман рассеется, засияет солнышко и все станет совершенно ясным. И тогда они подойдут поближе, потрогают слона и даже понюхают его. И все равно не будут до конца уверены: «Ну ладно – может быть, это слон…» Такие люди не добавляют новую информацию, ничего не создают, а вот творческие личности, опираясь на воображение, заполняют пробелы в тумане.

Вернемся к нашей аналогии с железной дорогой. Роль предпринимателя (E) заключается в определении, какие старые станции закрыть и какие новые открыть, на каких линиях надо удлинить или укоротить составы, как часто на той или иной станции должны останавливаться поезда. Иными словами, E-роль состоит в выборе направления развития организации в меняющихся реалиях.

Помимо бизнес-предпринимателей, реализующих возможности коммерческого рынка, существуют социальные предприниматели, которые инициируют культурные и политические перемены, а также образовательные и художественные предприниматели, удовлетворяющие имеющиеся эстетические потребности и порождающие новые. Все они ценны для общества, и в условиях материального изобилия экономическое предпринимательство со временем станет терять значимость и даже подвергаться политическим нападкам. А вот социальное предпринимательство будет развиваться[10].

Поскольку перемены неизбежны и происходят постоянно, E-роль жизненно важна для хорошего лидерства. Если она исполняется должным образом, организация становится результативной в долгосрочной перспективе. Эта роль готовит организацию к удовлетворению грядущих потребностей. Если же в организации некому взять на себя роль предпринимателя (E), то она рано или поздно отстанет от более креативных и активных конкурентов.

Эта роль предполагает фокусирование внимания на будущем. Каковы будущие потребности существующих и потенциальных клиентов? Чтобы успешно предсказывать будущее, надо обладать творческим началом. Конечно, никто не в состоянии давать абсолютно точные предсказания, но к будущему нужно готовиться уже сейчас, а значит, есть риск того, что наши приготовления окажутся напрасными. Чтобы успешно исполнять E-роль, лидер должен быть творческой личностью, готовой рисковать.

Интеграция (I): достижение единства

Как там наши пять приятелей, отправившихся на озеро? Их дружба, чувство причастности к группе выливается в потребность делать что-то вместе: сначала посидеть в компании и выпить пива, затем пойти в поход и сообща сдвинуть камень или придумать новый план.

Процесс определения нового способа достижения конечной цели (переход от посиделок с пивом к походу) – задача предпринимателя (E). Организация похода (выбор места и времени встреч, распределение обязанностей по сбору припасов и т. п.) – задача администратора (A). Сам поход на озеро, а также удаление с дороги камня, мешающего добраться до цели, – задача производителя (P).

Но в чем общий знаменатель всех этих действий? Почему вообще эти ребята вместе пьют пиво, вместе идут в поход, вместе убирают камень?

Исследования показывают, что людям необходимо общаться друг с другом, взаимодействовать. Тюремное заключение – изоляция от общества, а значит, наказание. Какое наказание в местах лишения свободы считается самым суровым? Одиночная камера. Вспомните о психологических последствиях пандемии COVID-19: паранойя, депрессия. Всем нам жизненно важно общаться и контактировать с другими.

Поэтому, независимо от текущих или будущих потребностей, которые удовлетворяет организация, роль интегратора (I) постоянна и всегда необходима. Честно говоря, она вообще наиболее важна, и каждый руководитель должен следить, чтобы ее значение не преуменьшали в погоне за реализацией других ролей.

Некоторые лидеры придерживаются древнего принципа «разделяй и властвуй». Упор на P– и E-роли имеет смысл с точки зрения внешней интеграции, однако следует учитывать, как они реализуют принятые решения и стратегии и как это влияет на I-роль, то есть на внутреннюю интеграцию.

Майкл Платт, нейробиолог из Школы бизнеса Уортона Пенсильванского университета, как-то заметил: «Люди запрограммированы на общение друг с другом. У нас самое сложное и интересное социальное поведение среди всех живых существ». Мы – социальные создания и нуждаемся друг в друге. Порой мы заводим собаку или кошку лишь для того, чтобы ощущать себя нужным, чтобы хоть с кем-то взаимодействовать. В Соединенных Штатах некоторых собак специально обучают для того, чтобы они навещали пациентов в больницах: по данным ряда исследований, внимание и привязанность животного могут ускорить процесс выздоровления. (В Южной Калифорнии есть даже компания, предлагающая визиты миниатюрных лошадок к пациентам больниц и ветеранам.)[11]

Все в этом мире существует для того, чтобы служить чему-то еще. В этом суть P-роли. Если нечто служит лишь себе, оно подобно раковой опухоли, ведущей к смерти. Ручка, которой я пишу, бесполезна, если она не оставляет следов на бумаге. Дыхание – бесполезный процесс, если оно не доставляет в организм кислород. Ничто не функционально само по себе. Функциональность приобретается лишь по отношению к чему-то еще. Вот почему так необходима роль интегратора (I).

При правильном исполнении I-роль обеспечивает долгосрочную эффективность, ведь, когда люди работают слаженно, они не тратят энергию впустую. Выживание хорошо функционирующей команды не зависит от отдельного человека. Интегрирующим фактором является социальная система ценностей. Она не привязана к конкретным людям, и энергия не теряется. Развитие и поддержание связей – вот что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Люди, которые успешно выполняют I-роль (то есть умеют объединять других), могут стать не просто хорошими менеджерами, но и настоящими лидерами.

Роль интегратора (I) чрезвычайно важна, однако она не должна существовать в вакууме и быть единственной. Организация, сосредоточенная исключительно на интеграции, превращается в социальную структуру для приятного времяпрепровождения. Она перестает быть продуктивной. Если у нее есть экономические цели, но она исполняет лишь I-роль, то ей грозит быстрое банкротство.

Что произойдет, если организацией будет управляет руководитель, блестяще исполняющий роли производителя (P), администратора (A) и предпринимателя (E)? Если это компетентный, целеустремленный, результативный производитель-реалист, а заодно и выдающийся администратор, отлично поддерживающий порядок в коллективе (при котором все хорошо организовано и выполняется правильно и в срок)? Иными словами, что, если организация станет результативной и эффективной? Более того, что, если этот руководитель будет превосходным предпринимателем, постоянно адаптирующим и совершенствующим организацию, чтобы она по-настоящему развивалась и приспосабливалась к меняющейся среде? Все будет отлично. А теперь представьте, что произойдет с такой организацией, когда ее лидер уйдет из жизни.

Организация тоже прекратит существование. Почему? Потому что, хотя P-, A– и E-роли необходимы, их недостаточно для долгосрочной результативности и эффективности организации.

Управление организациями должно быть нацелено на долгосрочное выживание. Возьмите хотя бы католическую церковь. Она существует уже 2000 лет и, скорее всего, просуществует еще столько же. Почему? Причина в том, что она выработала систему ценностей, с которыми отождествляет себя каждый ее член, независимо от того, кто в данный момент занимает папский престол.

Для достижения этого необходима реализация I-роли.

Интеграция означает изменение «сознания» организации с механистического на органическое. Это подразумевает создание набора общепризнанных ценностей, которых будет придерживаться организация[12]. Если роль интегратора (I) исполняется должным образом, люди учатся работать как команда, а не как кучка разрозненных личностей.

По сути, интеграция создает атмосферу, систему этических и поведенческих норм, которая побуждает всех трудиться сообща, чтобы никого нельзя было считать незаменимым.

Роль интегратора (I) может исполнять как отдельный человек, так и система институционализированных ценностей. В демократической стране I-роль реализуется через конституцию, которую чтят и защищают граждане. При диктатуре эту роль исполняет автократ, зачастую при помощи демагогии и/или угнетения.

Интеграция может быть либо механистической, либо органической.

Взгляните, например, на стул. Он интегрирован, но лишь механически. Если одна из ножек сломается, три остальные не сплотятся, чтобы поддержать пошатнувшуюся структуру. Между частями стула нет внутренней взаимозависимости, органической взаимосвязи. Тут поможет лишь внешнее вмешательство.